任正非：奋斗着 活下去，本文主要内容关键词为：任正非论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导力：从英雄到职业化
什么是好领导？在任正非的眼里，就是——要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。这是克劳塞维茨《战争论》中一句著名的话，也是任正非极为推崇的一句话。任正非进一步阐释道：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样”。
创业时期，任正非在集体主义大原则之下，鼓励员工争当各个领域的“英雄”。华为很多高级管理者都是从英雄团队里选拔出来的。对于高层管理者，任正非主张“管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务”。
2000年以后，华为进入了职业化、流程化管理为特点的第二次创业阶段。此时，在任正非看来，无为而治是企业治理的最佳境界。所谓“无为而治”，就是企业不需要人控制也能自行达到既定目标，即通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。“要做到无为而治就要实现职业化管理。什么是职业化？就是在同一时间、做同样的事的成本更低。……第二次创业的一大特点就是职业化管理，就使英雄难以在高层生成。”对于这些高级管理者，任正非主张：“一定要摒弃想成为个人英雄的想法，淡化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩”。
华为曾经是一个“英雄”——创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。任正非总结道：“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二代创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展”。
战略思维：灰色管理
长期以来，华为的国际化战略路径和以客户为中心的整体战略为人称道，其实，能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”。
能够真正体现任正非战略思维的是“灰色管理”：“管理不是非黑即白，而是介于黑白之间的平衡力量，即灰色”
2005年，任正非对变革的论述中，阐述了他的灰色思想：“我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调效益的管理变革。在这个变革时期，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革的，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反……在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点，介于黑与白之间的灰度，是很难掌握的。”
“灰色”在任正非的概念里不仅仅在于变革管理上，作为战略思维，它几乎涵盖了公司内部人际关系到企业道路选择的各个层面。
任正非所谓的灰色管理不是指软弱、妥协，它要求管理者既要坚持原则，又要善于找到让员工心甘情愿去接受的变通方法。在处理公司内部人际关系上，任正非要求干部、主管保持冷静，千万不能有浮躁的情绪，要戒骄戒躁、收敛自我，少一些冲动，多一些理智。他还要求干部、主管学会灰色管理，各级主管无论是在经营上还是在变革中，抑或是日常工作中遇到问题时，都不应有极端的态度。
华为的发展历程显现了灰色管理思想的演进路线。创业初期，华为迫切需要扩大规模，员工素质不均衡，干部素质较差，这就需要充满“狼性”的“严格的管理和控制体系”。但随着各项管理变革落实，一切管理都趋近于流程化、制度化后，这种严厉而苛刻的管理制度已经不再适合。任正非认识到，企业的发展要保持节奏，宽严有度。1999年以后，华为逐步进入平稳发展期。管理、提高成为发展的主旋律。任正非开始在华为营造更细化、更富有人文色彩的管理环境。
2009年，任正非总结道：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化……只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。”这正是任正非“灰色管理”思想对职业化和变革的深度阐释，是任正非企业管理路径选择的东方智慧。
华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。同时，在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制
任正非再次强调，“管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解、开放、妥协、灰度”。
公司治理结构：打造内外部利益共同体
从广义上讲，公司治理结构不仅涉及所有者与企业的关系，还包括相关利益集团（管理者、员工、客户、供货商、所在社区等）之间的关系。任正非对处理这两种关系上都有着独到见解。华为实行全员持股，股东和管理层几乎是一体的，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。同时，在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。
为什么要实行员工持股呢？任正非清醒认识到，“公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。”作为早期的激励机制，华为的这个平衡点就是员工持股。
同时，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。“努力探索按生产要素分配的内部动力机制。华为决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这种方式除了体现在公司内部，华为公司与员工之间通过内部股票，将利益捆绑在一起；还体现在公司外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结成利益共同体，即利益均沾。利益均沾的发展模式吸引了包括竞争对手在内的众多机构与华为展开合作。
将矛盾的对立关系转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力正是任正非处理此类问题的不二法宝。
在决策机制上，华为实行三权分立的民主集中制。任正非所说的民主集中制是指，“让公司员工发表自己的看法，然后对所有的意见进行统一、讨论，最后得出结论。公司要避免对最高领导权威的迷信，反对各种形式的独裁专制，而避免这类现象的最好方法就是成立一套完备的体系，这样公司才能够得到‘无为而治’”。
关于这种民主集中制，任正非曾详细表述：“公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止了一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧”。
华为的这种制度打破了传统企业任人唯亲的弊端，不是领导人说了算，而是按全体公司员工共同的意见和决定来执行。这种分权的治理模式，可能使效率下降一点，但是也避免出现决策的重大失误。
为进一步减少战略决策失误，积极稳妥地带领华为快速向国际化大公司发展，2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT（经营管理团队）和四大委员会决策组织。华为新的决策组织与制度是任正非探索国际化企业发展道路上的重要支点。“只有加强个人权威的否定，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖于任何人的组织。”
组织机构：不稳定的矩阵
1998年，华为员工近8000人，但组织结构仍沿用集中管理制度，管理难度大、效率低下，更为严重的是，无法促发新的生长点，结构性危机日益显著。1998年初，华为开始有选择、有步骤地进行事业部制试点。在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部。2005年，华为收购英国电信制造商马可尼失利。这表明，华为的企业规模正在成倍地扩大，领导层如果仍沿用原有的组织结构和管控模式，自然是行不通的，改革和放权势在必行。为此，华为通过人力资源管理委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。这标志着华为组织结构的重大转型——由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。
任正非主张建立的是一种可以有所变化的矩阵结构，“矩阵式管理结构是公司的唯一出路，公司所有的制度都应有强化矩阵机构的思想，如充分授权、加强监督等。否则，官僚就会妨害公司的进步。但是，矩阵结构要不断演进”。《华为基本法》认为：“公司组织的矩阵结构，应该是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础”。华为所在的电信产业处于急剧变化中，必须建立起一种既可保持相对稳定、又可迅速调整以适应变化的组织结构。华为永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。
2009年，在全球金融危机下，任正非疾呼“让一线直接呼唤炮火”，这不仅仅是应对危机、回到利润原点的权宜之计，更是组织流程变革的探索：任正非呼吁华为的组织和运作机制要从“推”到“拉”，从中央高度集权到“让听得见炮声的人来决策”。
“我们过去的组织和运作机制是‘推’的机制，现在我们要将其逐步转换到‘拉’的机制上去，或者说，是‘推’、‘拉’结合、以‘拉’为主的机制。……我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批）。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。”
同时，任正非进一步阐述了整个组织结构的运作机制：“公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行……一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付）的综合能力”。
技术研发：掌握核心、开放周边
在技术上，任正非一贯主张自主研发，掌握核心技术。“掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。”
从创立之初，任正非就一直坚持自主研发为主，他反复提醒：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命。华为的目标是，把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。”
在以自主研发为主、掌握核心技术的基础上，任正非提出建立广泛的技术联盟，吸取、借鉴、购买已有的先进技术，为己所用，用以降低开发成本、缩短开发周期。用任正非的话说，这样可以“使自己的优势得以提升”、“优势更优势”。
技术在哪一个阶段是最有效、最有作用呢？任正非主张“要去看清客户的需求，客户需要什么就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为‘先烈’”，明确将“技术导向战略转为客户需求导向战略”。
营销：客户是存在的唯一理由
任正非始终认为，华为公司总是不断地回到最根本的问题——客户的需求是什么。
在任正非看来，“必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向，就不会有大的错误，不会栽大的跟头”。
在“关注客户需求，才能做到客户满意”的思想指导下，华为经常进行客户满意度调查，搜集信息，以用户的意见为努力的方向。华为对客户的细心之处，在于把关注客户的工作落到了实处。
为了加强对服务用户的认识，任正非在内部提倡自我批判，而客户经理制也在2002年转变为客户代表制。任正非说：“市场营销系统的自我批判因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场”。
说到底，客户是华为之魂，华为生存下来的理由就是为了客户。因此，华为从上到下都要围绕客户转，而不是只有一两个高层领导建立客户价值观，只有全体员工都建立了客户价值观，才能实现客户服务的流程化、制度化，才能实现无为而治。
人力资源：不断新陈代谢
华为的人力资源管理无疑是任正非坚持中国实际、引进西方管理制度的典型，但这方面华为时常惹人非议，“集体辞职”、“自由雇佣制”、“末尾淘汰制”……归结起来任正非的人力资源管理思想就是不断新陈代谢来激活队伍。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。市场部所有办事处主任以上的干部采取竞聘方式进行答辩，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而任正非的真实用意，却更加深远。创业期涌现的一批个人英雄，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。集体辞职，让大家先全部“归零”。而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。
发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对这次事件给予了高度的评价：“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”
与这种思想一脉相承，任正非坚持华为实行自由雇佣制，并将此写入《华为基本法》。他认为自由雇佣制可以有效地调动员工积极性，并使公司具有持续的竞争力。对此，他在《华为的红旗到底能打多久》中做出了阐释：“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际”。
自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。自由雇佣制对双方都起到了威慑作用，更有利于矛盾的协调，是企业稳定的重要因素。
自由雇佣制能够实现的一个重要途径就是末位淘汰。任正非认为，“要激活整个队伍，必须要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工。在华为贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。”
末位淘汰制实行到什么时候为止？“借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是‘活力曲线’，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，华为在这个问题上也不是一个三、五年的短期行为。但也不会草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。”
企业文化：从土狼到狮子
1988年到1995年之间，任正非主要采取粗放化的“三高”（高效率、高压力、高工资）管理模式，与此相适应的是它的“狼文化”，二者共同推动华为在国内攻城略地。华为的第一次创业是企业家行为，而其军人出身、浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为，他曾经对“土狼时代”的华为精神作了经典概括：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合，强调组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
当成长为一家全球化的大企业时，华为早期的“狼文化”难以与国际主流对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。2000年之后，华为日渐淡化过去特色鲜明的“传统文化”，“狼文化”日趋弱化。华为文化中的核心部分，继承追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作的传统，又要在新形势下追求规范、精准的职业化行为，被归结为符合国际化和职业化需要的普遍性商业文化。
2006年9月，华为三级干部后备队第一期结业。任正非在结业证书上写下：“只有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”艰苦奋斗永远是华为企业文化的内涵。
同时，任正非和华为管理层开始积极探索华为文化的转型。奋不顾身、不屈不挠的土狼心态逐渐变为狮子心态，逐渐走向开放和自信。“土狼时代”，成长是第一要务，公司的绩效考核体系给员工带来很大的压力。而作为“狮子”，需要进行经营计划与科学协同。因此，理想状态是企业既要有狮子的整体竞争力，又要保持土狼的活力。
“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！”这其中体现出了追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心。
危机意识：活下去，仍是唯一的目标
任正非的危机意识源自他对市场的深谋远虑，渗透在华为发展的每一个阶段。对于这种危机意识，任正非认为绝不是危言耸听，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
在《华为的冬天》一文里，任正非说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。一定要让员工有危机意识。”
2007年，任正非再次警示：“活下去，仍然是我们唯一的目标。今天IT业日新月异的发展，以及世界巨头快速的进步，我们仍不能有一刻的松懈。我们一天不进步，就可能出局。我们要向‘狮子’学习，学习与借鉴别人的做法，还要想着如何与‘狮子’共渡难关，甚至向‘羚羊’学习如何跑步。……无论多大的公司，无论在哪个阶段，管理者都要清醒地认识到生存是唯一的理由。每个管理者，需要不断挑战自己，少一些抱怨，多一些努力，跟公司一起奋斗着、活下去。”