突破性创新：国外理论研究进展和实证研究综述，本文主要内容关键词为：研究进展论文,突破性论文,国外论文,理论论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当现有产品的性能属性限制了潜在消费者的数量或负向影响了现有客户的消费习惯和行为时，突破性创新(radical innovation)就会产生[1]。这种创新往往不是源于实验室，而是来自供应方的压力和技术推动[2]。照相机、电话、晶体管收音机、复印机、 MP3、电子书阅读器等都曾是特定时代成功的突破性创新产品。
突破性创新是指企业引入包含与现存产品不同或比现存产品能更好满足关键用户需求的新技术[3]，是成功的开拓性产品、服务或商业模式，它有效地改变了主流市场的需求，并且突破了以往的竞争范式[4]。这些新产品和新商业模式通常具有一整套全新的绩效特征，可以使企业的绩效提高5倍及以上，并能够节约30％及以上的成本[1]。
企业进行技术创新的本质意义在于获取竞争优势。大量研究已经揭示了作为一种重要的技术创新类型的突破性创新对于企业保持销售增长和盈利所具有的关键作用。成功的突破性创新可以为企业创造全新的核心产品，使企业进入一个具有庞大潜力的新兴市场，并成为后续阶段业务增长的新动力。许多大企业的管理者已开始认识到突破性创新对于组织战略变革和业务重建的重要性[5]。关于新产品开发管理的最新研究发现，平均而言，最佳产品创新企业获得的近半销售额和利润都来自于3年内新上市的突破性产品[6]。在美国，三分之一以上的技术创新是首创的或突破性的，它们是美国经济持续繁荣的主要动力[7]。根据Hill和Rothaermel[8]的调查，在北美地区企业中，95％的高层经理认为，企业必须成为本行业的创新领导者才能保持竞争力，必须通过提供突破性的产品和服务来满足潜在的顾客需求、开辟新市场或改变现有的市场竞争结构。著名战略管理研究学者、《竞争大未来》的作者Hamel甚至认为，“打造能够系统化实现突破性创新的企业是这个时代最重要的商业问题”[9]。
从当前经济全球化、信息技术革命和国际产业发展的角度看，公司间的竞争正逐渐从生产制造阶段前移到产品研发阶段或后移到整合营销阶段，而能够产生超额竞争优势的突破性产品、服务和商业模式往往在这两个阶段中产生。鉴于此，实施突破性创新对于企业生存和发展的意义具有更重要的意义。
近年来，我国企业的创新实践有了较快发展，但仍有较大比例的企业采取以集成创新、模仿创新和渐进创新为主的创新模式。对于国内企业而言，突破性创新还是一种相对较新颖的创新形态，高层管理者对于如何有效实施突破性创新来获取超额市场绩效还缺乏足够的经验。现有的大多数突破性创新研究是针对国外企业展开的，国内的突破性创新研究起步较晚。利用中国期刊网、万方数据以及维普资讯等中文数据库，以“突破性创新”作为主题词和关键词的复合检索结果显示，目前国内关于突破性创新的中文学术论文多以描述性和概念性辨析研究为主，仅有极少数学者对突破性创新进行了探索性的实证研究。随着中国经济的迅速发展以及全球化进程的逐渐加快，越来越多的本土企业希望借助突破性创新在激烈的国际竞争中获取更大的战略优势。基于这样的事实，系统分析突破性创新的形成动因、创新过程及其在创新和技术管理研究中的实证应用，不仅有助于更好地为国内企业实施突破性创新提供实践参考和指导，而且能为今后我国学者开展突破性创新的相关理论和实证研究提供有益的启示和借鉴。
本文的结构安排如下：首先，对突破性创新的概念和内涵进行详细界定，论述突破性创新的理论和实践意义；然后，对突破性创新与其他一些重要的技术创新类型(如渐进性创新、结构性创新、模块化创新等)进行比较，并分析突破性创新的类型和特征；接着，阐述突破性创新的过程和管理模式，系统评介近年来国际权威期刊发表的有关突破性创新的实证论文，对论文的研究设计、研究问题及研究结论进行全面综述；最后，对全文进行总结，并指出有关突破性创新的进一步研究方向。
1 突破性创新的概念、内涵和意义
在英文文献中，突破性创新对应的专业词语有两个——“radical innovation”和“breakthrough innovation”。自Abernathy和Utterback[10]最早提出突破性创新的概念和理论框架以来，随着技术创新研究的不断深化和企业创新实践的发展，学者们对突破性创新的概念和内涵进行了进一步的细化和拓展。例如，Kotelnikov[11]认为，突破性创新是在工艺、产品和服务领域出现的一种戏剧性的变革，这种变革会改变现有的市场和产业，并创造出全新的行业和市场。Godoe[12]认为，突破性创新是一种推动技术更新、大范围取代现有产品的创新模式。 March[13]从现有技术的开发(exploitation of existing technology)和新技术的探索(exploration of new technology)两个方面对突破性创新进行了界定，认为开发必须是改进或拓展现有的产品或工艺，而探索则是对全新产品或工艺的突破。Montaguti、Kuester和Robertson[14]认为，突破性创新是采用突破性的方法研发新技术和新产品的一种动态过程。 Tidd、Bessant和Parvitt[15]指出，突破性创新涉及新技术的开发，产品的设计、试制、生产、营销和市场化的一系列环节，是包括技术、组织、营销、管理等一系列活动的集合。概念界定是开展深入研究的基础。笔者在既有研究的基础上，对突破性创新的概念和内涵进行了归纳，如表1所示。
无论在国家的宏观层面上，还是在企业的微观层面上，进行突破性创新的意义都是十分重大的。技术演化的发展史昭示：在历史上曾经发生的后发国家赶超先进国家的案例中，突破性创新及其链式反应形成的新技术和新兴产业集群是实现赶超的关键，其中突破性创新扮演了后发国家追赶先进国家的技术内核和根本的角色。
Schumpeter[20]最早对经济周期和产业发展史进行了深入研究。他认为，创新是打破经济均衡、推动国家经济发展的主要动力，这种在新技术、新材料、新产品、新基础设施以及新制度和新组织模式上的创新往往导致后发国家利用新兴技术和优化后的产业结构对经济发达国家进行超越。Freeman和Soete[21]指出，Schumpeter所研究的经济周期其实是一种技术/经济范式的变更，其本质是突破性创新的群集。这种技术/经济范式变更的著名案例是众所周知的几次工业革命，而这几次工业革命导致全球经济中心和科技中心发生了“英国→德国→美国等”的国家层次上的转移。在企业层面上，突破性创新的重要性更是不言而喻。一项突破性创新因其在技术或产品体系中的突出地位，往往会形成产业的技术标准或对产业技术标准的制定产生至关重要的影响，从而对追赶企业构成巨大的技术壁垒。历史上，晶体管的出现几乎击败了所有的电子管生产企业，数码相机的发明颠覆了传统胶卷产业，分子生物学的进步使得一大批新兴制药企业崛起，等离子洗衣机制造企业正在侵蚀传统洗涤用品公司的市场份额，新能源、新材料、航空航天等科学技术的发展促进了人类社会文明的更大进步。
2 突破性创新的类型与比较
突破性创新是相对于渐进性创新而言的。渐进性创新是对现有技术的微小改变和调整，是一种基于现有知识和资源的能力改进型创新，是从主流顾客关注的方面来改进产品或服务的属性[22]。就创新项目本身的技术特性而言，有些渐进性创新是对技术和产品的简单微调，因此对公司的技术能力和资源配置的要求相对较低。与此相反，突破性创新建立在一整套不同的科技原理之上，虽然有时突破性创新也会给现存企业带来巨大的难题，但却常常是新企业成功进入市场的基础[4]。
Henderson和Clark[17]讨论了结构性创新、模块化创新、渐进性创新及突破性创新之间的区别。他们认为：结构性创新是通过挖掘现有技术(如材料、加工方法、制造工艺)来改变元件连接的方式，并维持其核心设计概念不变；模块化创新是使一个或多个元件发生变化而元件间联系保持不变(如数字电话替代模拟电话、控制柴油发动机中的电子引擎)；渐进性创新是加强现有技术、对产品技术进行较小改进，而元件间的联系不变(如改进吊扇的马达或叶片设计)；而突破性创新则是以全新的科学技术替代现有技术，同时产品构架发生革命性变化，从而产生新的应用、开拓新的市场甚至形成新的产业(如雷达、喷气发动机、微处理器等产品的产业)。
美国Rensselaer Polytechnic Institute的Richard Leifer教授领导的突破性创新研究小组在斯隆基金会和美国工业研究院的资助下，对IBM、通用电气、杜邦、3M等企业研发的12个突破性创新项目进行了长达6年的纵向案例跟踪，结果发现：渐进性创新通常是强调对现有产品和服务进行成本或性能的改善，必须依靠开发能力；相比之下，突破性创新则关心以全新的理念或全新的技术或相当大的成本缩减为基础的新业务或生产线的开发，这种创新可以改变整个产业的竞争结构，因此需要探索能力[1]。在仔细观察这些突破性创新项目的技术演化和市场应用轨迹后，他们归纳出突破性创新的3种类型：
(1)在现有业务部门的技术或市场领域内的突破性创新。这种类型的创新项目旨在替代现有的产品和技术，所针对的顾客群体和市场与现有产品基本相同。例如，尽管通用电气公司开发并推向市场的核磁共振造影技术是一项突破性创新，但是通用电气公司的医疗系统业务部门早已服务于这一技术的应用市场。这种类型的突破性创新加强了一个企业在所熟悉的主流市场中的地位，旨在服务于现有顾客的某个项目构想，在技术原型酝酿成熟时和准备推向市场的过程中就已经有了明显的归宿地。
(2)居于企业现有业务的“空白地带”的突破性创新。这种突破性创新产品居于公司现有两种业务市场之间的空白地带，最终要么是形成一个新的业务部门，要么是公司现有的业务部门将其业务范围扩展至这一突破性产品领域。
(3)在企业现实发展战略背景之外的创新。这种类型的突破性创新开辟了不同于以往的全新市场和全新产品线，因此具有最大的组织不确定性。要成功研发这样的突破性创新，企业要么必须重新建立新的战略规划，要么必须将这样的创新项目剥离为一个独立的内部风险投资企业。
3 突破性创新的过程与管理
理论研究和产品开发实践都表明，成功的技术创新应该是一个系统的过程体系。作为一种重要的创新类型，突破性创新也是如此。突破性创新的成功实施不仅仅是研发部门的责任，营销部门、财务部门、制造部门等都应是其中的重要参与者。突破性创新实质上是一项组织过程，在这个过程中伴随着一些重要的管理挑战。
根据Leifer等[1]的跨案例纵向研究结果：企业在实施突破性创新的过程中普遍面临7种关键的管理挑战；为了应对这些挑战，企业必须具备一些关键的独特性组织能力。笔者对此进行了总结，如表2所示。
(1)抓住“模糊前端”的突破性构想。产生创新构想、识别创新机会和对机会价值进行评估，是企业弥补其技术资源存量与突破性创新实施之间差距的三项基础活动。这一组动态活动构成了突破性创新生命周期中模糊前端的初始阶段。在创新过程中，研发团队可以通过环境扫描来识别和产生新创意，通过与顾客直接接触、与销售人员讨论、评估竞争对手的产品、进行内部评价与讨论等快速进行新技术机会的价值评估。
(2)管理突破性创新项目。创新过程中的高风险使得将不确定性作为例外管理不太切合实际。企业要想处理好在突破性创新过程中面临的组织、技术、资源和市场上的不确定性，就需要构建不同于传统创新的管理体系和能力，包括建立突破性创新团队成员的预期、辨识和追踪不确定性、开展组织学习、实施资源获取战略、管理与公司内部其他部门间的相互联系以及确立突破性创新项目的合法性。
(3)研究突破性创新市场。在进行突破性技术研发的同时，企业还应该尽早对市场展开研究。这样做是基于三方面的考虑：一是对市场的洞察和选择会影响突破性技术研发的路径和方向；二是资助研发投资的决策人在为新技术寻找市场应用方面非常慎重，他们更有可能支持那些显示出具有市场前景的创新项目；三是对于那些在现有业务部门中具有明确应用目的的创新产品而言，进行市场研究可以增强业务部门对突破性创新产品的可接受性和支持程度。
(4)解决突破性创新商业模式中的不确定性问题。商业模式是将技术等投入要素转化为顾客和市场价值的逻辑框架和结构，描述了企业之间交易内容、结构与治理方式的结构安排，进而阐明了公司的突破性创新将如何为客户和企业自身创造经济价值[1]。商业模式问题很少出现在对现有产品进行渐进性创新的过程中——因为渐进性创新中的顾客和市场都是已知的，产品价格、产品改进过程中的资源配置模式以及产品商业化体系中的准则都是已经建立好的。但是，突破性创新项目却不同于此：对于突破性创新项目，企业必须将核心战略、运营流程、基础设施、客户界面、成本结构等问题结合起来进行系统考虑——因为这些要素是相互影响的。
(5)弥补突破性创新过程中的资源差距。由于突破性创新比渐进性创新具有更大的风险和不确定性，掌握资源配置的企业决策者一般不愿意资助这样可能变成“黑洞”的项目，因此，应对获取资源和能力所面临的挑战，就成为企业在研发突破性创新过程中面临的一个关键控制点。这些资源可以通过内部发展来获得，当然，在一个开放式的创新网络中，拥有关键的互补性资产的外部联盟伙伴是一个非常好的资源构建渠道。
(6)加速从突破性创新项目向实际运营状态的转变。随着突破性创新过程的推进，创新项目必须顺利实现从项目研发到产品商业化阶段的转移。Abernathy和Utterback[10]提出了一个产品创新的动态转移模型，即随着技术的演化，新产品开发会经过流动、转换及专业化3个阶段。在第一阶段中，技术与市场的不确定性较高，新产品往往通过顾客定制化来满足利基市场，用户需求具有歧异性、产品设计具有多样性，创新的重点在于产品性能。在第二阶段中，技术和市场的不确定因素减少主导设计出现，产品及组件形成标准化，过程创新占先，企业从事基于产品差异化的市场竞争，消费者对产品有了偏好性选择。在第三阶段中，竞争的焦点是成本缩减，生产效率和规模经济被强调，生产流程标准化，过程创新成为主导设计。该模型告诉我们，为了加速从突破性创新项目向实际运营状态的转变，企业需要精确评估创新项目和生产项目的转移准备，为成功转变构建相应的人力资本、制度规则和流程结构，并在组织各部门之间建立交互配置的协同能力。
(7)构建突破性创新能力及其相应的管理机制。尽管一些成熟的大型企业拥有雄厚的资源储备，但却并未获得实施突破性创新的持续创新能力。这是因为这些企业往往被其现有的组织惯例和常规所束缚，无法基于创造性、灵活性和战略柔性发现具有巨大市场潜力的突破性创新机会。因此，企业需要构建突破性创新能力及其相应的管理机制，通过构建企业内外部协作关系网络，克服核心刚性以获取创新租金。
4 突破性创新的实证研究分析
根据Tushman和Anderson[16]的界定，突破性创新是一种高度非连续性的、具有革命性本质的创新，需要全新的科技知识和资源，并淘汰现有的技术和产品，是一种能力破坏型的创新。从技术的视角看，这类创新具有两个非常重要的特征：第一，它们提供了一套与当前市场具有根本性区别的产品和服务属性，这些属性至少在开始时并不被当前客户所看好，最初还无法与主流产品进行竞争；第二，随着时间的演进，当前客户所看重的性能属性会极为迅速地得到改进，以致这项突破性技术随后能够打进主流市场，直至完全取代传统市场中的老产品。正是由于突破性创新在市场价值创造和企业利润获取方面具有巨大潜力，因此，近年来一些国外学者开始着手进行突破性创新领域的实证研究，且进展十分迅速，一些研究成果相继发表在《Academy of Management Journal》、《Academy Management Review》、《Administrative Science Quarterly》,《Management Science》、《Strategic Management Journal》、《Journal of Marketing》和《Journal of Operations Management》等组织与管理领域的国际顶尖学术期刊上。
通过对发表于1984—2011年期间的相关文献进行深入回顾，笔者发现，总的来说，关于突破性创新的既有实证研究主要侧重于考察两方面的问题：第一，作为一种创新范式，突破性创新的过程模式和技术演化轨迹具有哪些独特特征；第二，既然突破性创新对于企业获取持续竞争优势如此重要，那么这种创新是如何产生的、什么因素驱动成功的突破性创新。进一步进行文献梳理发现，既有研究主要从技术演化、组织、战略、文化、网络、资源以及市场等方面对突破性创新的关键驱动因素进行了考察。
4.1 突破性创新的技术演化和过程模式
一些学者考察了突破性创新在技术演化轨迹、创新模式和创新过程方面的特征。基于23项实证研究的元分析，Damanpour[23]发现：管理强度、正式化和职能差异化等变量对创新绩效具有显著影响；相对于创新类型(突破性创新和渐进性创新)，产业类型和组织类型更适合于作为这些前置因素与创新绩效间关系的调节变量。Tushman和O'Reilly[24]发现：渐进性创新虽然对短期成功是必要的，但却无法满足企业长期增长的需要，而产品的每一次更新换代都需要完全不同的战略、结构、文化和领导技能；在新兴市场中，新技术和灵活性是至关重要的，而在成熟市场中，成本、效率和渐进性变革更关键，因此管理者必须创建二元性组织来实现渐进增长与突破性创新的平衡。Rice等[25]考察了突破性创新的管理过程，对8个突破性创新进行跨案例研究，结果显示，相比其他创新阶段，模糊前端的有效管理对突破性创新成功率具有更大的影响。Sood和Tellis[26]对12个突破性创新产品的历史事件进行分析发现：突破性创新的技术演化轨迹具有与渐进性创新不同的S型曲线模式；在创新早期，突破性创新的技术性能通常低于渐进性创新；随着创新演化，其性能最终会远高于渐进性创新。Bers等[27]提出了促进突破性创新项目开发的加速模型。Zhang、Di Benedetto和Hoenig[28]考察了突破性创新和平台创新的绩效的影响因素，利用103家跨国公司在华子公司的调研数据，实证发现突破性创新和平台创新都引发了随后的知识利用，而知识利用在两种创新模式与创新绩效之间发挥了中介效应。利用线性回归技术，Valle和Vazquez[29]发现活动重叠性、跨部门整合和团队有效性可以显著降低突破性创新的研发时间和研发成本，并提升突破性创新的性能优越性。
4.2 突破性创新的组织驱动因素
在突破性创新的组织驱动因素方面，一些学者研究了组织规模对突破性创新的影响，并发现，相对于大企业，规模较小的企业更有可能实现成功的突破性技术创新[3]。但一些学者通过对跨国公司进行实证研究发现，该命题并没有得到支持。事实上，一些证据表明大公司更有可能进行突破性创新——因为大公司拥有更多的技术专家[22]。还有研究人员发现，在食品加工行业，不同的组织结构会驱动不同类型的创新，传统的分权化组织结构更有利于渐进性创新，而技术资源集中配置和集权化的决策制定更有利于突破性创新[30]。Nonaka[31]对日本高技术企业如何进行突破性创新进行了跨案例考察，发现建立二元组织和进行创新授权可以显著促进突破性创新的有效性。Robeson和O'Connor[32]基于委托代理理论的视角考察了治理机制对突破性创新的影响，发现董事会参与、董事会背景多样化以及董事会决策制定风格均对突破性创新绩效具有正向影响，而董事会规模与突破性创新绩效呈倒U型关系。 O'Connor和De Martino[33]研究了突破性创新的组织管理问题，发现突破性创新和渐进性创新在项目团队的组成要求方面是不同的，成功实施突破性创新需要重视企业内外部的非正式研发网络的建设，很多突破性创新项目失败的原因在于项目团队面临的创新风险和报酬激励不匹配。Parry等[34]研究了产品开发模式对突破性创新的影响，发现构建跨职能小组、对技术人员实施弹性时间工作制可以显著提高突破性创新的研发效率。
4.3 突破性创新的战略驱动因素
在突破性创新的组织驱动因素方面，Chandy和Tellis[35]发现存在一种“既有企业咒语”现象，即当突破性创新出现后，大多数既有主导企业不但不会投身于突破性创新的开发，反而会加大对渐进性产品的投资，试图保持原有的领先优势，而这最终会导致其绩效下滑。Stuer等[36]通过案例研究发现，建立跨界机制进行环境扫描来提升创造力、利用跨学科设计方法来培育创业精神对研发突破性创新具有重要意义。Koberg等[37]对美国电子业和航空业的实证研究结果显示，设计合理的管理流程及综合性的组织发展战略是实现突破性创新的有效措施。 Hill和Rothaermel[8]发现使用实物期权方法进行价值评估可以显著提高既有企业突破性创新的成功率。Zhou、Yim和Tse[18]研究了战略导向对突破性创新的影响，将战略导向细分为市场导向、创业导向和技术导向3个维度，实证结果显示市场导向和技术导向对技术驱动型突破性创新绩效具有更大影响，但对市场驱动型突破性创新绩效没有影响，而创业导向同时驱动这两种突破性创新绩效。Hinkler等[38]对全球制药产业的突破性创新研发进行了考察，通过对美国食品和药物管理局历年批准的1500个新药进行实证分析，发现先前的突破性创新的成功经历会显著影响当前的突破性技术研发，与采取内部开发战略的企业相比，采用合资和联盟战略的制药企业会获得更多的突破性创新产品。
4.4 网络视角下的突破性创新驱动因素
近年来，一些学者开始从社会网络、社会资本、顾客参与、供应商参与等理论视角研究突破性创新的驱动因素。Song和Di Benedetto[19]研究了供应商参与对突破性创新的驱动作用，对173个突破性创新项目进行研究的结果表明，供应商专用资本投资和供应商组织承诺均对突破性创新绩效具有明显的正向影响。Hall和Martin[39]基于利益相关者的角度考察了管理突破性创新风险的方法，发现项目小组需要协调顾客、供应商与投资者之间的交互，并在创新过程中注重组织学习。一些研究者对加拿大魁北克省光电信息产业集群进行了研究，发现集群网络规模、网络密度以及中心度均与突破性创新绩效正相关，而网络接近度的驱动作用则不太显著[40]。Lettl[41]对医疗设备产业的5个企业进行案例研究，发现用户参与极大提高了突破性创新项目成功的可能性。Weber等[42]基于关系匹配的视角研究了社会资本和知识转移对突破性创新绩效的正向驱动机制。
4.5 突破性创新的文化驱动因素
一些学者从文化视角分析了突破性创新的前置因素及其对创新绩效的驱动机理。Chandy等[43]对网络银行产业进行了实证研究，指出创新者对其投资进行自我替代(cannibalize)的意愿是区分突破性创新企业和渐进性创新企业的根本标志，自我替代意味着牺牲沉没成本、对以往的专用性投资进行自我更新，而现有大公司的管理者往往难以做出这一决策；他们还发现自我替代意愿会对突破性创新成功产生积极影响。Herrmann、Gassmann和Eisert[44]研究了组织文化特征对突破性创新绩效的影响，发现学习导向、风险承担意愿和创新导向等显著提升了大企业实施突破性创新的绩效。Maine[45]考察了既有企业如何通过公司内部创业来开发突破性技术，针对一家大型化工企业通过建立内部新事业部来商业化纳米技术进行案例分析，发现突破性创新的成功需要组织资源与组织战略匹配，并需要营造鼓励创新的文化氛围、对创新风险进行有效管理。Cabrales等[46]考察了团队多元化、风险承担偏好和创新激励机制对突破性创新和渐进性创新的驱动机制，对95个创新项目进行实证研究，结果显示，团队职能多元化以及长期和短期的创新激励措施均有助于渐进性技术的研发，而风险承担偏好对突破性创新的实施有显著的正向影响。Tellis等[47]考察了劳动力市场、资本投入、政府科技政策和企业文化等因素对突破性创新绩效的驱动效应，利用17个国家759家制造业企业的问卷研究显示，由战略导向、风险容忍、创新激励制度3个维度构成的企业文化对突破性创新绩效具有最显著的促进作用。Kelley[48]对12家跨国公司的突破性创新过程开展了历时3年的追踪案例研究，发现成功的突破性创新需要企业在文化、结构、战略和资源配置上的支持，包括建立激发创新团队创造力的组织文化、建立柔性化的组织结构连接机制、形成有效应对创新资源束缚的资源配置模式以及保持创新过程的合意性和组织学习。
4.6 资源和能力视角下的突破性创新驱动因素
Stringer[49]试图回答以下两个问题：为什么突破性创新往往是由小公司发起的；为什么大公司仅擅长渐进性创新。通过案例研究，他发现大公司失败的原因在于其结构和文化不鼓励创新概念走向市场、太过依赖于内部研发以及组织内部僵化。同时，他提出了如下改进策略：为突破性创新项目设立资源配置的优先权；在文化和战略导向上强调突破性创新的重要性；在公司内鼓励设立非正式的突破性创新小组；与外部伙伴建立联盟创新战略；实行公司内创业战略；成立公司内部风险投资基金。Abetti[50]对通用电气和施乐公司的案例研究结果显示，公司内部创业氛围和组织承诺意愿更有可能激发成功的突破性技术创新。Salavou和Lioukas[51]发现，技术定位和创业导向对中小企业的突破性创新具有促进作用。Phene等[52]使用202家企业的专利数据进行研究，发现技术空间和地理起源对美国生物技术产业的突破性创新具有关键性作用。Nijssen、Hillebrand和Vermeulen[53]对丹麦105家制造业企业的突破性创新进行实证研究，发现未来市场导向、高层管理团队的风险预期对突破性创新和企业绩效具有促进作用，而当前的技术能力、资产专用性投资则具有阻碍作用。Song和Swink[54]研究了营销/制造整合机制在新产品开发不同阶段的作用关系，对467个突破性创新项目进行实证研究的结果显示，营销/制造整合仅在突破性创新的前期阶段(市场机会分析和产品设计阶段)是有效的，而其在后期阶段(产品检测和产品商业化阶段)的作用却不显著。基于资源基础论和企业能力理论，Jiang、Tan和 Thursby[55]研究了成熟产业中的既有企业如何创建突破性技术，利用1989—2002年全球半导体产业的二手数据，实证发现拥有新颖的技术知识、能够更好地理解和应用技术蓝图的既有企业往往可以更好地实现突破性创新。
4.7 突破性创新的市场和环境驱动因素
一些学者从市场、行业、环境、制度等维度揭示了突破性创新的成功驱动机制。Montaguti等[14]通过实证研究发现，市场进入战略、市场相容性、互补性资源的可得性对突破性创新绩效具有正向促进作用，企业声誉和网络外部性则对以上关系发挥了调节作用。O'Connor[56]考察了市场学习和市场信息对突破性创新绩效的作用关系，发现市场学习和市场信息仅在突破性创新的后期阶段是有效的，而其在前期阶段的作用却不明显。Perrons等[57]考察了产业发展速度和供应链协同对突破性创新的影响。 Markard和Truffer[58]研究了开发突破性创新的制度驱动因素，发现市场自由化程度更高的经济体更有可能培育出突破性创新。Lee和Yoo[59]从宏观视角考察了国家创新系统与突破性创新的关系，对法国和韩国的信息通讯技术产业进行比较案例研究，发现国家主导的创新体系和制度安排对突破性创新的研发产生重要作用。Aboulnasr等[60]考察了行业内企业对突破性创新的竞争反应，利用1997—2001年美国制药行业的面板数据进行分析，发现当引入突破性创新的企业的规模越大、竞争者对当前市场的依赖性越大、创新面向小众市场时，竞争者越有可能发动市场反击。Arnold、Fang和Palmatier[61]考察了新顾客获取策略和老顾客保留营销策略对创新绩效的影响机制，利用225个战略业务单位的对偶数据进行实证研究，发现新顾客获取策略可以提升突破性创新绩效，但降低了渐进性创新绩效，而老顾客保留策略提升了渐进性创新绩效，但降低了突破性创新绩效，这两种营销策略对创新绩效的作用关系同时受顾客知识开发导向和企业资源配置决策的中介影响。McElheran[62]考察了市场领导力对企业采用突破性工艺的影响，利用对美国86个制造业产业的大样本调研数据进行实证研究，发现在控制了产业生产率和技术能力变量后，市场领导力显著增强了大企业开发渐进性创新技术的意愿，而与突破性工艺的采用意愿负相关。
5 结论与展望
突破性创新通常被界定为运用新技术和创造新的市场，以使产品、工艺或服务具有前所未有的性能特征，从而导致整个产业的重新洗牌，并最终使得创新组织成为新产业旗舰[11]。这种创新范式改变了顾客与供应商的关系，重塑了市场结构，取代了现有产品，并使突破性技术成为新的主导标准[63]。作为当前国内外创新管理和战略管理理论研究的前沿和热点，目前我国理论界对突破性创新的相关研究成果并不丰富，尤其缺乏实证分析。历史告诉我们，现代化进程本质上是科技进步和创新的历史，全球性经济危机往往会催生重大创新突破，技术革命的发生源于科学与知识体系创新的革命性驱动。在当前全球复杂多变的经济形势下，不少企业受到国际金融危机的影响，很多中小企业更是遇到了前所未有的挑战。从根本上看，依靠突破性创新调整我国的产业结构、创造新的经济增长点和新的发展模式，是企业克服困难、走出困境的根本出路。
本文对突破性创新理论及其实证应用进行了系统性综述，归纳了突破性创新的概念内涵和研究意义，论述了突破性创新的类型特征及其过程模式，并对突破性创新的成功驱动因素进行了全面梳理和提炼。从理论层面讲，本文所进行的整合性分析有助于国内学者更清晰地认识和了解突破性创新的理论框架和前沿进展；从实践层面讲，对突破性创新成功的关键因素进行总结有助于本土企业更好地掌握突破性创新的驱动机制及其科学规律，进而提升突破性创新的成功概率和企业绩效。
今后国内学者可以在学习借鉴国外突破性创新的实证研究设计和方法的基础上，立足于我国转型经济、制度和文化的独特性，对创新的关键要素进行提炼，将理论驱动型研究与问题导向型研究相融合，以更好地揭示突破性创新的前置因素、创新路径及其对企业绩效的深层次的微观作用机制。此外，生产性服务业与制造业的融合互动已成为世界经济发展的一个显著趋势，服务创新在推动经济增长、促进产业升级、激发创新水平和提供就业岗位等方面发挥了越来越重要的作用。那么，突破性产品创新与突破性服务创新以及突破性商业模式创新之间在创新内容、创新特征和创新过程等方面存在哪些差异?企业如何才能成功实施突破性服务创新和商业模式创新?这些都是值得进一步研究的问题。
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