风雨科龙十年整——访科龙集团人力资源总监彭玉冰博士，本文主要内容关键词为：科龙论文,总监论文,风雨论文,博士论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
彭玉冰
安徽合肥人，中国人民大学商学院管理学博士，中山大学管理学院工商管理博士后，现任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监
从1997年以顾问身份进入科龙至今，大约10年的时间，历经潘宁、王国端、徐铁峰、顾雏军和汤业国等几任老板，科龙从集体企业到民营企业，再到国有企业，彭玉冰也因此完整地体验了三种不同企业形态下的不同管理特点。科龙的每一次“改朝换代”，为维护企业的正常运行，他都倾注了满腔热情，付出了大量心血，成为见证科龙10年风雨历程的唯一高管人员，做出的成绩中得到了所有老板的一致肯定。能够让一位老板满意并不难，要让每一位老板都满意并委以重任，就不是一件容易的事了，彭玉冰靠的是自己过硬的诚信品质和职业能力。如今，彭玉冰已经成为珠三角人力资源领域公认的“大腕”，引得许多企业愿意出百万年薪挖他。彭玉冰成功的秘诀究竟是什么？
从科龙危机说起
2005年6月4日，正在亚星客车股份有限公司实施并购整合的彭玉冰，突然接到老板顾雏军的电话，要他即刻赶赴北京协助处理科龙危机。接完电话，彭玉冰将这个消息告诉了几个要好的同学和朋友，大家不约而同地反对他去北京。因为从当时科龙的局势来看，去北京协助顾雏军处理危机存在着太多不确定因素，具有很大的风险。
“他们当时说，老彭，你要是去了，如果一起被抓，就算一个月、半个月后你被放出来，别人也很难相信这事跟你没关系，这肯定会对你未来的职业发展产生很大的负面影响。这本来就是顾雏军的事，跟你没什么关系，你何必在这个时候趟这个混水？”
彭玉冰考虑了一天，最终还是决定去北京。于是，在顾雏军被拘捕前大约两个月的时间里，顾雏军在北京跟战略投资者和银行进行谈判前的资料准备以及谈判后的继续跟踪，全部由彭玉冰具体落实，彭玉冰成为当时顾雏军身边最重要的助手和最信赖的人。
“因为顾雏军还是我的老板，所以只要他需要我，我就责无旁贷，不能因为顾老板要倒霉了，我就如此薄情寡义。但是作为一个职业经理人，我始终坚持自己的原则，那就是永远帮助老板做正确的事。”
也许有人会问，是不是顾雏军过去给过彭玉冰许多好处，彭玉冰才要感恩戴德？其实不然！顾雏军来科龙之前，彭玉冰就是科龙的人力资源总监，之后，他依然是人力资源总监，不仅职位没变化，甚至待遇也几乎没什么变化。
2005年7月29日下午，顾雏军在从上海飞回北京的时候，在首都机场被佛山公安机关拘捕，而此时彭玉冰受顾雏军的委托，正在合肥与合肥市政府商议美菱股权抵押一事，在商议无果的情况下，彭玉冰也于29日下午从合肥飞回广州。“第二天一早，科龙总裁刘从梦、副董事长李振华分别给我打电话，要我赶快回公司主持工作。”彭玉冰与其他五人成为当时科龙的“领导核心”，对此，彭玉冰调侃道：“我们六人小组有点像战后伊拉克临时政府，科龙需要立即恢复到正常的市场轨道上来。”
随着2005年9月20日海信托管科龙，并派驻大量的管理人员进入科龙，许多科龙的管理者或主动辞职，或被免职，彭玉冰此时才真正回归到他的人力资源管理业务上来。在海信刚开始对科龙实施组织和人员整合时，彭玉冰再次发挥了他整合企业的经验，有力地帮助海信新领导班子在人员精简、稳定人心等方面做出了一系列积极有益的工作，受到公司董事长汤业国的称赞和奖励。彭玉冰也因此成为海信并购科龙后留下的为数不多的原科龙高管人员。
“不安分”的大学老师
从国企职工到教书匠
在科龙，没有人叫彭玉冰“彭总”，人们都习惯了称呼他为“博士”。因为彭玉冰是科龙历史上第一个博士。熟悉他的人都知道，在加入科龙之前，他曾是一位温文尔雅的大学老师。
1986年，大学毕业的彭玉冰，被分到合肥一家国有企业。他虽然在工作上非常努力，也很想进步，但在当时的国有企业背景下，个人再怎么努力也竞争不过那些“关系户”。在那个不凭能力凭关系的年代里，彭玉冰似乎已经看到了自己的未来，并对自己的处境深感绝望。为了寻找发展机会，他决定考研。读研究生意味着失去工资收入，这对于已经结婚生子的彭玉冰来说，靠妻子一个人每月70元的工资养活三口之家，其生活的艰难可想而知。
研究生毕业之后，彭玉冰首先需要找个稳定的工作，因为他要赚钱归还读书期间所欠的上万元债务。他找工作的前提是单位必须能解决房子和夫人的工作。因为他所读的专业是当时十分流行的“管理信息系统”，毕业论文也是在对一家企业计算机管理系统的开发基础上完成的，具有实际开发项目经验的他自然成为北京、上海等地的很多大学追逐的对象。然而，最后他却选择了广东商学院管理系，因为那里开出的条件最优惠，“我的条件他们都能满足，所以我就过来了。”
走上大学的讲坛，虽然彭玉冰是个新手，但他讲的课却最受大学生欢迎。他本科毕业后在企业做过四年的技术管理和生产管理，研究生期间又系统地研读了管理和计算机的课程，并具有计算机管理系统的开发经验。当时广东商学院管理系的老师多以文科为主，以前根本没有这样的复合型教师。既懂管理，又懂计算机，还懂企业实际运作的彭玉冰，受到学生的爱戴也就不足为怪。所以后来彭玉冰离开广东商学院到北京读博士之后，他开设的两门课很长一段时间没有老师可以接手。
管理的理论和方法是简单的，但是企业的具体情况千差万别，中国企业的特殊历史也决定了我们不能生搬硬套西方的管理模式。
由管理信息系统专家到人力资源专家
在广东商学院的教学和科研之余，彭玉冰开始尝试到企业进行管理咨询或担任管理顾问。他认为：“管理的理论和方法是简单的，但是企业的具体情况千差万别，国企业的特殊历史也决定了我们不能生搬硬套西方的管理模式。”他要寻求中国企业管理问题的解决方法，于是主动联系企业，希望把自己的知识能够在企业中得到实践和印证。他与广东珠江投资公司和深圳中兴通讯公司，以及科龙公司的接触就是从那时开始的。
20世纪90年代末，中国的企业已经感觉到人的重要性。在这之前，企业的重点放在抓市场、抓财务、抓质量方面，但要人出成绩，就得通过制度盯着他，这时就涉及到目标管理的问题。当时，许多企业希望他能帮助解决个人或部门绩效考核问题。彭玉冰咨询的第一家企业是广东珠江投资公司，也就是现在知名的广东合生创展公司的母公司。早期的房地产公司老板多是包工头出身，他们对那些用电脑干活的建筑设计工程师很陌生。建筑设计工程师从事的是专业性很强的工作，他们每天在电脑上操作，但外行人并不清楚他们是在给公司干活还是给自己干活。当时有很多建筑设计师招揽私活，每天上班坐在电脑前设计图纸，可能忙得却是别人的一个小楼或一栋别墅。如果不进行有效的考核，企业将遭受巨大的损失。于是珠江投资公司便请彭玉冰帮助设计一套方法对这些工程师进行考核。
经过不断的交流和思考，彭玉冰想出一个办法，那就是对建筑设计师实行目标管理。如何评估设计任务量呢？彭玉冰采取“虚拟专家库”管理模式，在珠江投资公司成立了由建筑行业的专家组成的专家库，每当有设计任务下来，首先由各位专家对设计任务量进行独立评估，公司管理者根据所有专家的评估时间，以简单加权后的平均时间作为设计工程时间，这解决了过去由设计人员自己给自己定时间的弊端，大大提高了工作效率。
1997年在对深圳中兴通讯的管理顾问中，彭玉冰帮助该公司建立了职能部门和个人的绩效管理体系。相对于比较容易考核的销售部门来说，职能管理部门的工作内容大多是难以量化的“软性指标”，要衡量他们工作的好坏并不容易。彭玉冰查阅了相关资料，第一次在中兴通讯引进了KPI业绩考核办法，改变了过去职能部门工作无法衡量的状况。
后来他去科龙做顾问后，将中兴通讯的这套业绩考核办法移植过去，并针对企业实际做了一定修改，建立了以绩效管理而不是绩效考核为核心的考评体系，通过考核改善了部门和员工的工作绩效，并把工作绩效与个人职业发展、企业文化等结合起来，进行系统的绩效管理。
再后来，彭玉冰在广东风神汽车有限公司做管理咨询时，已从绩效管理扩展到组织设计、职位评估、薪酬设计等人力资源核心领域，他个人也一步一步地由管理信息系统专家，转变成人力资源管理专家。
读博、咨询，一个都不能少
彭玉冰在不断地实践着、积蓄着，他认为管理是一个实践性很强的学科，只有不断在实践中去总结、提升，才能逐步完善与进步。在他所咨询的企业里，由于咨询效果显著，有多次被留下来担任企业高管的机会，但都被他婉言谢绝了，“我从小就有一个愿望，那就是做一个有学问的人，希望当我百年之后，后人说我是彭玉冰博士，而不是彭玉冰先生。这个信念如此强烈，以至于认为如果不读博士，那将是人生最大的缺憾”。
就这样，1997年4月，彭玉冰考取了中国人民大学商学院的管理学博士。读博士期间，尽管学习和科研十分紧张，他还是拼命挤出时间去企业做咨询，其中又去山东新汶矿业集团、安徽海螺集团、天津百信鞋业等企业做过管理顾问。另外，他每个月还要回广东一次，去科龙履行他的人力资源顾问职责。科龙顾问成了人力资源总监临危受命，从幕后走向前台
上世纪90年代，科龙在中国家电企业中的地位可谓如日中天。其前身是珠江冰箱厂，从1984年诞生直到1992年，科龙一直是政府全资所有的镇办企业。1992年，珠江冰箱厂更名为科龙电器，作为创业者的潘宁任董事长兼总裁。从1992年到1997年，科龙冰箱连续九年为全国产销第一名，并于1997年在香港成功上市，当年科龙的营业额已经做到34亿元，利润高达6.6亿元。科龙主打“容声”系列冰箱，占当时中国冰箱市场的20%，是当仁不让的龙头老大。
我从小就有一个愿望，那就是做一个有学问的人，希望百年之后，后人说我是彭玉冰博士，而不是彭玉冰先生。
1999年，创业元老潘宁退休，其继任者王国端上台，当时的科龙在外人看来依旧是一片“莺歌燕舞”的盛景。但在风光无限的背后，也隐藏着一系列的管理隐忧和危机，其中最重要的便是“政企不分”局面下造成的企业内部过多的裙带关系以及由此产生的人才劣质化现象，科龙到了不改革就要关门大吉的时候。同样是创业元老的王国端最后痛下决心，于2000年3月在科龙实施“组织转型”，把公司的经营层和管理层进行分离，就地罢免公司400多名科级以上管理人员，然后实行全员竞争上岗，彻底打破了过去长期以来形成的帮派文化和家族文化，提拔了一批有专业素养的年轻人。
2000年3月的一天，王国端将彭玉冰叫到自己的办公室，开门见山地说：“彭博士，你来做我的人力资源总监如何？”彭玉冰深感意外，没有马上答复。因为通过与科龙近三年的接触，彭玉冰对科龙已经有了一层更深刻的认识，对科龙当时的危机也有所顾忌。
第二天，彭玉冰对王国端说：“我可以担任人力资源部总监，但是你要答应我一个条件，就是要替我保密。我的任命不要对外公布，我不知道科龙的水有多深，不知道我这个空降兵能在科龙生存多久，如果在科龙做不下去，我还是想回商学院当老师。”
王国端痛快地答应了彭玉冰的条件。从此，一直以顾问身份介入企业人力资源管理的彭玉冰，开始从幕后走到前台，以高层管理者的身份管理这家大型企业。
大学老师VS职业经理人
彭玉冰刚上任时就感受到人力资源管理的巨大压力，这种压力是之前单纯作顾问不曾感受到的，因为他要对科龙在人力资源方面的所有改革负责。尤其是他刚上任就立即投入王国端的“组织转型”，大量的人员流失和富余人员安置对于彭玉冰来说，是他在大学未曾见过的。而另一个更大的挑战是心态上的调整，他必须要由大学老师向职业经理人转变。
“大学老师的思维方式跟职业经理人有很大的差异。职业经理人强调的是团队力量、重视沟通和配合，讲究双赢思维方式，而大学老师则更多地站在自己的角度，强调个性化和与众不同。高级知识分子的那种自命清高、难以合群和惟我独尊等行为方式，要向职业经理人过度，需要一个蜕变。”
彭玉冰用了两年的时间才完成这个蜕变，后来，他既保留了大学老师的严谨和务实，又拥有了职业经理人的职业、团队和配合等优点，这种优势也使得彭玉冰成为科龙历史上最经得起考验的职业经理人。
历经动荡，痴心不改
力推薪酬改革，构建人才选拔体系
彭玉冰上任人力资源总监后，除了协助王国端实施变革外，在人力资源方面所进行的第一个行动就是对科龙过去落后的薪酬制度进行彻底改革。“一开始就动薪酬，风险确实很大，但是只有风险大的项目，才能产生与众不同的效果，我之所以冒险从薪酬改革启动科龙的人力资源变革，是因为我有把握将它做好！”
对于管理人力资源的最高负责人来说，如果企业里没有人说你坏话，那我倒会觉得你不正常、也不称职。
在做薪酬改革之前，彭玉冰做过细致而详尽的调研，翻阅过很多国内外资料，在借鉴西方优秀人力资源管理成果的基础上，依据科龙的具体情况和珠三角的地区特点，设计出具有中国特色的、符合科龙实际需要的，对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬体系。“我是2000年在科龙实施薪酬改革的，即使是今天看来，科龙的薪酬体系也不落伍，依然具有较强的市场竞争力”。薪酬改革最大的成功之处就是，以岗位技能为核心，采取“宽带”薪酬理念设计，使得每个人都可以有公平合理的薪酬待遇，这改变了过去技术开发人员工资普遍较低，而行政人员的工资普遍较高的不合理状况。
在薪酬改革的基础上，彭玉冰建立了一套内部人员选拔体系，他提出企业“人才所有权和使用权分立”的人力资源管理理念，在科龙收到了很好的效果。科龙任何单位用人都只能通过人力资源部推荐，而且必须要进行资格认证，只有符合条件的人才可以被录用。他极力反对录用人员由用人部门自己说了算。通俗地说：“就是永远不要把用人权只放在被招聘人员的上司手中”。科龙人事制度的改革彻底打破了公司过去几十年来那种关系用人、家族用人的不良习惯。
正当彭玉冰不遗余力为科龙打造科学的人力资源管理体系时，科龙却在悄悄地发生不为人知的变化。王国端主掌科龙后时间不久便突然宣布引退，不做总裁，只做董事长，原为控股公司法人代表的蓉桂镇副镇长徐铁峰走上前台，继任科龙总裁。2001年4月，格林柯尔掌门人顾雏军带着一个小团队悄悄地来到顺德，开始与蓉桂镇政府洽谈收购事宜。2001年7月，格林柯尔收购科龙已成定局，格林柯尔开始派人进驻科龙。又经过半年纷繁芜杂、眼花缭乱的股权变换，控股科龙的容声集团、科龙集团以及格林柯尔三者之间终于理清了利益关系。2001年10月对于科龙来说，标志着徐铁峰时代的结束，迎来了顾雏军的时代。但是，对于彭玉冰来说，职业生涯的春天还会有多远呢？
“彭玉冰是个坏人！”
回顾彭玉冰在科龙的日子：1997年，潘宁时代，彭玉冰以顾问的身份进入科龙；2000年，王国端时代，彭玉冰作为“空降兵”掌管科龙人力资源；之后，王国端时代嘎然而止，徐铁峰时代浮出水面；2001年10月，徐铁峰又走了，顾雏军时代开始上演。
一朝天子一朝臣，皇帝轮流坐，什么样的大臣才能生逢乱世而不会成为政治斗争的牺牲品呢？彭玉冰知道，自己所在的科龙就为他提供了这样一个“乱世”的环境。对于绝大多数职业经理人来说，遇到高层变动，一走了之似乎是最好的选择。不过，“一走了之”却不是彭玉冰做事和做人的原则。
“科龙原是一家乡镇企业，又经历这么多次的动荡，其人际关系向来比较复杂，我只是一个知识分子，在处理人际关系方面比较弱，但不会搞关系对我来说恰恰也是件好事。在科龙这么多年，我本人从不加入任何帮派和体系，只会把精力放在我的专业上，我所有工作的出发点都是本着公平、公正、公开的原则，我不会奴颜附会，更不必委曲求全。我坚持做正确的事情，坚持企业利益最大化和员工利益最大化，保证我的每一项工作做得既专业又职业，还要经得起时间的推敲，尽量为企业换来最大的价值。”
不加入帮派，做事铁面无私，势必要得罪小人。格林柯尔入主科龙不久，曾经被彭玉冰考核处理过的一个人就写匿名信给顾雏军，说彭玉冰在企业拉帮结派，安排各种关系户到科龙工作。顾雏军是一个性情中人，在他的印象中，人力资源部是一个容易干坏事、出猫腻的部门，于是在一个小范围里对其身边的人说：“彭玉冰是个坏人！”同时派了一个下属做彭玉冰的副手，担任人力资源部副部长。通过工作上的不断接触，这个副部长发现彭玉冰是一个很正直、很专业且敢于坚持原则的人，于是他主动向顾雏军说出彭玉冰的职业精神和专业能力，顾雏军也开始感觉彭玉冰是一个可以相信的人。不久顾雏军公开表示：彭玉冰是科龙为他留下的为数不多的人才。后来在科龙所有的老员工当中，顾雏军唯独信任的就是彭玉冰，每年顾雏军亲自考核的高层当中，彭玉冰的得分总是最高的。非常有意思的是，正是因为彭玉冰坚守做人的原则，在事务性工作和执行层面上，顾雏军相当信任彭玉冰，但在资本运作和财务方面，主管人力资源的彭玉冰一直是“局外人”，而这恰恰在后来顾雏军出事之后保护了他。
“老板更替，他们最在乎的是什么？人、财、物。我所在的位置在收购当中属于风口浪尖，每一位老板开始都不了解我，他一旦不满意，我随时都可能下来。但是经过丁作的接触和了解，最后都发现我是值得他们信任的人！”
2005年9月科龙被海信并购，从此迎来了汤业国时代。
由于对人力资源管理不放心，海信同样在一开始就安排了一个副部长在彭玉冰的手下工作。几个月之后，汤业国把那位从海信调来的副部长调离岗位，原因是他认为那位副部长在彭玉冰的手下，将会妨碍彭玉冰工作能力的发挥。汤业国对彭玉冰说：“你这个人专业能力很强、执行力也很强，而且敢于坚持原则，这就是我们海信选拔干部的条件。对于管理人力资源的最高负责人来说，如果企业里没有人说你坏话，那我倒会觉得你不正常、也不称职。”汤业国的话让彭玉冰十分感动，进而在之后的整合工作中努力协助汤业国进行一系列组织和人事变革，尤其是实施海信白电系统与科龙的整合。
管理老板
如果说顾雏军没有执掌科龙之前，彭玉冰的工作重点是配合老板的战略做“内功”；而顾雏军执掌科龙之后，喜欢挥舞资本大棒在产业链条上四处出击，彭玉冰就不得不将工作重心转移到配合格林柯尔收购其他企业的“外功”上。
从2003年6月开始，顾雏军收购美菱、吉诺尔、上菱、西泠四家冰箱企业，入主亚星客车、襄轴股份、威力洗衣机、河南冰熊冷藏车等企业，彭玉冰独自承担顾雏军所有并购企业的整合。从2003年6月收购合肥美菱开始，到2005年6月去北京协助顾雏军处理科龙危机，整整两年时间，彭玉冰是在这几家企业的并购过程中度过的。彭玉冰始终可以找到在企业的价值点，他也悟到了如何“管理老板”的真谛。他认为人力资源总监要“对上管理、对下放权”。因为人力资源管理如果没有老板的支持是不可能做好的，所以彭玉冰的主要工作是对老板进行管理，让老板接受人力资源部的每项改革建议。
“很多人问我，如果你跟老板的意见不统一，怎么办？我说不存在这个问题。对我来说，大多数问题的答案其实十分明确，就是‘YES’和‘NO’，老板对的就听老板的，老板错的就说服老板听我的。正确的事情老板是不会拒绝的，除非有人为因素在里面。你说服不了老板，说明你的方案本身有缺陷，或者你的专业能力还不够，无法让老板相信你的决策是对的，这是专业能力问题，不能怪老板。如果老板明明知道是错误的，但他还是照着错误的去办，那他就是活该！对于既不是‘YES’也不是‘NO’能回答的问题，照老板说的去做没错，因为企业由他负责，错了那是老板的事！”
成人达己
彭玉冰在帮助顾雏军成就企业整合的同时，也使自己成为国内企业再造最多、经验最丰富的整合专家；另外他在完善科龙现代人力资源管理的同时，还培养了许多人力资源总监级的人才。迄今为止，他已经培养出四个人，分别担任广州蓝月亮有限公司、中山朗能电器有限公司、广东鹰牌陶瓷有限公司以及TCL通讯有限公司的人力资源总监，他们在彭玉冰手下共事的时间都没有超过五年。彭玉冰说：“他们都很优秀，但是他们在与我的合作中，更多的是学习了我的做人原则和做事方法，而不仅仅是人力资源管理的业务能力。对于人力资源管理者而言，业务能力固然重要，但品德更重要，所以他们能够如此快速成长不是偶然的。”彭玉冰也因此成为珠三角人力资源界的“教父”。
一个有意思的现象可以说明彭玉冰在科龙这么多年的辛苦没有白费：2005年4月，科龙被中国证监会立案调查，“科龙事件”爆发，公司陷入停产的境地；随后，到2005年10月海信入主科龙之前的近半年时间里，科龙处于高级人才的“开放季节”，左边有同城兄弟格兰仕挖它的空调人才，右边有美的想挖冰箱人才，还有顺德无以计数的小家电企业也想挖科龙的小家电人才，但是令彭玉冰欣慰的是，科龙这个期间的人员离职率只有12%，其中主要是刚毕业不到三年的大学生，经理级别以上干部以及技术骨干几乎没人跳槽，他们已经认可了科龙这个企业和它的文化，这大概是彭玉冰主管科龙人力资源这么多年来，科龙员工对他工作能力的最满意评价和最有说服力的诠释。
后记
2005年9月，有几家企业愿意开出百万年薪挖彭玉冰，他婉言谢绝了。海信收购科龙已经有一年的时间，为了使自己洒下多年心血的科龙能够度过这个难关，彭玉冰力所能及地提供了很多建议，协助海信做了大量整合工作。但在海信的强势文化下，科龙原有的文化开始受到强烈冲击，并购过程中不断出现各种问题。
彭玉冰在这一年中，感觉自己承受了从来没有过的压力。就在这种环境下，他利用业余时间完成了博士后研究，并将多年在科龙的心血付诸自己的著作《企业再造一中国企业并购后整合七大策略》中。现任科龙董事长汤业国在为本书所写的序言中高度评价了《企业再造》这本书，而彭玉冰的博士后导师、中山大学管理学院毛蕴诗教授更是这样评价：“这本书是彭玉冰博士职业生涯的一个精彩记录，也是其诚信品质和职业能力的重要见证。”彭玉冰用十年的时间记录和分析科龙，通过海信、格林柯尔等并购后整合的经验和教训，成就了他在整合领域的地位，也印证了彭玉冰的科龙十年确实是一场精彩的职业生涯。