“大象”跳舞的文化力量——从郭士纳的成功看企业文化的力量，本文主要内容关键词为：力量论文,企业文化论文,大象论文,文化论文,郭士纳论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
ＩＢＭ公司的前任ＣＥＯ郭士纳（ＬｏｕｉｓＶ．Ｇｅｒｓｔｎｅｒ，Ｊｒ），从１９９３年开始担任ＩＢＭ的ＣＥＯ，至２００２年退休，以其杰出领导才能带领ＩＢＭ这家曾一度没落的高科技公司重新振作起来，走上新的辉煌，使得ＩＢＭ这只"大象"跳起舞来。
最近，郭士纳将其传奇性的管理展现在其自传《谁说大象不能跳舞》之中，透过这本精美的ＣＥＯ自画像，郭士纳高超的个人领导艺术跃然纸上。他有许多杰出方面值得企业人士学习，其中最值得称道的是郭士纳过人的战略远见和对ＩＢＭ企业文化的转变，尤其是后者，这是促使ＩＢＭ重新获得持续竞争力、也就是说促使这只"大象"能够跳舞的根本所在。
文化转型促使ＩＢＭ新生
２０世纪８０年代开始，ＩＢＭ这个统治计算机行业长达３０年时间的工业巨人逐渐开始走下坡路。
除了外部竞争环境变化的影响以外，ＩＢＭ企业文化的演变和衰败是公司由盛转衰的关键影响因素。二十世纪九十年代初期，ＩＢＭ的企业文化已经从沃森父子时候的艰苦创业、不断创新、积极向上的文化逐渐演化为一种故步自封、自我欣赏、反应迟钝、僵化保守的文化。这一点被刚刚从其他行业"空降"到ＩＢＭ的郭士纳敏锐地察觉到。
ＩＢＭ公司文化的弊端表现在企业对内和对外行为模式方面：对内为僵化的管理体制；对外则为妄自尊大、缺乏市场意识和竞争意识。具体表现在如下几个方面：
第一，公司基本价值观的异化。ＩＢＭ的创始人沃森父子将公司优秀的价值观总结为几条"基本信仰"，它包括"精益求精"、"高品质的客户服务"和"尊重个人"。这些信仰和宗旨本身无可厚非，并在很长一段时间内非常有效。但是，由于ＩＢＭ的持续成功和外部世界的变化，ＩＢＭ公司对这些宗旨运用的方式与现实之间的距离越来越远，发展到后来，公司员工的行为方式与这些宗旨的初衷大相径庭。例如"高品质的客户服务"这个信仰，由于ＩＢＭ长时间的成功，实际上演变为用ＩＢＭ的机器去服务客户，而不管行业的变化是什么、客户的真正需求是什么。还有，ＩＢＭ公司的"尊重个人"的价值观演变成了一种绝无仅有的"不"文化，在ＩＢＭ，人人都喜欢说"不"，郭士纳发现，"尊重个人"在这里已经演变成一种对不合作行为的普遍的制度性支持，最终的结果是造成"关键性的决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。"
第二，僵化的官僚组织体制。随着公司规模的扩大，ＩＢＭ逐渐形成了一种僵化的体制和低效率的行为方式。在这个体制中，公司高层经理的选拔机制更多的是通过论资排辈而不是靠贡献和责任。郭士纳在ＩＢＭ召开第一个高层经理会议时发现，与会的每一个高层经理都带了一个助手，这些资格老的高层经理对于许多技术和决策的来龙去脉并不十分清楚，而是严重依赖于助手，这是一个典型的知识、责任、义务和权利不相匹配的现象。由于这个官僚机构规模的过于庞大，以及公司激励制度的老化，使得在这个庞大官僚帝国中的人员养成了互相倾轧、互相隐瞒和互相在内部争夺势力范围的恶习。公司内部各自为政、信息沟通困难、政令不畅通、资源难于共享、正确行为得不到激励。
第三，妄自尊大、缺乏市场和竞争意识。自２０世纪８０年代以后，计算机世界已经远远不是小沃森时代由ＩＢＭ独霸天下的时代，个人电脑的巨大发展和由英特尔公司、微软公司等所创造的新颖经 营战略模式，已经使得计算机行业的竞争格局发生了深刻的变化，而这时的ＩＢＭ似乎仍然沉睡在早期的巨大成功中，它们不承认ＩＢＭ的失败，妄图用老的经营模式恢复昔日的辉煌，而对竞争对手的经营模式不屑一顾。整个公司的文化和行为模式表现出强烈的以自我为中心的痕迹，我行我素，对待外部世界和客户需求的变化反应极为缓慢，缺乏动态竞争力。
在这种文化氛围的影响下，公司做事的出发点是"我们能够做什么"，而不是"客户需要什么"。１９９３年，郭士纳刚刚担任ＣＥＯ的时候，吃惊地发现ＩＢＭ公司里面几乎没有客户和市场竞争的信息，也没有专业化的营销知识，"ＩＢＭ主要是根据自己的想象来界定市场的。"
郭士纳感慨地说："ＩＢＭ就像是一个温室，一个与外面的世界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统，所以，这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的生命形式。而且，由于ＩＢＭ深刻的排他性和内在性，它已经失去了昔日的强大，已经变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害它。"
面对这种情况，担负着重振ＩＢＭ雄风的郭士纳，在果断地进行业务流程重组和战略调整以止住公司迅速下滑的趋势以后，着重对公司文化进行了"１８０度的大转变"。在刚来公司不到半年的时间内，郭士纳亲自起草了关于改造公司文化的８项原则，并以挂号信的方式郑重其事地邮寄给了ＩＢＭ遍布全球的所有员工。这八条原则的基本观点是：
１．市场是我们一切行动的原动力---ＩＢＭ必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域。而不是其他任何地方。
２．从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司---科技是我们最大的优势所在，我们所做的最重要的事情，就是努力将知识转化成产品，以便满足客户的所有需求。
３．我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值---如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。
４．我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力---接受创新，敢于承担风险和追求成长，这正是我们所需要的精神状态。ＩＢＭ 必须更为迅捷地采取行动。更有效地工作以及更明智地进行开支。
５．绝不要忽视我们的战略远景规划---要想获得事业成功，必须有方向和使命感。
６．我们的思想和行动要有一种紧迫感---我们长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。
７．杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此---终结官僚制和窝里斗的最好方法，就是让所有的人都知道，我们所珍视的和将给予 奖励的是团队合作精神，特别是将关注点放在为客户提供价值的团队合作精神。
８．我们将关注所有员工的需要，以及使我们的业务得以开展的所有社区的需要。
从理论上讲，上述文化理念和行为指南对于一个企业而言是再正常不过了，但是，对于２０世纪９０年代初的ＩＢＭ，要贯彻上述理念并不是一件容易的事情。郭士纳提出的８条行为指南不啻是向老ＩＢＭ不合时宜的公司文化的宣战书，它为新ＩＢＭ制定了新的公司文化方向。其本质就是改造ＩＢＭ的官僚、守旧、封闭的文化，而将其转变为面向市场、面向客户、开放合作、基于绩效、迅速行动的充满创新和活力的文化。
对于这场深刻的文化变革，郭士纳除了旗帜鲜明地领导以外，他还身体力行地实践。例如，他用电子邮件的形式尽可能地与ＩＢＭ所有基层员工进行无障碍沟通；他在公司内亲自倡导矩阵组织；他大胆改革、重构公司组织机构，撤销各种徒有虚名的委员会，并组建卓有成效、具有灵活机制的新委员会。在担任ＩＢＭＣＥＯ九年的时间里，这位哈佛大学毕业的ＭＢＡ坚持四处走访，飞行里程达到１００万英里，会见了无数的ＩＢＭ的客户、商业伙伴和基层员工。
对于公司文化的重要意义，郭士纳以在ＩＢＭ担任九年ＣＥＯ的亲身经历和实践总结道："公司文化不仅仅是游戏的一个方面---它就是游戏本身！"，"文化是组织身上的ＤＮＡ"。他说："在我加入ＩＢＭ 之前，我认为公司文化只是公司成立和成功的几个重要因素之一。但是，在我加入ＩＢＭ以后，这些观念都是不正确的了。"
从郭士纳的成功看企业文化的力量
企业文化已经成为衡量一个公司核心竞争力的关键因素，这一点已经被管理实践和理论界的许多专家所认同，郭士纳领导ＩＢＭ成功转型和重新崛起的生动案例又一次验证了这个问题。我们可以从郭士纳改造ＩＢＭ企业文化的案例中得到三点启示：
第一，公司文化是推动大公司转型的关键因素。像ＩＢＭ这样有着辉煌历史的大公司，其衰败不可能是一日之过，公司产生"大企业病"的背后伴随着深刻的文化背景。因此，改造ＩＢＭ、使得它重新崛起，并获得持续发展的关键途径只有改造被郭士纳誉为公司"ＤＮＡ"的企业文化。只有使公司的企业文化得到转变，并渗透到公司所有员工的行为方式中，公 司的ＤＮＡ才能得到改变。如果没有企业文化的转变，大企业不可能实现真正的转型和重组，不可能获得新生。
第二，企业文化对于以知识为基础的高科技企业具有无比的重要性。在ＩＢＭ，郭士纳为什么感慨到公司文化是游戏的全部，而完全不同于他在运通公司 以及其他公司担任ＣＥＯ时的感觉，那时他认为，企业文化不过是公司成功的一个因素罢了。笔者认为，这是由ＩＢＭ公司的高科技属性决定的。对于高科技企业而言，知识和运用知识的人才无疑是企业关键性资源，而这些关键性资源有其独特的属性，人的大脑运用知识、进行思考和创新的过程是一个复杂的过程，它们是很难用泰勒式科学管理所能监督和指挥的。因此，离开企业文化的创新，企业是很难对知识型员工进行有效激励的。所以，建立高效的企业文化对高科技企业是至关重要的。
企业文化理论认为，人的价值观对主体的行为有着深层的导向作用。人的信念、信仰、理想总是像心目中的"坐标"、"天平"和"尺子"一样，随时都在起着价值判断的作用，以确定自己行为的方向、态度和方式。只有大多数员工的信念、信仰、理想和以价值观为核心的企业文化相协调的情况下，员工符合公司发展要求的创新活力才会发挥出来。
第三，企业文化管理有其自身的深刻规律性。从郭士纳改造ＩＢＭ的生动案例中，我们不仅认识到企业文化的重要作用，更重要的是能够发现企业文化管理的特殊性。案例折射出来的重要经验有两条：
首先是企业文化具有先进和落后之分；其次是企业文化的可操作性是成功的关键。企业文化的先进与落后来源于文化的比较，是通过竞争性实践加以比较和检验的。高科技公司之所以提倡所谓的"开放"、"合作"的文化，是因为这种文化与那种带有封建色彩的"等级文化"、"官僚文化"、"封闭文化"相比较，更能够做到信息的充分沟通，更能够使得所有员工感到被尊重，更能够使知识得到共享，更能够使决策在群策群力的基础上做到科学全面，这样的文化必然使得一个组织更有向心力、更能创新，在市 场的竞争中更具有竞争力。因此说，郭士纳领导下的"新ＩＢＭ文化"是一种先进的企业文化。
另一方面就是企业文化的可操作性问题。在郭士纳看来，虽然多数公司都在谈论着诸如杰出的客户服务、追求卓越、团队合作等理念，但是，"这些价值观并不一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为模式"。而且，在很多时候，公司所倡导的文化与公司的规章制度往往有着很大的差别。因此，企业文化管理的关键在于它的可操作性，在于将好的文化理念转化成系统的可执行的公司规程，并潜移默化为员工的日常行为模式中。郭士纳成功之处和值得尊敬的地方在于他不仅旗帜鲜明地提出改造公司文化，而且致力于系统的可操作性的管理实践，他从公司领导体制、激励措施、组织机构、甚至员工的沟通方式等各方面做出了全面和系统的改革，这才是ＩＢＭ重新获得新生的关键。