超市制造：果蔬类农产品的模块化生产，本文主要内容关键词为：农产品论文,果蔬论文,超市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、“超市制造”概念的提出
针对农产品卖难，农民丰收了仍然无法提高收入，甚至亏本，而城市销售的农产品价高质次，食品安全问题频出，从田头到餐桌流通距离过长的状况，从2008年起，商务部、财政部、农业部开始大力推广农超对接①。所谓农超对接，是指大型连锁超市向农产品生产者直接采购农产品。农超对接既可以解决农产品卖难问题，提高农民收入，也可以实现农产品质量从农田到餐桌的全过程控制，还可以减少中间流通环节的成本，节约的成本部分用于提高农产品的收购价，部分以降价形式返还给消费者，超市也可以因此增加客流量，进而实现农户、消费者、超市三方共赢。截至2011年年底，全国开展农超对接的规模以上连锁经营企业已逾800家，与超市对接的合作社已突破1.56万个，社员总数超过100万。农超对接可以使超市降低约10%的生鲜农产品经营成本，使合作社社员年均增收4000元。②
农超对接整体发展态势良好，覆盖面不断扩大，但连锁超市鲜活农产品的自营比例仍然不高，例如，2011年超市果蔬自营比例为42%，肉类自营比例24%，水产自营比例11%。③为了实现农超对接的目标，需要继续深入探究农超对接的有效形式。农产品生产者和超市分别位于农产品价值链的上下游，根据产业组织的分析框架，对接模式不外乎纵向一体化或者纵向约束。李圣军（2009）[1]将其概括为农超经营一体化模式和契约化模式，前者包括超市主导和合作社主导的两种模式，后者包括价格固定的契约化模式和随行就市的契约化模式。熊会兵、肖文韬（2011）[2]将一体化和契约化模式拓展为一体化、契约化和联盟化三种模式，又将联盟化（准市场化）细分为“超市+合作社”、“超市+专业合作社”、“超市+批发市场+合作社”、联合直采和超市自营等五种模式。
在农超对接的实践方面，家乐福采用的是“超市+农民专业合作社+农户”模式，麦德龙采用了“超市+农业产业化龙头企业+农户”模式，山东家家悦超市有限公司采用了“超市+基地+农户”模式；[3]河北惠友商业连锁发展有限公司租赁了2000亩土地，自建农产品标准化示范园区；浙江省搭建了农超对接的长效性平台——在各地建设名特优农产品展示展销中心；陕西省在商务厅网站上建立了“陕西蔬菜产销对接平台”，探索网上对接；等等。
笔者认为，让超市和专业合作社保持各自的产权独立性，发挥各自的销售和生产所长，由更熟知农产品需求、占据农产品供应链主导地位的连锁超市，通过契约等形式纵向约束专业合作社可能效果会更好。因为随着信息网络技术的日益普及，消费自主性越来越得到充分展现，而连锁超市有着贴近消费需求的先天优势。根据商务部的统计数据，2012年中国连锁百强销售规模为1.87万亿元，门店总数达到9.4万个，④越来越占据零售业的主导地位，有条件也有能力作为零售制造商来整合农产品生产环节，形成模块化供应链网络。零售制造商是零售商主导制造商的流通创新组织，本质上是零售商对制造商的一种纵向约束。[4]而超市制造就是零售制造商在农超对接上的一种具体应用。
所谓超市制造，是指基于模块化理论⑤，连锁超市充当系统设计商，研究顾客偏好，如口味、外形、颜色等的变化，形成并提出农产品的规格要求等标准，然后选择专业合作社充当集成商，集成商再选择农户充当模块商。在这个模块化的生产网络中，超市为专业合作社提供产品检测、物流配送、销售信息共享、资金支持等生产性服务，专业合作社为农户提供产前、产中、产后服务——种植管理，采收管理，采后加工，贮藏运输，销给超市，为农户购买种子、化肥、农药、农业机械设备等生产资料，并提供与农业生产经营有关的技术、信息等服务⑥。超市制造的本质是双重的委托—代理关系：第一层级是超市委托专业合作社，第二层级是专业合作社委托诸多农户，贯穿其中的是模块化激励约束机制。
本文拟从超市制造视角，深入分析“超市+专业合作社+农户”模式⑦的运作机理。鉴于鲜活农产品包括新鲜蔬菜、新鲜水果、鲜活水产品、活的家禽，以及新鲜的肉、蛋、奶等五类⑧，品种繁多，而不同种类的农超对接基地建设的管理标准也有所不同，故本文仅研究果蔬类鲜活农产品的模块化生产。
二、超市制造的模块化生产网络
1.连锁超市作为系统设计商，主导果蔬类鲜活农产品的模块化生产网络
超市作为销售终端，天然具有贴近消费者的优势，熟谙消费需求。在消费主导的时代，主导农产品供应链可以更好地满足需求、发现需求、再满足需求。对于鲜活农产品，及时上市、保鲜至关重要，超市主导可使农产品尽快进入超市货架和顾客的菜篮子，最大限度地减少损耗（鲜活农产品的损耗高达40%以上）。传统农产品供应链的农户不清楚农产品的销售情况、消费偏好，更谈不上引进开发可能更有市场的新品种（风险太大）。如果由超市引导，通过顾客信息和销售信息的收集与分析，既可以避免农户盲目生产，也可以通过风险分担，生产更多消费者偏好的新品种。例如，山东家家悦超市通过敏锐的市场触觉指导宋村基地引进了无公害光杆茼蒿、大尖椒等新品种，增加了大棚和超市的收益。
连锁经营是吸收了工业化和信息化成果的现代商业经营模式。工业化的基本成果是标准化和规模化，连锁超市的集中采购、统一配送、统一定价等正是这种思想的体现。在信息化条件下，连锁开始分化，网络化成为基本特征。农户的小生产显然无法适应大市场的需求，如果由连锁超市主导，形成模块化生产网络，利用其技术和管理优势，激励约束专业合作社（生产基地），既可以规模化生产，也可以个性化生产，无疑能很好地解决农户的小生产和大市场之间的矛盾。再者，连锁超市的信息网络和装备，如POS/MIS系统（前台销售时点系统、后台信息管理系统）、条形码、电子标签等，不仅可以实现总店和分店之间、采购和基地之间的产品销售信息共享，还有助于生鲜农产品质量可追溯体系的建立。
2.连锁超市通过标准制定和生产性服务提供主导农产品生产网络
连锁超市的质量管理部基于《食品安全标准》，参照Global GAP（Good Agriculture Practice，良好农业规范）条款和GFSI（Global Food Safety Initiative，全球食品安全倡议）基准等制定了果蔬类农产品基地的选择标准，包括组织管理，种植基地环境、卫生安全及设施，基地管理，种子管理，土壤管理，肥料使用，农业生产用水和灌溉，农药管理和使用，收获、存放和运输，加工设施和环境，加工过程控制，产品检验监控，产品追溯和召回等方面的标准；或者要求基地运行时间在2年以上，拥有土地租赁合同、农民合作协议、食品卫生许可证、执照等资格证明；在财务方面能够提供增值税发票、农产品免税证明；在资质方面要求每个农场的农民超过1000人，拥有专业技术人员、科学管理生产体系等；在规模方面要求蔬菜水果基地总面积应在1000亩以上（最小的连片面积在200亩以上）⑨；等等。然后筛选专业合作社，最终选定符合要求的专业合作社充当集成商。备选专业合作社的获取渠道包括专家或者地方政府推荐，直接联系超市，超市组织合作社培训考察等。如图l所示，连锁超市制定专业合作社的选择标准，然后从N个专业合作社中选定n（n＜N）个专业合作社。
超市为选定的专业合作社提供生产性服务。最重要的是及时销售鲜活农产品，辅之以产品检测、生产监督、仓储、物流配送、销售信息共享、资金支持等。在对农产品生产监控和产品检测的基础上，尽快将基地运来的农产品及时配送到各个分店，若有必要，在其物流配送中心的保鲜库、冷藏库暂时保存。在主导模块化生产网络的过程中，将标准化的组织管理传输给专业合作社，引导专业合作社逐渐实现标准化生产。鉴于专业合作社还在发展阶段，超市需要给予合作社资金方面的支持。例如，山东家家悦超市为基地建立风险保障机制，先后对5万亩基地的15个蔬菜品种建立了最低收购保护价，同时还以合作入股的形式帮助合作社建设冷库。也可以为选定的合作社提供贷款担保，帮助合作社形成较为完善的初级加工和冷链运输能力，其前提应是建立了超市和合作社之间的信任机制。
3.专业合作社上连超市，下接农户，监控生产，产品集成
农民专业合作社是依据《中华人民共和国农民专业合作社法》，同类农产品的生产经营者或者同类农业生产经营服务的提供者、利用者，自愿联合、民主管理的互助性经济组织。专业合作社在模块化生产网络中充当集成商，筛选符合其要求的足够数量的农户作为成员，也就是模块商，为农户提供产前、产中、产后服务。专业合作社是农产品生产的组织者和监管者（超市对生产过程只是抽检），对于选定的模块商农户，根据超市的要求，尽可能统一田间管理——统一采购种苗、统一采购和使用农资、统一记载田间档案、统一采收产品、统一检测农药残留。
专业合作社需要加强安全生产记录管理，并将各种农产品源头信息、产品质量信息输入连锁超市的管理信息网络，以实现产品质量可追溯。[5]在农产品采摘阶段，依据超市标准，对农产品进行分级、包装、加贴标志。在农产品运输过程中，逐渐配备冷藏、冷冻运输车、冷藏配送集装箱等低温运输工具，尽快送往超市的物流配送中心，尽可能保鲜，减少损耗。并且定期培训模块商农户，为其提供技术服务。目前家乐福超市、麦德龙超市等的农超对接基地，都是由超市组织技术培训。笔者认为，对农户的技术服务应由合作社提供，因为超市擅长的并非农业生产技术，而专业合作社更重要的功能是代表模块商农户的利益，要在和超市的讨价还价中为农户争取更多的利益。因而合作社需要不断提升生产的组织、监控能力和农业生产服务能力，培育自有品牌，以争取更多的话语权。
合作社在农机的规模使用、保鲜储运设备的投资，也就是农业现代化方面，拥有单独农户无可比拟的优势，并且通过种子、农药的控制有助于确保农产品质量，还有利于建立农产品的质量安全追溯体系。但要注意，专业合作社追求的应该是适度规模经营，并结合部分农户的精耕细作；既满足规模需求，又满足多样化的需求。这也正是模块化生产的优势——作为模块商的农户在遵守超市标准的基础上，同时拥有自己的诀窍，精耕细作，生产出更高质量的农产品。截至2012年年底，全国土地流转面积达到2.7亿亩，占家庭承包耕地的21.5%，⑩呈现土地集中、规模经营之势。而美国农业生产的土地集中化、高资本化已经付出巨大代价，如大量依赖化肥、农药导致的土壤恶化和环境污染问题、失业问题等。我国应该借鉴日本、韩国、以色列、中国台湾等的经验，大力发展生物科技和小型机械，适度规模经营。
三、模块化激励约束机制
激励机制是超市制造网络顺畅运营的关键，这种模块化生产网络的激励包括超市对专业合作社的激励，以及专业合作社对农户的激励。本文重点分析超市对专业合作社的激励。
1.产能蓄存
模块化生产网络的竞争优势是兼具大公司的规模和小公司的灵活，既能实现生产效率，也可以适应需求变化。设计商在形成产品概念以后，有众多的集成商备选，很快予以实现，并能随时替换集成商，享有市场的高能激励。而集成商为众多的主导厂商生产，不断适应、学习、创新，随着完善模块化结构、界面、标准能力的提高，甚至可能取代设计商来主导整个生产网络。具体到超市制造，连锁超市作为设计商，主导鲜活农产品的生产网络，利用相对于专业合作社的地位优势，尽可能多选基地，既保证农产品数量供应，也对选中的合作社形成淘汰威胁激励。而且对选中的基地也不利用其全部产能，最多利用其产能的70%，使其在为不同采购方生产农产品的过程中，不断学习、创新，逐步做大做强自有品牌，提升对超市的话语权，甚至取代超市的主导地位。一些经济实力较强、规模较大的专业合作社已经在城市的农贸市场租赁柜台销售，或者为农贸市场直接配送。这对超市也构成了反向激励，促使超市不断提高主导鲜活农产品生产网络的能力，形成相对于其他超市主导的供应链以及农贸市场农产品的价格、质量优势。
2.基地升级
连锁超市更重要的主导作用体现在对专业合作社的扶持发展方面。尽管对合作社的选择淘汰对合作社能构成有效激励，但选择淘汰的多次重复，仍是资源的重新配置，过多的进入退出也是一种资源浪费。专业合作社发展背景不同，水平层次不一，如果超市对合作社设置不同的等级，对不同等级区别对待，更高级别的合作社可以享受和超市更稳定的合作，包括供货数量、利益分成等的优惠待遇，那么通过合作社的升级，超市就可以逐渐与众多高水平的合作社形成长期稳定的价值链网络，无疑能够减少网络成员之间的交易成本[6]，尤其是逆向选择和道德风险方面的成本，最大化农产品供应链价值。
以连续多年稳居全国连锁百强前十的苏果超市有限公司（以下简称“苏果”）为例，根据苏果的内部统计资料，截至2011年年底，苏果已经建成农产品生产基地72个，分布在全国23个省份，基地建设面积约6.5万亩。2009—2011年间，苏果的蔬菜采购量从7410吨增加为13000吨，平均增幅35%；水果采购量从4387吨增加为7800吨，平均增幅38%。苏果平均降低流通成本26.6%，惠及农户约3.6万户，对接农户每年每户增收约8500元。苏果将专业合作社基地从低到高依次分为合作基地、认证基地、自有品牌战略联盟，并设计了升级机制，以激励合作社不断提高生产管理水平，和苏果形成更为稳定的供应关系。
苏果选择的合作基地与苏果的合作时间超过了1年，并且符合基地规模、基础条件和生产技术要求等审核标准，但尚未经过苏果的流程认证审核。例如，与苏果合作的大白菜、青菜等大宗作物基地规模应达到200亩，并具有1个100亩以上的连片核心方；基础条件方面优先选择获得了国家地理标志的农产品（如赣南脐橙）基地和获得了有机产品、绿色产品、无公害产品的基地；生产技术要求涉及品种、栽培技术、施肥、病虫草害防治等方面。
苏果从组织管理，种植基地环境、卫生安全及设施，基地管理等13个方面制定了84个条款，如种子管理方面细分为：选择对病、虫害具有抗性或耐性的品种；应记录播种和定植的数量和日期等5个条款，对每个条款10分制考核评分，然后加权汇总。综合得分达到B级（75≤得分＜85），可以升级为认证基地，授予铭牌；综合得分达到A级（得分≥85），升级为自有品牌战略联盟基地，签订战略联盟合作协议，共同进行产地、加工、配送、营销等方面的投入和发展。
连锁超市如何激励基地升级呢？基地升级毕竟需要设施、管理等方面的大量投入。对于合作基地而言，进入苏果可以获得一定销售数量的订单，更重要的是，进入苏果表明其农产品获得了苏果认可，就像获得ISO质量管理体系认证一样，可以借助苏果的品牌影响力发展。苏果2011年的门店数量高达2001家，提升了基地产品的社会认可度，以及在其他市场、销售渠道的竞争力。如果升级为认证基地，表明基地的生产管理水平和农产品质量得到了苏果的进一步认可，苏果可以提前确定采购量，农户不用担心遭遇2012年11月山东寿光大白菜每斤8分钱，让其烂在地里的情况。至于采购价格，可以随行就市。如果更进一步，升级为自有品牌战略联盟基地，表明基地生产得到苏果的高度认可，那么可以比认证基地更为优先采购，更能提前确定采购量，更多地和苏果讨价还价，苏果的扣点更少，甚至与苏果签订最低收购保护价契约。
与此类似，山东家家悦超市的农产品基地包括松散型、半紧密型和紧密型三种。对于紧密型基地，超市确定其种植面积、品种、数量，免费提供种子，制定标准，议定价格，并全程参与基地管理，最后整体收购基地农产品。
四、结论与建议
本文基于2008年“农超对接”实施以来的实效和问题，对于“超市+专业合作社+农户”这种主要的农超对接模式，以果蔬类鲜活农产品为例，从模块化理论的视角，提出了“超市制造”的概念，并设计了超市制造的基本架构。认为连锁超市应该根据果蔬类农产品的特点，介入生产过程，构建模块化生产网络。超市作为设计商，提出产品规格要求和基地选择标准，选择专业合作社充当集成商，专业合作社选择农户（模块商）进行具体生产。专业合作社是农产品生产的组织者和监管者，超市为其提供产品检测、物流配送、资金支持等生产性服务。连锁超市对专业合作社的主要激励是产能蓄存和基地升级。
构建连锁超市主导的果蔬类农产品模块化生产网络的关键是专业合作社的规模化、组织化程度。尽管2012年全国农民合作社已超过60万家，但数量、体量、质量都有待提高，仍存在农户无组织化、弱组织化和被组织化的问题。因而提高农户的组织化程度、发展规模经营是实现农业现代化的当务之急。但不能生搬硬套美国工业化农业的规模发展模式，要摒弃现代农业规模化就是土地规模化的错误观念，应基于我国人多地少的国情，适度规模经营。借鉴日本农协的经验，把农户更好地组织起来，实现从“组织农户”向“农户组织”的跨越。
连锁超市作为超市制造的标准制定者，目前存在不同超市不同标准的问题，不利于专业合作社为多个超市提供产品，影响了合作社的发展壮大。“中国连锁经营协会”应该协调大型超市统一标准，尤其是基地选择标准。并且连锁超市应加大对前景良好的专业合作社的支持力度，比如农业生产资料的购买、仓储、冷链运输等。山东家家悦超市对威海山里红果品专业合作社及其山里红品牌的扶持就起了很好的示范作用。专业合作社则应逐渐完善初级加工、检验检测、冷藏保鲜、冷藏运输等基础设施，积极开展良好农业规范认证、无公害农产品产地认证或产品认证、绿色食品认证、有机食品认证等，积极建设自有品牌，为农户争取更多的利益。
①2008年12月5日，商务部、农业部发布了《关于开展农超对接试点工作的通知》（商建发[2008]487号），决定自2008年起在山东家家悦超市有限公司等9家企业开展“农超对接”试点。2009年6月12日，商务部、财政部和农业部又联合发布了《关于做好农产品“农超对接”试点工作的通知》（商建发[2009]286号），安排4亿元资金，选择条件相对成熟的15个省市开展“农超对接”试点工作。参见http://www.mofcom.gov.cn/。
②参见商务部2012年2月16日例行新闻发布会，http://www.mofcom.gov.cn/article/ae/ah/diaocd/201202/20120207968935.shtml。
③参见《2011年度零售企业生鲜经营蓝皮书》，http://wenku.baidu.com/view/081385f09e3143323968936c.html。
④参见《2012年中国连锁百强榜发布》，http://www.cqn.com.cn/news/zgzlb/diwu/701127.html。
⑤模块化理论的基本思想：模块化系统由设计商、集成商和模块商组成，系统信息（可见信息）和隐藏信息贯穿其中。设计商制定规则，包括结构、界面和检测标准，集成商和模块商都须遵守，隐藏信息只有模块商可见。在设计商的激励约束下，模块商背靠背竞争，其技术进步经由产品集成商可以导致整个模块化系统的升级。
⑥目前一些超市为基地提供种子、技术服务、全程参与基地生产管理等，笔者认为这是在专业合作社发展不成熟时期的过渡做法，随着专业合作社的发展，应该由合作社为农户来提供这些服务。超市更主要的作用是发现需求，满足需求，以及对生产网络的主导和监督。
⑦姜增伟认为“超市+专业合作社+农户”模式是目前应当支持发展的主要模式。见姜增伟：《农超对接：反哺农业的一种好形式》，《求是》，2009年第23期。
⑧参见《关于进一步完善和落实鲜活农产品运输绿色通道政策的通知》，http://www.gov.cn/zwgk/2010-01/05/content_1503574.htm。
⑨参照沃尔玛超市的果蔬基地标准，http://www.cssnyj.gov.cn/templet/default/sc_Show Article.jsp?id=125196。
⑩参见《全国土地流转面积2.7亿亩促农民增收》，http://kfq.people.com.cn/GB/n/2013/0305/c54918-20678022.html。
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