业界关注的八大问题（下），本文主要内容关键词为：大问题论文,业界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
五、WTO
“入世”以及由此带来的出版资本的国际化运动，一直是我国出版业近年来讨论的焦点。2001年我国入世定音，WTO直接摆在了我们面前。业界对WTO的关注也从理论层面具体到了实施层面。壮大和发展我国出版发行实力、迎接国际资本的挑战成了头等大事。
我国出版业长期以来处于相对封闭状态，无论整体水平还是个体实力，与国际出版资本相比都有很大差距。入世以后，WTO法律文本中的主要协定会对我国出版业产生影响。虽然我国不承诺完全开放出版业，但承诺逐步开放出版物的印刷和发行市场，这势必对整个出版业产生巨大影响。尽管近年内，国际出版资本还难以对我国出版业形成实质性的影响，但是这一时间不会太长。我国出版业必须在这样一个短时间内迅速发展壮大，努力与国际出版资本走到同一条起跑线上，公平竞争，优胜劣汰。
为此，邬书林提出了深化改革、促进发展的三条建议：
1.加快组建出版集团。
推动强强联合，通过资本运营、资产重组，组建跨地区、跨所有制的大型出版集团和符合现代企业制度的法人治理结构。探索多渠道利用社会资金，既壮大自身的经济实力，又要确保国有经济在出版产业中的主体地位。在发展好主业的同时，鼓励出版集团多种媒体兼营，充分运用高新科技，开拓新的经济增长点。
2.要努力适应社会主义市场经济的要求，积极推进出版单位内部改革。
3.以连锁经营为突破口，建立现代出版营销体系。
发展连锁经营，是新形势下深化发行体制改革的必由之路，也是积极应对WTO、推进出版事业发展的必然选择。（邬书林：《认真研究WTO，加快我国出版业的发展》，《中国出版》2001.8）
2000年分销业改革的重点是组建发行集团，2001年则是发展连锁经营。纵观20多年的出版业改革，发行改革历来走在前面。连锁经营自零库存讨论中脱颖而出，并成为业界关注的第二大问题，主要在于它是做大做强发行资本、具体实施集团发展战略、有效应对WTO挑战的重大举措。
邬书林特别指出，应对WTO，要强化三个意识：首先是创新意识，二是服务意识，三是“以我为主”的意识。要努力“建立起独立的、以中国人经营为主的，能够积极吸取世界一切优秀文明成果的出版体系，促进中国政治、经济、科学、文化发展，为中国的根本利益服务”。（邬书林：同上）
WTO，不仅要积极地去应对，更重要的是要以此为契机，努力学习掌握WTO规则，学习先进的出版理念，加快我国出版业的国际化发展进程。“在更高的层面上，在更广阔的空间上，开展与世界各国的经济、科技、文化交流，在这个过程中，努力建设出版强国，为中华民族的伟大复兴贡献力量。”（邬书林：同上）入世不仅是别人走进来，我们也要走出去。卢玉考认为，“加入WTO后，中国出版势必融入世界经济，中国图书加快走向海外市场已成为当务之急。”（卢玉考：《试析“入世”与中国图书出口》，《出版经济》2001.7）要加快开拓海外图书市场，他认为：一要转变观念，加强引导，强化出版行业的产业意识；二要推广新技术，全面提高图书质量，重塑中国图书形象；三要加快出版改革，实现集约化的规模经营，构建海外销售网络，借鉴西方经验，做好畅销书，创造市场热点。
改革、学习、发展是我国出版业迎接WTO挑战的三大任务。对于我国相对封闭落后的出版产业而言，WTO既是挑战，更是机遇。不仅是对外发展的机遇，而且是改造自我、完成产业化和国际化的重大机遇。“适应WTO，需要推进国内图书发行市场化，进一步消除传统的计划发行体制的影响，打破各种障碍，引入竞争机制，顺应世界贸易自由化、市场化的趋势。”（王可平：《中国图书发行业“入世”估量与应对》，《出版发行研究》2001.4）出版资本的市场化和国际化融合，将有力地推进我国出版产业的市场化和现代化进程。王志明、张振忠认为，我国加入WTO后，出版产业的市场化进程将大大加速。他们勾勒了我国加入WTO后出版产业的基本格局，他们写道：“以资本为主要纽带的跨行业、跨所有制、跨地域的图书出版、发行（含批零）企业网和联合体必将在整个出版发行领域全面开花。依靠行政命令人为构筑的市场篱笆，将随着市场化进程被逐步打破，取而代之的将是按照市场规律培养而成的新型出版发行体系，未来几年内很有可能形成国有书业、民营书店（含国内其他渠道资本）、外资书业三足鼎立的局面。”（王志明 张振忠：《国内图书市场的现状及发展趋势》，《出版发行研究》2001.7）
转变政府职能，加快出版管理体制的改革，为出版业的发展创造良好的体制环境成为WTO研究的另一个热点。宁培秀认为：面对入世的挑战，我国新闻出版的政府管理工作必须加以改革。
1.积极推进新闻出版管理体制的改革。
转变政府职能，把生产经营权交给出版发行单位；改革现行的审批制度，更好地发挥出版市场主体的创造性；强化政府职能，严格依法管理。
2.加强新闻出版法制建设。
对于阻碍我国新闻出版业发展的法规、规章和政策要及时修改或废止，取消地方保护的政策。
3.把握正确的导向，坚持社会主义的文化价值观。（宁培秀：《“入世”后的新闻出版管理》，《中国出版》2001.10）
六、集团化
长期以来我国出版业重构严重，条块分割，各自为政，其直接的结果就是出版发行单位小而弱，竞争力低下。出版单位弱小是我国出版产业的最基本特征。据北京开卷图书市场研究所的数据，2000年我国出版社平均销售码洋仅为2400万元，2001年也不过才2900万元。销售码洋超过1亿元以上的出版社不过几十家，6亿以上的才3家，最多的是中国地图出版社，2001年的销售码洋为6.8个亿。而国际大型出版集团年营业额多在上百亿美元以上。2000年，美国在线－时代华纳集团，销售收入为362亿美元，其中图书销售收入为46亿美元。贝塔斯曼集团销售收入为154亿美元，其中图书销售收入为77亿美元。随着我国出版产业市场化进程的加速以及加入WTO，组建集团成为必然的选择。
1988年11月花城出版社、江苏文艺出版社等11家地方文艺出版社宣告成立“地方文艺出版社联合发行集团”，标志着出版业的集团建设开始起步。2001年初，新闻出版总署作出重大部署，计划到2010年以前，在全国建立5到10个销售码洋达几十亿元甚至上百亿元的出版集团。目前，我国出版业现有各类集团约50家，其中国家试点的出版集团6家，发行集团3家，报业集团16家，非试点的各类集团20余家。这标志着我国的出版集团化进程已迈进了新的实质性阶段。
我国出版集团建设经历了市场主导型、政府主导型初级阶段和政府主导型高级阶段三个层次，其发展的动力由最初的市场压力转变为行政力量。（中国出版科学研究所“中国出版集团研究”课题组：《中国出版集团研究》，《出版发行与研究》2001.1）政府推动组建集团是我国集团化建设的一大特点。政府推动也许是目前状况下所能采取的最可行的办法。但是这样组建的集团，大多依托行政力量，在根本上没能突破传统的条块限制，极易形成地方割据，自我封闭发展，很可能形成新的更繁复的重构，其后遗症更为严重。
集团的名称，如辽宁出版集团、广东出版集团、中国科学出版集团等无一不带着鲜明的条块特色。这种强烈的计划经济体制遗留下来的条块“引力”，既有力地推动了集团的建立，同时也为集团的发展埋下了深深的隐患。邓元宏从中外对比的角度指出，相对于外国出版集团的跨地区、跨媒介、完全市场化的经营方式，我国出版集团在经营上表现区域性、单一媒介性和行政监管性，存在相当大的差距；在内部管理上，我国仍不能完全实行像外国出版集团那样的现代企业制度，做到自主经营、自负盈亏。（邓元宏：《中外出版集团经营管理比较研究》，《中国出版》2001.12）或者说，我国的集团是先“上船”后“买票”，先有名后有实。必须进行大刀阔斧的改革，我国的出版集团才能真正实现集团化发展。
如何组建出版集团，如何把我国的行政型集团改造为市场型集团，成为2001年集团化研究的焦点。由于我国特殊的社会经济环境以及集团化建设的紧迫性，我国的出版集团只有在发展中求得改造，才能在发展中获得新生。
1.培育核心竞争力
出版集团不是大杂烩，既要大，又要强。没有强等于一盘散沙，也许还不如分家单干。要强就必须具有核心竞争力，有核心企业和核心产业。没有核心竞争力，也就没有凝聚力，集团也就名存实亡。何志勇认为，出版集团不等于大的出版社，需要进行现代企业制度的改造，有核心企业作为母公司，具有较高的管理能力，能凝聚和提高核心竞争力，强化品牌效应。（何志勇：《组建出版集团的十个问题》，《出版发行与研究》2001.7）在结构上，必须以母公司为核心，强化集团所属企业与母公司的联结，在母公司与子公司及孙公司之间建立有效的资本纽带，真正实现母公司在集团中的主导作用，进一步壮大母公司的实力，推动集团整体的发展。
针对当前我国通过行政力量组建出版集团的模式，宋城提出了通过壮大名牌出版社发展出版集团的模式。认为作为我国出版业第一名牌的商务印书馆，不仅在历史上就是实力强大的出版集团，现在也具有发展成集团的坚实基础——名牌特征，它应率先实施集团化战略。（宋城：《出版名牌的集团化和出版集团的名牌化》，《出版发行与研究》2001.8）但是，这种完全市场化的集团化运作，在我国目前条件下恐怕还为时过早。随着出版业市场化进程的加速，随着WTO对我国出版业影响的加强，以核心企业的资本运作而组建的集团将出现并迅速发展。现有的行政型集团必须加快培育集团的核心竞争力，强化母公司的实力，形成特色和核心产业，以便在更为市场化的未来使集团企业更为紧密地凝聚在集团周围，巩固地盘，扩大发展，抵御国际出版资本及其他出版资本的集团化购并。
2.通过技术创新，重组集团产业
若干家传统出版社被并在一起成为集团后，必须加快技术创新，建立新的出版模式，形成新的产业，才能真正实现集团化。
“以资本为纽带”是出版集团的重要特征，但是“以资本为纽带”是就不同的资本所有者而言的。就我国出版集团而言，各出版社都是国有资产，通过一纸命令，就可以实现“以资本为纽带”。因而，对于我国出版集团而言，联结各出版社之间的“神经”不是资本——起码目前不是——而是技术，是把各自分散的出版过程联结成一个相互关联的出版过程，实现整体效率的优化，这是目前出版集团建设中最为重要的一条经验。
辽宁出版集团从2000年3月正式运营后，利用数字化等现代高科技手段推进技术创新，跨越式地从传统出版迈向现代出版，基本实现了编辑出版业务全程的网络化，建立了网络化的出版物配送中心，加快了电子图书的生产。（周化铁：《辽宁出版集团加速向现代出版转变》，《出版广角》2001.4）2001年8月，辽宁出版集团成功推出了我国第一代电子书阅读器，标志着一个新型产业的诞生。
集团必须办大事，办不成立集团难于办到的事，才能真正把各出版社联结起来，实现实质性联合和重组，形成团队，提高整体实力，之后才是扩张和发展。
3.一体化扩张
我国的出版集团很难实现地域化发展，现有集团几乎清一色属于地域性、行业性集团。行政区域就是集团发展的篱笆，以跨地区和跨媒体为特色的大集团在目前还不具备发展的条件。组建多种模式的大出版集团，如跨地域的人民、教育、科技出版集团或发行集团，集书、报、刊和广播、电视、电子音像等多种媒体于一体的出版集团，还只能是纸上谈兵。（顾金亮：《组建出版集团一家言》，《出版广角》2001.12）目前，出版集团的扩张还只能限于一省及出版行业之内。
在一省及出版行业内部的集团扩张，只能走一体化的路子，即出版、印刷、发行的一体化。一体化变市场交易为企业内部交换，降低了成本，提高了效率。并且一体化带来了集团资产的规模化，为资产重组创造了条件。
一体化发展有利于提升集团竞争力，已成为出版集团发展的重大选择。辽宁出版集团率先实现了一体化，推行现代企业制度，通过提高社会化和集约化程度，优化资源配置，对资产进行重组整合，将省新华书店实行“裂变”，将教材发行从省店剥离出来，重组印刷资产，进行强强联合，提高集团竞争力。上海世纪出版集团对发行业务进行了重组，成立了发行中心，积极向发行拓展。集团在上海徐家汇新开办了一个2000平方米的上海单层楼面最大的书店——美罗书店，在徐汇区开办了一个1000平方米的书店，在上海大剧院底层开办了一个2000平方米的音像店，目前还准备购买49亩地，建设一个三万多平方米的现代化的物流中心。
但是，由于我国的一体化是地域性的一体化，在提升集团实力的同时，也强化了地方封锁。市场的割裂在集团一体化扩张之后，更趋加强。近两年各省发行集团集体采购渐趋流行，没有较大的让利，市场对于非集团出版社来讲，几乎成了空中楼阁。
地方割据虽然限制了跨地区集团的形成，但是这一限制同时也为跨地区集团的形成创造着条件。地方割据的直接后果是市场割裂，长期的市场割裂必将造成地域市场上图书品种供应的减少、人气的下降，销售不利，最终限制地域性集团发展的规模。落后地区的地域性集团首先感受到这一限制，在“内乱外攻”下，所属企业会为发达地区的地域性集团所并购，最后在全国范围内，实现集团的跨地区经营。
由于“条”（行业）的限制以及资本市场的不开放，出版集团很难实现多媒体发展，在产品或产品线上一般只能是书刊并举。产品或产业的单一化极大地限制了集团发展的规模，使集团发展的后劲严重不足，竞争加剧。是等或是硬去碰壁，还是超越这一在近期内难于改变的客观事实，在出版产业的高级化上做文章，是大型出版集团应当深思的问题。网络出版是先进的产品线，可以形成集团化发展的新型产业模块。有竞争力的大集团应当给予高度重视，加大投入，敢于创新，积极研发，为5-10年之后集团的发展创造新的产业基础。
七、人力资源开发
人才是出版社最重要的资源，出版业的竞争关键是人才的竞争。“出版业是一种智慧型产业、信息产业，……出版业的竞争在某种情况下，就成了人才的竞争。”（张建明：《思考出版业发展七个问题》，《出版发行研究》2001.5）与2000年一样，人力资源开发同样是2001年业界关注的问题之一。
据统计，1999年我国出版业总人数近52万人。人才造就了辉煌，但同时，人才资源配置不合理以及管理相对粗放等种种弊端也日益成为不容忽视的问题。具体表现为：整体素质难尽人意；入口不严，人员膨胀迅速；进出障碍没有打破；培训开发与工作衔接不紧；人力资源流动困难；业绩评估体系不完善；激励方法单一。（张筱峰：《我国出版业人力资源管理现状》，《出版经济》2001.9）
在新的世纪，出版业面临着各种新的挑战，发展环境不再宽松。入世、减负、教材改革、非国有资本和国际资本的冲击等等，对我国出版业人才资源提出了更高的要求，也对人力资源管理提出了挑战。要做好人力资源工作，必须建立和完善三种机制：人才的选拔机制、竞争机制和激励机制。（张筱峰：《我国出版业人力资源管理改革思路》，《出版经济》2001.10）
张建明认为：“任何企业和团队成功的关键不仅仅在于他们拥有几个了不起的全才人物，而在于合理的人才配置和有效的人才激励机制。……应该把以优良的环境和土壤培养人才、不拘一格使用人才、以合理的待遇留住人才作为开发人才资源的根本。”（张建明：同上）
如何使现有人才“人尽其用”，保持“忠诚度”成为目前出版社普遍面临的问题。在出版业内，“智力外流”是一个长期存在并且没有得到妥善解决的问题。其核心是人才对出版社的忠诚度下降，出现了“忠诚危机”。“‘智力外流’使出版社损失的不仅仅是眼前的经济利益，最终丧失的是单位的凝聚力，而凝聚力的失去将给出版社的整体效益带来巨大的负面影响，难以实现其长期目标，丧失持续发展的能力和潜力。”（王彤：《留住出版业人才的忠诚——“智力外流”现状的研究及对策》，《出版发行研究》2001.8）王彤认为，出现“忠诚危机”的原因主要是：1.单位没有明确的发展目标和方向，缺乏在市场竞争中的准确定位和发展战略，没有长远的规划；2.员工普遍认为待遇不公正；3.沟通不畅；4.工作无挑战性；5.激励的措施较为单一。而要提高员工的“忠诚度”，必须做到：1.单位要有明确的发展方向；2.建立适合于本单位实际情况、合理有效的内部管理制度，建立真正的与工作岗位、业绩相一致的公平的业绩考核制度、薪资和福利制度；3.形成支持型的工作环境；4.注重沟通；5.领导层要真正意识到人是第一位的，人才的忠诚对于单位有着至关重要的意义。（王彤：同上）
21世纪需要什么样的人才，郝振省认为，目前出版领域紧缺的人才主要有八种，即策划人才、营销人才、网络人才、版权人才、外向型人才、经营管理人才、基础理论研究人才、出版史研究人才。（畅引婷：《推进编辑出版学科建设 加快出版专业教育发展》，《出版发行研究》2001.12）张伟强调了“复合型人才”的概念。他写道：“出版社的经营管理活动由计划经济向市场经济发展，管理方式由生产管理型向生产经营型转化，人才的知识结构由单纯的专业型向一专多能、多学科复合型变化，由此对复合型人才的需求开始浮出水面。”（张伟：《复合型出版人才素质浅析》，《出版发行研究》2001.11）他认为复合型人才有以下七大素质特征：1.复合型人才的基本功是管理；2.复合型人才的本领在于创新；3.复合型人才的成功在于谋略；4.复合型人才的基础在于品德；5.复合型人才的能力前提在于知识；6.复合型人才的力量在于尊重人；7.复合型人才的工作激情在于精神。
与张伟的“复合型人才”概念相对应，邓雷仓、陶铭提出了“通才”的概念。他们认为：“在知识经济时代，出版产业要飞速发展，关键是要培养出一大批出版编辑通才。”“‘知识经济’要求编辑具有广博的知识阅读，更高的知识创造构想力，相对多的现代高新科技素养，甚至成为一门或几门学科的学有所成者。”（邓雷仓 陶铭：《知识经济与编辑通才》，《出版发行研究》2001.2）
八、品牌经营
品牌是经济发展过程中一个极为特殊的产物，它依附于商品本身，其价值又游离于商品之外。近年来，随着图书市场竞争的加剧，品牌影响力在我国出版业日益显现，我国出版业已进入了品牌经营的时代。越来越多的出版社认识到塑造品牌是提高竞争力的重要途径。2001年，品牌经营成为业界关注的八大问题之一。
据北京开卷图书市场研究所数据，我国图书零售市场已进入畅销书时代。2001年，1/3的图书品种占有了95%以上的市场，不足7%的图书品种占有了图书零售市场的近70%。这些畅销书大多是具有品牌价值的图书，品牌经营已经成为大势所趋。品牌经营主要有五种情况：
1.作者品牌。一个名作家本身就具有无穷的市场开拓力，多产的名作家往往可以实现品牌的滚动发展。如佘秋雨的《文化苦旅》、《霜冷长河》、《行者无疆》，刘墉的《超越自己》、《肯定自己》、《人生的真谛》，蔡智恒的《第一次亲密的接触》、《雨衣》、《爱尔兰咖啡》等。他们第一部作品的畅销，使他们具有了品牌价值，由此带来了多部作品的畅销。作家是出版社最重要的资源，作家品牌是出版社品牌建设的重要内容。
2.单本图书品牌。图书品牌是出版社产品的重要组成部分，在销售竞争中是有力的武器。“一个出版社一旦拥有对自己的品牌进行创造、维持、保护和扩展的能力，便将立于不败之地。”（陆盛强 高若海：《图书品牌的决策与实施》，《中国出版》2001.7）如商务印书馆的《新华字典》、少年儿童出版社的《十万个为什么》、人民文学出版社的《围城》等，都是著名的图书品牌。
3.系列图书品牌。如商务印书馆的《汉译世界名著》、三联的《文化生活译丛》、世界图书公司的《富爸爸》系列等。
4.出版社品牌。这是品牌经营的最高层次。出版社成为品牌，是一个长期积累的过程。它“在某几方面，或在其所涉猎的大部分领域内积累并形成了一定的品牌资产，树立了强大而恒定的品牌形象，拥有了广大而稳固的目标读者群。”（张金柱 高爱平《图书品牌化战略初探》，《中国出版》2001.8）
5.编辑品牌。编辑的品牌建设是出版社品牌建设中不可忽视的问题，二者相辅相成、相互促进。没有编辑的品牌，出版社就不会形成好书的连续性出版。（杜恩龙：《名牌编辑是名牌出版社的基石》，《中国出版社》2001.12）
2001年业界关注的重点在如何实施品牌战略、开展品牌经营。出版社品牌的创立和建设，是一个系统工程，它必须从出版社自身的状况出发，立足在整个出版产业发展大格局的基础上，制定出自己的发展规划，明确自己的目标，就自己出版社的出书范围和特点，进行充分的内部环境和外部环境的分析，找准本出版社在同类社中的地位，把本出版社的品牌创立和建设，定位在一个可望、可用、更可做的位置。（秦岭：《品牌意识：出版社生命的源泉》，《中国出版》，2001.12）刘征认为，出版社的品牌经营包括品牌定位、品牌战略决策和品牌日常管理。出版品牌定位是指出版企业明确自己的出版特色和出版能力，找出最适合自己发展的目标定位。出版品牌战略决策应主要考虑两个方面，一是出版社品牌与图书品牌的互动经营，一是出版品牌的延伸与合作。出版品牌管理也很有必要。出版社除了做好培育全员品牌意识工作，加强日常品牌管理外，还应考虑设立专门基金、专门机构或派专人对品牌权益进行维护。（刘征：《论出版品牌管理》，《出版发行研究》2001.6）就我国经营现状而言，品牌经营大致有三个层次：
1.对于大社强社，由于它们经过长期的经营，已经形成了有影响的图书品牌，可以适时向出版社品牌经营阶段转化。如商务印书馆、三联、中华书局等，这些社主要因为其“老”而著称。
2.对于近年来在图书市场上大领风骚的社，如华艺出版社、外研社、清华大学出版社、世界图书出版公司等，它们或者由于已经拥有了作家品牌，或者由于已经拥有了相当多的图书品牌，也可以在继续扩大图书品牌经营的基础上，逐步向品牌出版社转化。
3.对于目前既无作家品牌，又无图书品牌的出版社，应当积极开展图书品牌经营，通过对大众市场畅销书或对某一专门市场的专业图书的运作，形成特色和图书品牌，进而拥有作家品牌，形成有特色的品牌发展。
无论在品牌经营的什么阶段，图书品牌都是出版社品牌经营的重要内容。图书品牌化战略有三种主要模式：一是产品品牌战略。针对单本书进行命名，根据其内容定位、形式特点，占领特定的细分市场。二是产品线战略。指同一产品种类中密切相关的一组产品，以类似的方式起作用，以定位与相同的质量和价格水平，满足同类顾客的需要。它有两种表现形式：一次推出全部系列，整体亮相，造成轰动效应；分批推出，在首批推出的一本或几本图书在市场上形成热点后，再顺势推出下一批。三是伞状品牌战略。以一个已打响的品牌为辐射点，从重量、尺寸、颜色、包装等外观形式入手，尽量扩展品牌外延，从而形成品牌群。（张金柱 高爱平：《图书品牌化战略初探》，《中国出版》2001.8）
著名管理学家彼得·德鲁克曾说，经理人必须针对若干少数几项产品，少数几条产品线，少数几项服务，少数几个顾客，少数几个市场，少数几个配销径路，以及少数几项产品用处等等，集中他们的力量，以期获得最大的收益。对于大多数出版社而言，图书品牌定位也应单一化。刘征认为，由于我国出版社的实力普遍弱小，就大多数出版社而言，难以同时进入多个细分市场并长期稳定获利。只有深入分析图书的细分市场，定位于专一市场，才能深入挖掘出版题材，努力成为专业领域的知名品牌。（刘征：同上）
大学社的品牌建设备受关注。雷鸣提出，塑造品牌是大学出版社的强社之路。（雷鸣：《品位·品质·品牌》，《出版广角》2001.3）孙晶认为，品牌战略是大学出版社新世纪一系列出版战略中的一个核心组成部分，是新世纪大学出版社寻求进一步发展的根本动力。大学出版社在实施品牌战略方面具有得天独厚的条件。它一般依托于权威名校。高校里面知识分布密集，文化积累深厚，对文化学术具有敏锐的感知和把握，为大学出版社提供了丰富的出资资源。另外，大学出版社的编辑队伍基本来自高校教师或高学历人才，为出版高质量的图书提供了有利条件。在品牌的营造过程中，大学出版社应注意充分展示自身所特有的文化格调与文化内涵，形成自己独特的不同于地方出版社的出版理念。（孙晶：《论大学出版社品牌战略的实施》，《出版广角》2001.9）
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