激励理论视野中的现代大学人力资源管理，本文主要内容关键词为：资源管理论文,视野论文,理论论文,人力论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G647 ［文献标识码］A ［文章编号］1672-0717(2006)05-0032-05
现代大学是一个复杂的多维组织，由于其学术探究过程和人才培养过程的独特性，致使其在人力资源管理中很难照搬其它社会机构有效的管理模式。但人力资源是高校的核心资源，其管理水平高低在现代大学发展建设中具有举足轻重的作用。在某种意义上说，如何通过一定的手段，充分调动各类人员的主动性和积极性，充分发挥他们的创造力，把人力资源由潜能状态转变为现实资本和竞争力，这决定着现代大学的未来发展空间。
那么，究竟通过哪些手段才能提高现代大学人力资源管理的效率与效益呢？不少学者提出要科学运用激励。可惜的是没能真正把握高校的组织特性及人力资源特性，激励举措往往可操作性不强，不能真正发挥其“调节器”和“驱动力”的作用。本文试从现代大学人力资源管理的激励手段、存在的问题及如何有效运用进行粗浅探讨。
一、现代大学人力资源管理的激励手段
激励是心理学的一个概念，指持续激发人的动机的心理过程。在某种内部刺激和外部刺激的影响下，人们会引发和增强自身行为的内在驱动力，从而始终维持一定的兴奋状态，使人的智力、体力和能力发挥出最大的活力。从其产生的心理机制看，激励的过程可以表述为需求引发动机，动机支配行为，行为指向目标，目标达到，原来的需要实现，又会产生新的需求，以此循环往复，使积极性逐步得到提高。可见，需要、动机和目标是激励过程的核心要素，需要是人积极性的基础与源泉。只有在激励环境下，需要才可以转化为动机，激励的水平越高，完成目标的努力程度越高，满意感也越强，所取得的工作效能也越高。
在大学人力资源管理中，科学合理地运用激励，能使教职员工产生强烈的责任感、使命感并带来积极的情绪体验，从而充分发挥个人的特长与才能。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，每个人的潜力只能发挥一小部分，即20%～30%，如果受到充分激励，每个人的潜力可以发挥出80%～90%[1]。既然激励在人力资源管理中如此重要，那么，我们应该运用哪些有效的激励手段呢？
1.薪酬体系设计
薪酬激励是运用最多也是最基本的激励手段，科学设计薪酬体系既能稳定队伍，又能达到激励的效果。根据赫茨伯格20世纪50年代提出的“双因素”理论，薪酬体系中的基本工资、基本福利可归属“保健因素”。这类因素虽没有激励作用，但它可以起到维护工作现状的作用，能预防教职工产生不满。而目前大学普遍实行的“岗位津贴”则可归属于“激励因素”。设计具有差别化的岗位津贴制度，有利于开发教职员工的潜能，有利于吸引和稳定优秀人才。
2.终身教授聘任
从本质上讲，终身教授就是给教师一个目标，激励教师发挥学术潜力。但长期以来，大学教师、行政教辅人员甚至其他工作人员在事实上就是职务终身制，设置与不设置一个样，没有认识到“终身教授”既是身份和荣誉的象征，也是人力资源管理中一种有效的激励手段。
3.员工绩效考核
按照市场经济的准则对员工实行合约管理，将员工的绩效考核结果与利益直接挂钩，使员工收入、待遇随个人的工作业绩变化而变化，从而体现劳动成果的差异性，也是一种激励的“常规武器”。目前，很多大学对员工的考核仍停留在定性层面，少数大学开始尝试进行绩效考核，但考评指标设计上没有注重层次性、多样性。
4.人事代理制度
指在人事法规、政策指导下，国家尊重单位用人自主权和人才择业自主权，由政府人事部门所属的人才交流机构为综合代管部门，接受用人单位或个人的委托，为其提供人事管理方面综合服务的制度。其特点是用人单位与被聘用人员只是一种聘用合同关系，在合同中约定双方的权利、义务与责任，一旦合同关系终止或解除，双方不再存在权利义务关系。或许有人提出，2002年国务院办公厅就已转发人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》（国办发[2002]35号），不少高水平大学早就提出要采取“全员聘用”的办法，人事代理制度还能称得上是激励手段吗？笔者认为，由于各种主客观原因，目前一些大学实施的全员聘用制基本上流于形式，甚至可以说走入了“死胡同”，因此对新进的非高层次人才一律采用人事代理制，一方面使这些员工从进校开始就确立市场观念和竞争意识；另一方面，还可增强原有员工的危机感和责任感，从而进一步调动大学全体员工的工作积极性。即便是引进高层次人才，也可尝试采用协商的办法试行这一制度，给予他们高于学校同类人员的薪酬标准，用市场机制确定人才待遇，既给压力又给“奔头”。
5.职称评聘分开
“按需设岗，公开招聘，平等竞争，择优聘用”是选用教师、管理教师的一种有效手段和形式。如果从激励这个视角来观察，其中的关键还是评聘分离。因为教师职称晋升只能代表教师以前的学术成就，而聘任是一种合约管理，能激发教师晋级后的工作积极性，强化教师的竞争意识。
当然，现代大学人力资源管理可采用的激励手段还有不少，例如人文激励、奖惩激励、团队激励等等，笔者在此不一一列举。
二、现代大学人力资源管理中激励手段运用中存在的主要问题
激励手段的运用必须切合实际，必须科学合理。若有效激励的措施到位，则在人力资源管理中就能发挥较大的作用。若生搬硬套，不仅不能有效地激发教职工的积极性，反而会滋生许多不良的心理和行为。例如，过分强调物质激励，反而导致教职工讲报酬不讲奉献，讲实惠不讲道德，讲眼前利益不讲长远目标。概括来说，当前大学人力资源管理中激励手段的运用存在以下问题：
1.激励体系设计未能准确把握组织成员的整体心理特征
现代大学内部管理的特点，在于其具有很强的专业性与学术性，学术系统的运作模式是独特的，其任务目标具有复杂多样性，其机构之间的连接具有松散性，加上管理对象主要是高素质、高成熟度、高专业能力的知识分子，这就决定了大学人力资源管理激励体系设计的高难度。例如，过分强调岗位责任制，将教师的职责规定得非常仔细，考核指标过于量化，反而使教师受到约束，感到组织的不信任，效果适得其反。
笔者认为，现代大学要科学设计激励体系，首先要明晰的是设计理念及其理论依据，具体说是基于员工主体的属性假设。究竟是基于“追求温饱，没有自我实现需要”的“生存人”，还是“注重生活总体质量，有自我实现目标但又安于现状”的“职业人”？是“理性利己主义者”的“经济人”，还是“追求社会价值和自我实现，具有强烈服务意识或创新意识”的“事业人”？非常遗憾的是，很多大学在人力资源管理中并没认识其中的交叉性与层次性，简单地将其定位于“事业人”，凭想象认为高校教职员工全属于能自动实现工作过程与需求满足的统一，能承担风险或忍受寂寞、乐于开拓创新或无私奉献的群体，认为他们对物质需要或名利并不在乎。管理者也没有全面而真实地了解教职员工的需要，从而有针对性地采取恰当的措施加以满足，致使激励无的放矢，达不到应有的效果。以青年教职工为例，由于他们职称整体偏低，总体收入难以应付住房、结婚等实际问题，但激励体系设计时很少从物质、津贴方面考虑，致使其它激励措施达不到应有的效果。
2.激励举措针对性不强，激励效果发生偏差
激励的实质，就是适当地满足人们的某种需要，只有当一个人自己拥有动机时，我们才可以说他（她）受到了激励。如果激励措施不切合某一个人，这个人的动机不仅得不到“正强化”，反而是“负强化”。
教职员工因个人的经历、智力、成长环境、接受教育层次、兴趣爱好的不同，从而形成相互间的差异，这是一种不容回避的客观存在，而当前大学人力资源管理中的激励举措恰恰没有注意到这一点。以教师绩效考核为例，按理来说，教学为主型的教师就应该激励他们在教学过程中大胆地吸取新的科研成果，并认真组织教学，施教于学生，以取得最佳的教学效果。但目前多数高校统一规定教师要完成多少课时，要发表多少论文，要完成多少课题，这种“一锅煮”的做法显然会使激励政策发生偏差。正如陈思和先生在《大学人事体制改革断想》一文中指出：“学校不能片面地把学术研究和教学割裂开来，把科研看成是每一个教师的工作业绩。这样人为逼迫、人人搞科研，结果只能像大跃进时代那样，使本来可以通过学习搞好教育的教师，其时间和精力被无情剥夺，浪费在炮制大量平庸作品的过程中。”[2]
3.有效激励手段运用不多，制度创新缺乏眼光和魄力
大学人力资源管理中运用激励一定要把握好两个方面：一是有差别才有激励，平均分配不能产生任何激励作用；二是需要的满足只能逐步进行，“一站到位”式的满足最多只能产生短期激励。试想如果规定在教师岗位只要工作几年，不管其学历、能力和绩效如何，就可全部晋升教授职称，并享受相关待遇，恐怕大部分教师只会应付工作，没有谁愿意甘坐冷板凳潜心教学和科研了。
目前，很多大学的管理者没有注意到“逐步满足”本身就是一种激励手段，员工聘任是终身制，教授也是终身制，这种强化身份、淡化岗位意识和岗位责任的做法自然产生不了什么激励作用。在激励手段选择上，很多大学仍把目光停留在诸如物质激励、精神激励、奖惩激励等“老三套”上。当然，我们不是说这些激励手段一概不能用，但作为现代大学，理应有魄力从根本上推出更多的激励手段。在本世纪初，北京大学曾推出了针对教师考核的“非升即走”、“优胜劣汰”的改革举措，在教育界引起了很大的反响。由于大部分高校采取观望的态度，最终致使我国大学用人制度改革进展不大。
4.片面注重个体激励，忽视团队激励
团队激励尽管效果不如个人激励，但就高校而言，高水平的科技成果往往不是靠个人能完成的，“个体户”和“夫妻店”不能适应现代科技的挑战。很多大学在人力资源管理中，虽然早已认识到了这一点，但推出激励举措时却忽略了团队，并且很多时候重复着让很少的人不断获得奖励。这样长期下去，会让绝大多数人失去前进的动力。据笔者统计，某重点大学2003～2005年度用于教职工奖励的开支，奖励科研团队的最多仅占1.7%。
三、现代大学人力资源管理中的科学激励手段
激励是人力资源管理中极为重要的环节，美国管理学家孔茨认为：“一个主管人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任这个工作。”[3]那么，现代大学在人力资源管理中应该如何实施科学激励呢？笔者认为，应该重点考虑以下四个方面：
1.在激励理念设计上要基于“经济人假设”和“事业人假设”
不管现实中大学里有没有或有多少员工是不计名利、埋头苦干、全身心投入教书育人或科研工作的，但我们的激励理念应该建立在员工是“经济人”和“事业人”的假定上。因为人性是多面的、复杂的，我们假定大学员工兼有“经济人”和“事业人”的属性，既符合实际，也有利于操作。
首先，基于“经济人”假设的激励体系要尽量考虑物质生活待遇，在年度岗位津贴的档次及差距设计上要尽量科学化，推出的激励举措尽量考虑能否给多数员工带来好处。王东京教授曾经指出：“人是理性利己的……能做到无私不容易，所以对能做到无私的先进人物，理所当然要予以鼓励。但鼓励是一回事，客观存在又是另一回事。假如我们要把鼓励的东西当作已经存在的，那就大错特错了。”[4]在大学人力资源管理中，有一个很典型的例子，那就是机关行政人员膨胀，导致人浮于事、管理成本过高。为何机关各部门都不愿意减人并且只想多占编制呢？原因很简单，多进一个人就能多承担一份事，自己乐得轻松。而少一个人，本部门员工或自己也得不到什么好处。如果在科学设岗的基础上，每少一名员工，该部门员工收入将有一定幅度的增加，多增一名员工，该部门员工收入则整体下降，那机关人员精简难题就迎刃而解了。再如，师资队伍建设中普遍存在的中青年教师高层次人才缺乏的问题，按照常规办法，不采用物质激励手段让中青年教师自然成长，效果自然难如人意。如果设立专门的资助计划，启动前给入围者一定的津贴，中后期再视情况予以追加，这部分中青年教师的积极性就会充分调动起来，将绝大部分精力和时间投入到教书育人或科学研究之中，舆论所指责的“教师兼职太多”现象将大为减少。
其次，基于“事业人”假设的激励体系要注重柔性化管理，侧重于高层次的科研骨干。根据知识创新的特点，应有效地配置好学术权力与行政权力，尽力创造自由的环境与良好的学术氛围，使他们“研究有时间，发展有空间，事业有舞台”，让知识创新保持一种高效状态。例如，对重大科研课题的承担者来说，按照目前的国家资助体制，经费投入上肯定问题不大，多给时间配备好团队，就是最大的激励。相反，过多的考核与“过问”可能会扼杀创造的火花，给科学研究带来束缚。
2.以聘任制度改革为核心，建立“勤进式”教师晋级制度
世界高水平大学在教师职务的晋升提拔上均有着严格的考核审批制度。如美国大学实行“非升即走”的原则，助理教授升副教授、副教授升教授必须在一定年限内完成，如果无法晋级，则将解聘。香港科技大学丁学良教授曾用“三层加一帽”对美国大学教师晋级制度进行了描述：第一层是“助理教授”，这是博士毕业到大学当全职教员的“起步头衔”。然后，通常是六年左右，做得相当不错的，就会申请类似于“铁饭碗”的终身教职。如果成功了，头衔就会是副教授，这是第二层。然后再做五六年，做得很不错，再申请一次升级，升到教授，这就是第三层。所谓“帽子”，就是在普通教授上面加上“讲座教授”或“终身教授”[5]。
当然，根据我国高校的实际情况，我们不能简单照搬这种“三层加一帽”的做法。因为哪所高校单独这么改革，人才就会跑到其它高校去。但我们可改革目前实际存在的副教授、教授全员终身制。一方面实行评聘分离、淡化身份。也就是说，你评了教授，我不一定聘你。只有聘你为教授，职称才与待遇挂钩，根据岗位重要程度，再确定相应的责、权、利，我们暂且称其为“岗位责任教授”。另一方面，可以探索设立二级教授、一级教授、特聘教授、终身教授岗位，终身教授职数占教授总数的5%～10%左右[6]，对他们免于考核并提供相当于院士的待遇，既有助于克服一部分教师取得正高职称后不思进取的消极工作态度，又有助于给全体教师以目标激励。
3.以分类引导为重点，逐步完善员工绩效考核体系
没有绩效考核，就无法落实“优劳优酬、多劳多得”的分配原则，就形成不了“优胜劣汰、竞争激励”的新机制，也达不到“高水平保证高待遇，高待遇促进高水平”的良性循环。我们提倡高校管理柔性化，因为这切合知识型劳动的特点，但在高校管理重心下移的情况下辅以柔性管理来约束，必然导致人员涣散和凝聚力的下降。因此，理想的模式是根据不同的群体分类引导，辅之以不同的绩效考核办法。
针对机关工作人员和教辅人员，必须严格先按工作任务核定岗位，以岗择人，按岗聘任，真正实行竞争上岗和淘汰机制。在绩效考核上，应采取年度考核为主的办法，主要考核其工作实绩、为学校中心工作服务的态度与效益，对不胜任工作岗位的要合理分流，促进人员的有序流动和优化配置。
针对教师群体，则应细分为教学为主型、科研为主型和教学科研型三类。对不同类别的教师采用不同的考核办法。对科研为主型的教师群体，又可细分为个人考核与团队考核。形成科研团队的不必考核个人。更细一点的话，个人考核又可根据其层次的高低、承担科研任务的轻重分为年度考核与聘期考核，鼓励高层次人才潜心科研，创造高水平的科研成果。
4.注重文化激励与团队激励，促进多种激励手段的交叉与融合
现代大学的教职工是知识密集型群体，在人力资源管理中，不宜采用单一的激励手段，只有多种激励手段的交叉融合才能达到事半功倍之效。近年来，文化激励已受到越来越多高水平大学的重视，其核心内容是营造一个相对自由、宽松、和谐的学术环境和工作氛围，创建一个规范有序、公开公平的竞争环境，追求一种能体现大学人文精神、科学精神的境界。实践经验证明，培育良好的校风、教风、学风，可以统一员工的思想、信念和追求，从而满足员工的精神需求。积极向上的组织文化与团队精神，可以使员工获得归属感和安全感；而民主管理和民主监督，可以加强员工之间的沟通，从而达到统一目标、协调行动的目的，可以满足员工自尊的需要。在一定意义上说，文化激励成本最低，如果能有机地将其融入其它激励手段中，可以达到最佳的效果。
从管理心理学的研究来看，团队阶段是群体发展的较高级阶段，团队成员的合理组合，有利于发挥各自特长，从而形成综合优势。作为人力资源管理部门，在设计团队激励时，既要有效把握团队发展中出现的问题，理顺关系，促进团队成员之间的良好合作，又要根据团队目标的实现程度、团队精神的培育状况确定相应的薪酬标准，激励员工与团队的融合。此外，在职称晋升中，属大型科技攻关项目团队的，其主要成员不论是第一承担者还是第三承担者，均同等对待。凡高水平科研论文，属不同学科教师共同协作完成的，不按署名先后同等对待。只有这样，团队激励的效果才会明显。
［收稿日期］2006-03-18
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