工作体验：对员工最时尚的奖赏，本文主要内容关键词为：员工论文,时尚论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现实情况表明，在高速变化的21世纪，单凭传统的薪酬福利制度已无法真正吸引住人才。除了物质层面的激励，现代人在工作中更追求精神层面的享受和回报。因此，“工作体验”渐渐成为人们选择工作的重要因素，而随之引出的“全面报酬体系”也被视为传统薪酬计划改革的出路。
吸引员工的是薪酬福利，留住人才的是工作体验
据北京市对工业系统150户大中型企业的调查，国有企业1982年以后分到的本科以上人员流失率高达64%，研究生、博士生流失率分别是36%、59%。另有统计数据显示，近几年来国内企业的技术工人流失及转行率超过35%，目前有59.8%的国企正面临人才资源危机， 35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。当然，这种现象并非国企才有，民营企业同样面临人才流失严重的局面。
在思考如何吸引、保留和激励员工时，大部分企业马上会想到薪酬和福利，甚至将此视为员工所需要的全部。然而，这种情况却在悄悄发生变化。著名调查公司盖洛普在一项历时25年，涉及8万名经理人和100万名员工的研究中发现：薪酬福利是吸引员工到一家企业工作的主要原因；而当员工要离开企业的时候，往往却是因为所在工作环境让员工心情不愉快，70%左右的优秀员工流失都起因于他们的直接上级。美国World at Work组织也曾经在世界范围内，邀请AC尼尔森公司开展了一项主题为“最佳的工作场所应该具备何种条件？”的专项调查，结果发现，“企业理解我对工作的期待”、“具备我正常工作所需要的材料及设备”、“公司的使命或目标使我感到我的工作很重要”；员工在工作中“有机会每天做我做得最好的事情”、“我的建议能够被采用”等12项条件，成为300多万名普通员工和20多万名经理人员的共同选择。
不可否认，优厚的薪酬福利在吸引员工方面的确是十分关键的。因为求职者在对不同企业进行选择的时候，企业所提供的薪酬福利是最容易比较和衡量的。但是，当员工进入公司以后，薪酬福利在留住和激励人才方面所起的作用就开始大打折扣了。美国薪酬管理学会认为，现在的员工对工作的满意度已经从原来单纯的薪酬和福利扩展到了工作体验。换言之，员工在一个组织中工作所获得的报酬，并不仅仅包括可货币化的薪酬福利，还有另外更重要的东西，这就是在工作中的身心体验，即员工在工作过程中所体会到的尊重、快乐、价值以及进步等等。
IBM“薪酬制度改革大战”寻到新法宝
在日常生活中，经常能听到许多CEO反映自己的企业总是留不住人才，甚至抱怨、慨叹现在人才真是太挑剔了，即使提供了高薪和各种优厚待遇，也不能安下心来为公司工作。他们没有想到，虽然造成人才流失的原因很多，工作体验的缺失却是不容忽视的导火索之一。蓝色巨人IBM在上个世纪末期经历了一场和“工作体验”紧密相关的“薪酬制度改革大战”。而正是这场惊心动魄的“战役”造就了今日辉煌的IBM巨舰。
20世纪90年代中期以前，IBM的垄断地位使其可以支付同类企业无法匹敌的薪酬福利。然而；在竞争越来越激烈的90年代中期，蓝色巨人却徘徊于濒临崩溃的边缘。1995年，临危上任的郭士纳对IBM的改革首先从薪酬福利体系动手，他改变了IBM原有的官僚化薪酬体系，将薪酬与市场接轨，将员工个人的薪酬更多地与绩效以及客户等因素联系起来，同时还将股权从高层管理人员大规模地扩展到了一批优秀员工。
最为吸引人的是，IBM提出了“把工作体验计算到薪酬中”的口号。IBM在大力推行全面报酬新实践的时候，在认可员工的贡献、保持工作和生活之间的平衡、企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新。例如，IBM设立了各种各样的认可奖项，用来对员工长期服务等各种表现提供奖励和认可；制订了专门的生活和工作计划，将公司原来的很多方案整合进来，明确了平衡员工的工作和家庭生活的公司目标；大家清一色穿着蓝色制服的现象不见了，公司把重点转移到通过高层管理团队来培养各层次员工的领导力方面；充分利用网络的方式进行知识管理，员工可以进行网络学习和职业生涯规划；采取了各种措施来改善员工的工作条件，为员工充分提供各种工具和资源，来确保他们工作上的成功。
IBM薪酬总监说：“那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能够激励员工，反之亦然。工作体验是报酬中的一个驱动性因素，如果我们忽视了这一点，就会给我们带来损失。尽管我们是在和一些腰包非常鼓的公司竞争，但是我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理的机会以及让人们发挥自己的作用和影响力的工作场所。如果员工的工作体验不好，我们的人员流失数字马上就会告诉你正在发生的一切。”
对于拥有高收入、高能力的知识型员工而言，工作体验的要求将会更高。以全球搜索巨头Google来说，该公司正在着力打造“不为恶”的企业文化以吸纳更多优秀的知识型员工。为了能吸引新员工和留住现有雇员Google除了提供给雇员丰厚的福利以外，24小时向所有员工提供各式各样的美食，还提供儿童日间托儿服务医疗服务、衣服干洗等服务，甚至公司还设有健身院、篮球场和排球场等体育健身设施。雇员在为期3个月的产假期间可以领到75%的全额工资。公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班。更夸张的是，Google的电脑工程师被允许将自己1/5的工作时间用于追求自己的爱好，而不管是否与公司的业务有关。
那么如何用“工作体验”留住员工的心呢？工作体验并不像薪酬福利那样容易衡量和触及，它主要包括员工的努力和绩效得到认可和赏识、工作和生活的平衡、组织文化、个人发展机会以及环境等五大方面的因素。
构筑薪酬、福利和工作体验一体的报酬体系
吸引并留住高素质人才已经成为众多企业所必须面对的严峻挑战。虽然加强对“工作体验”这个影响因素的重视有利于企业留住人才，但是，在众多需要考虑的因素中，只有使工作体验和薪酬福利达到动态平衡，才能建立稳定的员工队伍。其中，构筑“全面报酬体系”被认为是未来薪酬制度改革的出路之一。
全面报酬体系模型包括薪酬、福利和工作体验三个组成部分，薪酬满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如保险和养老，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件，并且是保留员工的首要工具；工作体验满足了员工内在的需求，诸如个人发展及成就感、企业文化和环境等，工作体验计划能够推进对人才的保留，并从根本上、从员工心理上全面激发他们的工作热情和创造力。薪酬、福利和工作体验三部分共同组成全面的企业报酬体系，通过全方位地满足员工外在和内在需求以吸引和留住员工，从而激发员工的价值创造潜能，推动企业发展目标和战略的实现。
大多数的薪酬和福利项目的设计可以被复制，而全面报酬体系的专有价值和竞争力则来自于你选择的工作体验要素及它们是如何与薪酬、福利和完整的全面报酬体系模式相结合的。
也就是说，在传统报酬体系的“薪酬和福利”之外，全面报酬体系扩展了这一报酬体系模型，而通过工作体验要素与薪酬和福利一起发挥作用，互相施加压力也互相结合。
专家指出，全面报酬体系在概念上非常简单，事实上在执行时却异常复杂。不过如果真正理解了这个概念并将它付诸企业的战略实践，可以肯定企业将明显成为人才争夺战中的获胜者。全面报酬体系这一完整的解决方案是如何构建的呢？专家给出了六点建议：首先，企业需要找出自己独特的外部和内部影响；其次，列出所有可能的薪资、福利和工作体验的各个要素，然后与已经找出的内外部影响进行比较，分析每个要素的重要性；第三，从钱和人的角度评估公司现有的报酬组合；第四，听取雇员和雇员候选人关于各种薪资要素重要性的意见；第五，在你考虑各个领域的单个项目和能提供你公司独特竞争优势的所有“一揽子”报酬时，审视各个构成部分之间的相互关系；最后，创造一个新的全面的报酬组合，使之可以最有效地确保公司行为和文件可以帮助企业商业战略的最终实现。