阿米巴经营模式运用探讨
——以中车株洲电机有限公司为例
彭 泽
(中车株洲电机有限公司，湖南 株洲 412000)
[摘 要] 由于与中国文化的高度契合，国内掀起了阿米巴经营模式实施的热潮，但如何促使源自日本的经营模式在中国企业的有效落地成为管理上的难点。文章认为中国企业开展阿米巴经营模式前，应结合发展实际需要，将阿米巴经营模式与现有经营管理工作有效结合，使其理念能够适合企业要求，并提出了适合中国制造企业的阿米巴经营模式实施方案。
[关键词] 中车株洲电机；阿米巴；企业管理；实施方案
阿米巴经营源自日本“稻盛和夫”独创的经营模式。[1]该模式是将大组织划分为许多独立经营核算的小组织，小组织可以核算收入成本和利润，使全体员工在小组织中感受到收入成本的压力，围绕利润最大化开展经营活动，企业则在这个过程中实现良性发展。[2]中车株洲电机有限公司(以下简称“中车株洲电机”)在经历前期快速发展后，面临如何继续保持增长、提升员工工作积极性、响应市场需求等挑战，阿米巴经营模式为公司应对挑战提供了新的方法。
1 阿米巴经营模式符合中车株洲电机的发展需求
接触到阿米巴经营模式后，先要考虑是否适合公司发展需求。中车株洲电机需要推进市场化改革，内部推行全面价值管理，让每一位员工实现价值创造，践行“明德成器、利物益世”的企业精神。从以下三个方面分析，推进阿米巴经营模式符合中车株洲电机发展要求：首先，中车株洲电机通过实施阿米巴经营模式，可将庞大的企业划分为多个独立核算的小组织，提升组织内部灵活性；其次，阿米巴经营模式可在企业内部引入市场机制和价格核算，内部生产经营环节实现与市场价值接轨；最后，阿米巴经营模式是全员践行参与的模式，能有效激发员工积极性，促进员工践行企业精神。
2 中车株洲电机具有开展阿米巴经营模式的基础
大型制造型企业推行阿米巴经营模式，需具备多项条件：相应的管理和文化基础，高度重视宣传导入；核算与数据拥有信息化的支撑；最后是结合企业实际灵活导入阿米巴经营理念，而不是机械模仿和照搬。通过分析中车株洲电机经营管理情况，公司在内部管理、经营核算以及企业文化方面具有实施阿米巴经营的管理条件。
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(1)公司内部管理基础。在组织架构上，公司按照“小总部、大业务”模式设定了集团化的组织架构，形成了轨道交通产品、风力发电产品、新能源驱动产品、工业驱动产品以及特种变压器5个独立核算的产品平台和对应的组织机构。这些独立核算的平台均可以实现销售额、成本和利润计算，可以细划为更小的阿米巴经营单元。针对新的集团化组织架构，以及总部定位的转变，公司设计了绩效体系。该绩效体系搭建基于战略达成、价值创造、市场价值的分级、分类，全员考评的绩效考评，将有力支撑阿米巴经营模式在公司内部推行。
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(2)经营核算工作基础。阿米巴核算需要信息化的支撑，公司已经完成由ERP系统向SAP系统升级，开展阿米巴内部结算的基础已经形成。通过SAP系统，公司可将数据快速收集和反馈，形成相应的单位核算表，极大地优化阿米巴核算的工作效率，提升数据的及时性和准确性。公司在信息化系统中已经增加了内部结算专门系统，对代表性的工作环节和经常性的结算工作确定了定价方式以及基本价格，包括人工、设备、产品、材料、加工、运输、场地租赁、试验以及其他方面，共计9个大类。
(5)在企业内部形成经营哲学的理念共有。一方面要宣传强调阿米巴经营模式与企业精神的共性与一致性，并利用企业文化宣传的基础，加深员工对阿米巴经营模式和经营哲学的理解；另一方面要从理念上推进公司管理方式的融合，公司目前推行的全员价值创造、组织变革、组织绩效是可与阿米巴经营模式实现职能互通、功能互补的管理工具，通过这些工作形成的合力，可以最终提升企业价值。
(2)分级开展阿米巴组织划分。公司确定阿米巴组织划分原则，按照“独立性、自主性、可量化性”三个原则形成四级阿米巴组织：一级为公司各产业单元；二级为产业单元中的盈利部门与非盈利部门；三级按产业链职能划分，分为生产阿米巴、销售阿米巴、行政阿米巴等不同类型和功能的组织；四级不是必需的，可根据三级阿米巴的生产经营情况，考虑将阿米巴细化到车间或班组。
3 中车株洲电机开展阿米巴经营模式的步骤
(1)深入学习阿米巴经营构建的原理。公司持续开展阿米巴经营模式理念导入培训，确保公司高层、中层达成共识。公司还需要成立跨单位、跨部门的阿米巴经营推进团队，在深入试点单位推进过程中，为其提供阿米巴经营概念、操作方法方面的辅导和培训。之后公司将阿米巴经营培训扩大到全员范围，通过分级导入培训，获得员工的理解和认可，使员工认识到阿米巴经营模式的作用。
(3)企业文化基础。阿米巴经营哲学的基础是“敬天爱人，仁爱立司”，也就是“利他精神”，这些内容与公司“明德成器、利物益世”的企业精神高度契合。同时，公司已经先后进行了《稻圣经营哲学》《阿米巴经营模式：原理与应用》两次专题高中层培训，公司高中层管理者对阿米巴经营有了初步的认识。此外，公司还启动了全员价值创造系统搭建工作，全员价值创造中的内部交易体系、价值创造等概念已经在公司内得到实践，员工获得了价值创造的直观认识，为阿米巴经营核算奠定了基础。
(4)完善内部市场交易定价。前期公司已经制定了内部市场交易的制度和结算系统，因此接下来主要是扩大内部结算的范围，提升结算效率，完善定价机制，形成管理部门与支持部门对产业单元提供管理服务交易、产业单元之间提供服务和购销的交易等的结算。通过交易的实施，公司需结合各部门和产业单元的反馈，优化和完善定价机制，使内部定价与外部市场价格挂钩，形成内部价格传导和联动机制。
(3)开展阿米巴经营核算。按照阿米巴组织划分情况，组织试点单位根据阿米巴划分情况、类型，确定各部门的阿米巴核算表，开展阿米巴核算工作。在实施过程中，公司对阿米巴核算情况、内部定价合理性、价值分析统计结果等数据形成核算表，并以信息系统界面的方式输出。
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首先，在问责力度加强的具体工作方面，首先应当明确科研经费管理的责任落实不仅仅应该落在具体经费使用者和基层科研人员及科室头上，中层管理乃至中高层管理在此过程中也负有不可推卸的责任，必须将其统统纳入问责追究。此外，还应加强在横向上的岗位与岗位之间相互监督约束的落实力度，从而建立一个纵横交错、立体化无死角的内部监督约束网络，大大提升经费管理科学性规范性落实力度。
(6)定期召开经营总结分析会。阿米巴经营模式的重要环节是通过评估改善的方式不断实现组织效能的提升，要通过经营总结和经营分析的方式开展工作梳理。公司以阿米巴核算表为基础，在内部结合PDCA工具进行分享和提升，针对阿米巴经营模式实施过程中发现的问题提出改善建议，来提升阿米巴单位的价值。
(7)开展评价与激励。公司将阿米巴绩效和组织绩效考评结果运用，以业务为导向，梳理价值增值活动，形成岗位价值核算。阿米巴绩效是以精神激励为主，主要推进每一个阿米巴单元实现“收入-成本”的最大化；而组织绩效则是与薪酬直接挂钩，通过将组织绩效、岗位绩效到个人绩效的逐步分解进行落实。公司应将两项绩效有机结合，在保障分配公平和激励效果的基础上，实现全员参与经营。
(8)进行阿米巴的调整和优化。整个阿米巴是循环改善的过程，总结阿米巴执行的情况提出优化建议，返回到对应的步骤进行阿米巴的改善：如果过程中组织机构变化或组织划分导致结算困难，则返回第二步重新划分阿米巴；如果阿米巴组织的经营模式变化，则返回第四步重新调整该组织的计价核算方式；如果员工对阿米巴经营模式的认识不足，则需要返回第五步继续强化对阿米巴经营模式的宣传和理解。
4 结论
要充分发挥阿米巴经营模式的效果，中国的制造企业需要结合实际经营情况进行调整和适应。按照上述思路，中车株洲电机应根据经营发展过程中的实际需求，结合公司已有经营管理基础，分步骤分阶段地开展阿米巴经营模式，使阿米巴经营模式在公司融合落地，以实现公司的持续发展。
参考文献：
[1]朱珂瑨. 阿米巴模式应用在N公司中的案例分析[D].成都：西南交通大学，2017.
[2]任荣. 我国企业中阿米巴模式的应用困境分析[J]. 企业改革与管理,2017(7)：16-17.
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.31.062
标签：中车株洲电机论文; 阿米巴论文; 企业管理论文; 实施方案论文; 中车株洲电机有限公司论文;