什么才是有效的流量池?
文 / 穆胜
对于“早早期”创业项目来说，流量池是否成为其有效估值的唯一标准。
如何衡量一门生意的价值，是互联网商业世界里最有趣的话题之一。在工业经济时代，商业模式相对简单，通过市盈率等简单的方式即可衡量出企业相对公允的估值。但在互联网时代，传统估值方法不再有效。本刊邀请知名管理学者穆胜博士以原创模型为标尺，以企业数据为依托，洞悉各类互联网商业模式的本质和实际价值。
穆胜
穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后
至今为止，我们几乎对于每个阶段商业模式价值的评估都给出了对应的方法：在商业模式拉出增长趋势时，需要甄别这种增长的真实性；当商业模式开始构建，要评估流量资产、生态资产和转化能力；当商业模式搭建完成，需要分析其财务和人力资源效能数据……但这留下了一个空当——“早早期”项目的商业模式究竟应该如何估值？
互联网风口逐渐消失，加上宏观经济寒冬带来的募资难，资本变得异常谨慎而敏感，草创时代里用PPT融资的历史已经一去不复返。“早早期”项目没有数据，只有故事，即使有数据，也都是残缺不全的，唯一只能看逻辑。而未来一段时期内，资本对于商业逻辑的计较势必愈加严苛。
试想一下，如果一个商业模式在“早早期”主张既关注B端又关注C端，就可能无法形成赛道的聚焦。因为，两端必然都有自己对于另一端的要求，自然引入平台的两端不可能无缝匹配，创业者必然为了满足现有的B端商户去引入匹配的C端用户，反之，也会为了满足现有的C端用户去引入匹配的B端商户。这样一来，两头越长越大，相应的导流成本也越来越大，运营难度更是越来越大，留存数据难看到吓人，又进一步增加了导流成本。最后，不赚钱的商业模式变成了大杂烩，毫无竞争力可言。即使用钱把体量烧到庞大，稍微一个精准聚焦的商业模式就可以从大杂烩里撕扯走一块蛋糕。
从另一个角度讲，在过去很长一段时间里，投资人容忍了“早早期”项目里的商业计划书（创业者的构想或故事）与后来实际项目千差万别的状态。甚至，用“战略是打仗打出来的”来为这种状态开脱。但是，创业必然需要商业模式的基本逻辑，如果我们能够识别这些逻辑，就能够绕开那些“深坑”。
在“早早期”，对于互联网商业模式来说，最应该关注的逻辑就是——流量池是否真实有效。
聚焦确定流量池
这里给出四大标准：
后来随着以太网的发展，通过引入交换网络解决了冲突问题。此外，通过服务质量（QoS）引入了以太网数据报文优先级。对于工业应用，保证低延迟尤为重要。尽管有QoS，但在办公环境中使用的标准以太网只能保证延迟低至某一点，尤其是在高网络利用率的情况下。
无论哪种互联网商业模式，都是以流量作为基础的。基于流量的需求，引入各类在线供给，形成交易，获取收益，这是普遍的逻辑。
但“早早期”项目最容易犯的错误是“两头抓流量”。这样会导致创业者在商业逻辑中摇摆，两头都无法聚焦，商业模式越来越发散，最后，在每一个细分领域都失去竞争力。
例如，做B2C商业模式的，一定要确定自己的流量池究竟是B还是C。如果流量池是B，就应该基于B类流量的需求，引入匹配的C类用户；反之，如果流量池是C，就应该基于C类流量的需求，引入匹配的B类商户。前者典型的是阿里巴巴，它们的愿景是“让天下没有难做的生意”，显然，它们在早期最关注的流量池是B类商户，只要有B端商户在，C端用户一定跟着过来；后者典型的是小红书，通过社交形成了大量的C类流量池，只要C端用户在交互，一定有需求产生，自然可以精准引入B端商户。
这个推导对于中学生并不难理解，有了这个关系，解释为什么可以用数学期望与x的函数关系近似代替Y与x的相关关系就不困难了．事实上，对任意实数c，≥，这说明，当时，达到最小，因此用回归函数作为Y的近似，均方误差是最小的．这就解释了以研究与x的函数关系替代Y与x的相关关系的合理性．
早年看到的一个垂直电商项目，在B端用加盟与直营之间的模式拓客（这个模式很巧妙，实际上是一种金融玩法），大量拓展商户，在C端则希望通过打造垂直社交平台来拓展用户。你想想，这种玩法不是要把阿里巴巴和拼多多、小红书、蘑菇街杂交到一起吗？如果真有这种可能，马云还不通吃天下？马化腾还不跳起来？结果，那个垂直电商项目最终是“一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵”，最后还得乖乖地回到经营B端流量池，这是它们的基因。现实是，不可能让鱼长出翅膀，也不可能让鸟长出鱼鳃，两者基因不同，无法杂交。
无数例子可以证明企业“既要，又要”的妄念。典型的一个现象就是，互联网创业者把野心体现在移动端的App上。一个App无数的次级界面、无数的按钮，比PC端的应用还PC，体验糟糕，跳出率极高。另外，大量的互联网企业都没有建立流量池的运营部门，导入的流量自动流失甚至加速流失，最后又只能用高价导流，将过去的工作再做一次。
上述问题是十分重要的，如果没有认识到建筑是由构件组成的，就无法将信息（Information）输入到正确位置并相应地提取相关信息。在真实环境中建造房屋的过程实际上是在工厂生产构件，然后经过转运，最后在现场进行构件装配的过程。而BIM所做的工作相应的是在虚拟环境中对构件的信息进行处理。该目标的达成，需要在方案设计阶段就要有“构件”思想，并且将后者贯穿到设计、生产和建造的全过程。而当前的施工图无法有效地指导施工，也是因为这个问题。
其实，确定流量池的另一层含义是让创业者们认识到自己能力、资源、时间的限制，意识到自己不是无所不能的，将有限的林林总总投入到聚焦的赛道，力图打穿打透！对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。
为了提高分析的准确度，将已知项目中任务的经纬度坐标和价格进行多项式拟合，得到任务定价关于任务点经纬度的函数关系，即
反过来说，如果资本碰到一个口若悬河的创业者，描述了一个大到不能再大的蛋糕，认为自己这也可以做，那也可以做，供给侧是优势，需求侧也是优势；B端是优势，C端也是优势，那多半就可以笑笑拒绝了。
流量计较价格只可能是两个原因：一是找错了流量目标（客群）；二是产品不够好。
有效流量池的四大标准
用户（商户）的获得感＞用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开。
流量池是互联网商业模式的立足之本，也是项目估值的主要依托。但在流量极度商业化的时代，用资本的钱买流量，做出数据再引入资本，似乎已经变成若干创业者的法宝。面对性感无比的流量池数据，如何判断其有效性呢？
对于流量池的选择，决定了互联网商业模式的基因。
其一，建立在痛点满足基础上的流量才是有效流量。
(4)石夹剖面早石炭世下石炭统的底部发育灰黑色页岩，是Hangenberg事件及其D-C生物灭绝事件在深水相的石夹水库剖面上的具体表现，推测残留海槽拉张导致的海底火山热液活动是事件发生的影响因素之一。
互联网商业模式真正的壁垒，还是在于网络效应。以前的文章里提过，网络效应分为两种：一是同边网络正效应；二是跨边网络正效应。
现实中，不少创业者自认为产品很好，缺乏的就是营销能力，希望找到一个营销高手来让项目一飞冲天。如果产品真的打到了痛点上，那么，营销能力的确可以放大优势，激活项目；但如果产品对于流量没有那么重要，营销能力就可能反而是灾难。
图1 四类流量客群
其二，不单纯计较价格的流量才是有效流量。
互联网商业世界里，砸钱换流量已经成为行规。企业为了导入流量，不得不打折（低价格）、赠送（零价格）、补贴（负价格）。流量变得异常高冷，对于价格更是斤斤计较，仿佛不赠送不补贴都不正常。压力之下的企业自然只有进入到烧钱的游戏中，开始恶性循环。
其实，如果创业者认可了流量理应计较产品价格，他们就彻底走偏了。流量计较价格只可能是两个原因：一是找错了流量目标（客群）；二是产品不够好。
从流量目标的角度看，目标客群总是在综合价格和质量之间进行选择。所以，如果企业不加甄别和聚焦，一般会遇到四类客群（如图1）：
● 低端客群——对于价格高度敏感，但对于品质却得过且过，他们见风使舵，随时可能离开，价格是唯一的信号。所以，这种流量并非目标，对于他们应该心态平和，来去佛系。
● 杠精客群——对于价格高度敏感，对于品质也有很高的要求，他们不懂行情，但极度追求“物美价廉”，需求是非理性的。所以，对于这类流量可以保持接触，伺机而动。当他们经过了市场的教育，需求回归理性，愿意支付合理价格了，也会成为有效流量。
● 土豪客群——对于价格不够敏感，对于品质也无所谓，他们的需求尚未浮现，不会懂得产品的好，购买仅仅是因为有钱。面对这类客群，可以重点接触，当他们的真实需求浮现时，也要优先响应，毕竟他们是有支付能力的。
● 目标客群——对于价格不够敏感，对于品质却高度敏感，他们需求理性，知道产品好在哪里，也愿意支付合理的对价。这类客群才是建立流量池的“灯塔”，企业应该不顾一切地与他们建立联系，并全力加深黏性。
从产品的角度看，只要是理性的客群，都会愿意为质量支付相应的价格。长期来看，市场本来就是公平的，即使有短暂的不公平，也会被市场机制矫正（如图2）。一方面，当质量高而价格低时，超高质量会吸引流量进入抢夺产品，自然会引发价格上涨；另一方面，当质量低而价格高时，虚高的价格会挤出流量，自然倒逼产品降价进行出货。所以，如果企业选择了理性的目标客群，却还在抱怨他们在乎价格，本质上就是因为产品不够好，说不好听点，有点“刀钝却怪豆腐硬”的矫情。
后者即诺贝尔经济学奖获得者梯若尔等人提出的“双边市场理论”。这意味着因为平台一端网络的强大，吸引了另一端节点的进入，导致另一端网络的强大，因此又反哺到了最初一端的网络。于是，两端相互强化，越来越壮大。正如电子商务平台上，用户的增加会导致商户的进入，商户的增加又会导致用户的进入。
图2 流量市场矫正图
其三，能持续变现的流量才是有效流量。
如果我们选择了好的客群，并且给予了他们好的产品，他们就一定能够被留住吗？并非如此，因为流量的需求是动态的，他们每时每刻都在计较自己的“获得感”，他们今天的满足并不意味着明天的留存。
所谓“获得感”，是指流量从产品上感知到的满足程度。流量对于产品的满足感存在一个钟状曲线的规律（如图3）。简单来说，作为流量的用户或商户是持续成长的，其在某个阶段会涌现出对于某些产品功能的强烈需求，一旦产品提供了这种功能，流量的获得感就达到了巅峰。但随后，用户或商户的需求程度会迅速下降，并将企业提供的这些功能看作是理所当然，获得感迅速下降（直到一个拐点，而后再缓慢下降）。这种需求程度的下降一方面是因为“习惯了，不懂珍惜”，另一方面则是因为新的需求开始涌现，注意力被转移了。事实上，在用户或商户的成长过程中，会不断涌现出新的需求，钟状曲线层层叠加，挑战产品的交付能力。而只有那种能够一直提供交付、保持流量获得感的产品，才能建立真正的黏性。
真正的规律是，用户（商户）的获得感大于用户（商户）的产品使用能力，流量才不会离开，这样的流量池才有价值。举个更简单的例子，一个普通的小镇青年（企业）如果和一个贵族白富美（流量）恋爱，结局大概率情况下是悲剧，因为，小镇青年最初可能通过“抖机灵”，让白富美感觉到另一种生活的新鲜，但他无法持续为白富美提供获得感。如果将两者关系类比为企业和流量（这个例子当然也可以反过来），那么，只有小镇青年不断提供新的交付，让白富美的获得感超过其使用产品的能力，白富美才会一直认可他的魅力值，对他长期着迷，恋爱才会越来越稳固。
综上所述，中国武术对外教材在“走出去”的进程中，面临的主要问题就是供需不平衡，海外习练者对武术教学出版物的需求强烈，而中国则没有办法满足这一需求，成为阻碍中国武术“走出去”的主要障碍，影响了武术的国际化发展。因此，我们必须把握问题的根源，提出更具针对性的解决对策。
1.2.3 出血护理患者每次进餐前要进行漱口,以1次/2h为宜,护理人员要指导患者进行冲击性漱口,使患者黏膜皱劈部位能够和漱口液充分接触。护理人员建议患者使用软毛牙刷不要用使用牙签剔牙,以免受到外力撞击对皮肤粘膜进行保护,一旦牙龈口腔出血,可以使用棉棒蘸生理盐水进行擦拭,口腔局部涂抹止血药。鼻出血可以给予填塞法或是局部冷敷法。拔针后注射部位加压数分钟,一旦出现渗漏现象或是局部红肿应当立即用50%的硫酸镁对局部湿敷,或是在血管的上方外敷新鲜马铃薯片,可以使局部的肿痛现象减轻[3]。
所以，流量的获得感有一条红线，这是持续黏性的本质。企业必须不断创新，确保在高位上给予流量获得感，而非落到红线以下。如果企业提供的产品是免费的，是否有获得感就是伪命题，正如大量互联网产品的流量留存都是伪命题，因为人家没有获取成本，留存并不能测出真心。而当企业提供的产品是有价的，此时的留存就是因为流量真的需要产品。所以，考虑这个原理，如果企业一直能维持获得感红线以上的交付，流量不仅会被留存，还会被持续开发变现，这才是有效的流量池。
5.人工成本总额与人均人工成本综合考虑。人工成本管理的根本目的是提高人工成本的投入产出效率，从而决定了管理措施并不是以压低工资降低成本为切入口。要同时关注人工成本总额及人均人工成本、人工成本等结构性指标，对各指标进行动态管理，多维度分析，最终确定人工成本总的控制目标。例如可以通过对各类人员人工成本利润率的分析，对人员结构进行优化和调整，以促进员工队伍结构更加合理，工作效率进一步提高。
图3 流量满足感钟状曲线图
其四，有壁垒的流量才是有效流量。
要基于流量池的逻辑进行估值，我们还需要把所谓“有效”的标准变得更苛刻一点。因为，即使满足上述三个条件，企业也未必就不会遇到超级对手，我们认为有效的流量池，是能够基于壁垒抵御超级对手的。
吕：当年，你出版长篇小说《爱来成就》后，有评论家希望你能够一如既往保留语言炼金术的魔法，又能够超越这种“情感写作”的成就，更多地破译和直面当代人置身其中的巨大虚无感和存在的困局；在叙述策略上，尽可能地将各种悄然来袭的程式化故事摈弃净尽，让有限的作品对称无限的现实复杂性，并在个体生命的界面之上展示出一种更为悲悯、宽广而高迈的女性公共知识分子精神[4]。欣慰的是，今天，从你的《德克萨斯》中，读者一定会看到你的这种自我超越。
人员不足，有待充实。纪检组是垦区纪检体制改革的新尝试，人员接触纪检工作时间短、经验少、人数不足，工作需要磨合适应。监督战线“点多面宽”，日常监督、执纪办案难免顾此失彼，需要及时充实作风强、懂专业人员。
痛点=需求程度×需求频率，所以，有效的流量必然是极度需求且高频需求的。如果不是建立在痛点基础上，仅仅是通过一些营销手段获得了流量，这种流量根本没有任何黏性可言，活跃度也会极差。
前者意味着平台一端形成了网络状的连接（需求侧的流量网络或供给侧的资源方网络），因此，每增加一个节点，形成的价值输出是更大的。例如，社交网络里每增加一个节点，带来的价值增量是递增的。所以，互联网公司先走一步，就领先了许多。
[14] 王 岗,潘一山,李忠华,等.煤岩破裂裂纹演化过程声-电信号时频特征研究[J].煤炭科学技术,2018,46(10):90-98.
互联网商业模式是若干要素有机组合的系统，IP、营销能力、运营能力、计算能力、政策、资金……任何一个要素的碎片都不足以形成持续的壁垒。真正检验是否存在壁垒的标准就是两种网络效应，这两种效应形成的指数级增长是否足够明显。所以，从这个角度上看，即使现在不少融资融到五六轮的项目，依然还没有“上岸”。
战略与商业模式
商业模式定义“新市场”，而（竞争）战略则引导企业在“新市场”里进行竞争。
其实，这篇文章谈得更多的是战略，而不是商业模式。
图4 互联网企业在商业模式和竞争战略上的四种可能
按照商业模式研究先锋Amit和Zott的观点，所谓商业模式，即利用商业机会创造价值而设计的“交易活动系统”。说通俗点，商业模式就是以价值创造为出发点设计多角色的交易关系；而所谓战略，包括竞争战略和合作战略。合作战略偏向商业模式，竞争战略起源于战争，是基于对手产生的，是关于如何进攻和如何防守。可以说，商业模式定义了一个“新市场”，而（竞争）战略引导企业如何在这个“新市场”里进行竞争。
北京大学光华管理学院王建国教授认为，商业模式和战略（专指竞争战略）之间是交替上升的关系。在同一个市场的战略竞争中，如果有企业能进行商业模式的创新，就可以跳出竞争，进入蓝海；而如果商业模式被模仿（虽然有难度），新市场就会有大量的进入者，从而变成红海，又会迎来战略竞争，直到有下一个企业进行商业模式创新，跳出红海。
互联网时代，技术带来了商业模式创新的大量机会，导致新兴互联网企业层出不穷，这是好事。但与此同时，对于战略的忽视却达到了空前的程度，大量创业者似乎认为，只要通过整合资源的商业模式创新，就能够避开竞争，赢者通吃。所以，在面临同一商业模式下的刺刀见红时，他们才会大量犯下竞争战略上的低级错误。
所谓低级错误，绝对不是在任意贬低创业者，而是指逾越常识的行为。古今中外，有关竞争战略的巨著汗牛充栋，一些常识性的原则虽然被反复提及，却依然被随时遗忘。本质上，这还是因为制定和执行战略的人对于这些原则不够坚定。对于竞争战略来说，最重要的原则无疑是“用强点攻对手的弱点，确保必胜”。但这个原则被坚持了吗？
2017年2月14日，美团在江苏省南京市试点上线运行打车业务。2018年3月6日，滴滴在南京等9个城市报复性地推出了外卖业务。一篇对程维的访谈中，当谈及滴滴和美团接下来的“战争”时，他引用成吉思汗的一个典故回应：尔要战，便战。这种“报复”就是典型的不理性，美团试水打车，是人家先计算好的，想试试现有的“吃、住、玩”和“行”的场景能否打通。相比之下，滴滴做外卖，就带有更多的情绪了。至今为止，从数据上看，两边的跨界似乎都不够成功，但前者是算好的试验成本，而后者就是无谓的牺牲了。2019年2月15日，程维在公司月度全员大会上，公开宣布裁员15%，对非主业进行“关停并转”，涉及2 000人左右。不妨想想，这个损失是不是可以避免？战略不是好勇斗狠，是取巧基础上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。
亚马逊的贝佐斯认为，战略应该建立在不变的事物上。其实，只要是在这个市场里，就应该看到终局，基于终局来建立思维的坐标并制定战略（形成原则）。也就是说，战略建立在不变的坐标上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都不可能动摇这种坐标。
互联网企业在商业模式和竞争战略上有四种可能（如图4）：
一是，“商业模式错误-战略错误”。商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，而在战略上又通过蛮力去开疆扩土，其结果要么是死在起跑线上，要么是经不起考验的虚假繁荣，这些项目是资本跟进后烧钱烧出来的，如汽车后市场的保养、洗车项目等。
二是，“商业模式错误-战略正确”。商业模式设计上的不足造成了预想的流量池本身就是个伪命题，但竞争战略确保自己的强点打对方的弱点，能够赢下某个战役，但却最终会输掉整个战争。这种状态其实很危险，一段时间里，企业甚至会坚定地认为自己的方向是正确的。其实，不是方向是正确的，而是方法是正确的，两者大不相同。
传统成本管理指的是对于成本的控制和组织运转等多方面的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制。传统成本管理是企业管理的重要一环，其高低体现着一个企业整体管理水平的高低，对企业降低成本，增强核心竞争力有很大意义。但是，随着经济的不断发展，传统的成本管理存在许多问题。
三是，“商业模式正确-战略错误”。商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，但战略上不够巧，导致商业模式一直无法激活，永远盯着一块“够不着的蛋糕”。
四是，“商业模式正确-战略正确”。商业模式设计合理，有效流量池的逻辑是立得住的，而企业也能够通过正确的战略稳扎稳打，激活商业模式。这样一来，企业快速将流量池推到一定规模，打造壁垒，形成指数级增长。
“我压根儿没想到张仲平会当真。”左达说，“为了拿到这幢楼的拍卖推荐函，不下十家拍卖公司找过我，我跟他们开了同样的条件，你们公司是唯一当真的。”
对于早早期项目来说，流量池是否有效为其估值的唯一标准。要实现这个目标，创业者需要去掉“既要、又要、也要、还要”的妄念，基于自身基因来专注于一个流量池。而这个流量池，必须要经得起四重标准的考验。要达到这个效果，商业模式上的合理设计只是条件之一，其重要性有可能还被过度夸大了；如何在商业模式界定的疆域里选择“聪明的竞争战略”是另一个条件，这可能才是竞争的胜负手。
战略不是好勇斗狠，是取巧基础上的深耕，从来没有“大力出奇迹”一说。
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