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做一个创业家，本来睡眠、休闲时间就要比别人少，跟别人一样生活怎么能创得了业？所以我只是很努力地想提升自己各方面的能力。
——詹利森
放弃接班车詹利森要瞄准世界商机
从零做起毅力创业
1973年出生的詹利森，从小在台湾垦丁务农长大。他的父亲詹中仪是一家被动组件厂负责人，在珠海、汕头都有大规模厂房，曾经非常期盼儿子接班。詹利森看着爸爸到台北打天下、开设电圈电视设备大厂却遭朋友算计，再从头做起，进而征战大陆，这种百折不挠的创业精神影响着詹利森，“我心底也一直想创业！”但他想用自己觉得“应该可以做的方式”，不跟随父亲的王国，但要父亲以他为荣。
台大电机所毕业后，詹利森被国际猎头公司挖到硅谷工作，在那里，他认识了“柏克莱最年轻的教授”彼得森博士。彼得森擅长于“准分子成像”技术，在美国已拥有5家合伙公司。于是两人共同创业，把“欧美才有”的脸部辨识技术带回台湾，创办了微创科技股份有限公司。
过去电视新闻播放的犯罪过程监视录像带，总是一片模糊，看不清楚画面；平时商场里的摆头式监视器，也只维持固定速率缓缓地来回转动；接触式的“指纹辨识器”遇上手脏了就没辄，并存在“指纹在，不代表人在”的问题；设备昂贵的“虹膜辨识器”，只能在眼镜至瞳孔之间的距离做辨识，电影《关键报告》中的先进技术在现实世界还没出现。那么，有没有一种廉价又安全的辨识方法可以取代？
年轻的微创科技股份有限公司做的就是这种“影像辨识系统”核心算法，他们还将该技术运用到“半导体”生产管理上，以之取代两三百个劳工的“人眼、人耳”来监看生产过程，这个技术让台湾芯片制造龙头联发科公司都惊讶“竟然做出了我们一直苦寻不着的影像研究技术”！在公司内部，彼得森与詹利森分工合作，前者主司微创的技术研发，詹利森则负责开发市场，两人频繁地沟通确保产品符合市场需求。
“今年是转折点，公司就要起飞！”詹利森说，“一开始虽然很辛苦，但我不想要家里帮忙，要求自己跟别人一样从零做起。”目前，微创得到“中华开发”等多家创投公司青睐，还与海外ATM制造商三商电、NCR合作，建立“防止现行诈骗犯罪者用提款机做取款动作”的机制，例如“戴口罩、安全帽者不可提款”等。
永远没有停下来的一刻
儿子的公司成立至今不到两年，在市场上已经引人注目，詹利森的父亲非常满意。回忆创业初期，詹利森与彼得森两人蹲在租来的房子刮水泥渍，父亲看着他从起点开跑，偶尔会忍不住“想帮忙”，只是詹利森自有坚持。
虽然做出了成绩，但詹利森每个晚上、假日仍不断进修，政大智能财产法课程、交大企管在职班、日文……永远没有停下来的一刻。詹利森毫不犹豫地说：“做一个创业家，本来睡眠、休闲时间就要比别人少，跟别人一样生活怎么能创得了业？所以我只是很努力地想提升自己各方面的能力。”
创业之前要问问自己“你准备好了吗？心是不是还停留在过去”？如果目标够清楚，资金已备妥，人力有着落，那么不要犹豫就开始吧！
——陈鸿伟
事业中断陈鸿伟乘“木马”再起
假日的苗栗内湾，车阵塞成一条龙，从中正路走进“木马文化村”，周边的喧嚣瞬间静谧下来。这里充满农村庭院的朴拙，没有精致的“观光文化”，但处处可以感受主人对“在地文化”的热衷。“木马文化村”主人陈鸿伟与姐姐两人，一会儿进厨房忙烹调客家佳肴，一会儿出庭院忙解说“木马”这种传统运输木材工具的由来，遇上团体客还教做野姜花粽、捶糖精；校外教学时，两人更是不亦乐乎地讲一堆“说不完的故事”给小朋友听。
将兴趣转变成商机
陈鸿伟多年前曾是一位传统产业工程师，公司为求发展将设备移到孟加拉，有心创业的他也跟着离家一年，没想到回到台湾，却面临家庭离异的局面。
妻子、女儿的离去带给陈鸿伟相当大的打击，于是他离开传统产业，在2000年首创“有机蔬菜宅配”事业，委托各大医院做健康顾问，销路曾遍及台北，可说是生机饮食事业的先驱。但是在他心中始终存在另一种呼唤，那就是“要做对人生有意义的事”。而敏锐细腻的陈鸿伟发现，“文化”才是他灵魂的出口。
经过漫长的流浪，有一天他路过内湾，看到荒废的内湾戏院，“禁止进入”的指示牌令他想一探究竟。“这是全台惟一一座木造阁楼式戏院”，陈鸿伟惊异于内湾戏院的丰富文化内涵，于是找到戏院所有人杨胜泉的外孙女，两人一起一寸一寸地还原这座老戏院昔日的风华。直到2003年1月，终于对外开放。
老戏院受到台湾文化界人士的重视，继而又带出内湾真正的精神象征——木马。过去内湾人运木材时将木头绑在木架底座上，在山路上推行，故称“木马。”“现在木马道都年久失修、没有解说。”陈鸿伟说，“为了传承与分享，当初我跟姐姐决定发扬这个文化，请当地老师讲解，收集所有相关的资料，还到图书馆查遍文史书籍，按照原来的比例复制现在你们看到的这座木马。”
不要犹豫就开始吧！
展望未来，陈鸿伟还准备搜寻下一个文化圣地，但他目前最想做的就是成立“木马文化协会”，由木马工作者、研究者来发起，架设网站，建立完整的内湾数据库。虽有深厚的文化根基，陈鸿伟也了解行销的重要。他要提供内湾商品整合服务，如旅游安排、宅配业务，让关心内湾的人有最深的感动，“我还打算要推出木马便当，让全台湾都了解木马的故事。”
曾经中断创业梦想的他，成为文化领域成功的创业家。问陈鸿伟当初为什么如此毅然决然，他坦承：“也许是移情作用吧！”一个人，对小地方特色风情的情有独钟，也可能会成为商机，开拓出新的人生领域。陈鸿伟说，创业之前要问问自己“你准备好了吗？心是不是还停留在过去”？如果目标够清楚、资金已备妥、人力有着落，那么，“不要犹豫就开始吧”！
年轻人老爱说“我没有本钱创业”，但是有多少资源就可以做多少事，没钱可以做没钱的工作，不能等到万事俱备才行动！
——林阿凯
败光家产林阿凯靠700元东山再起
如果没有经历过，很难想象这样的生活：开车在路上只能加10元（新台币，下同）的油；全家5口人一齐出动去捡矿泉水瓶，筹得十几二十元钱，只为解决一顿晚餐。3年没添过新装，裤子磨破了还在穿。更何况，这原本是一个月入数十万、生活优渥的中产阶级家庭。
长年服务于寿险公司的林阿凯，父亲原是富有商人，他也开过证券行、信息站；1996年台湾新光人寿在嘉义成立，林阿凯是两个处的经理，月薪拿过78万。他从待了10年的南山人寿带了一批人才跳槽，每个人可先拿“新光”3年的签约金，不料几个部下适应不良提前离职，依照当时的制度，数百万庞大的违约金都要林阿凯来负责，他只好每个月让公司扣薪水，扣到户头为负值而离开公司。
离开众人钦羡的位子、离开高级白领的生活。林阿凯整整3年足不出户。“出去别人都以为我要借钱，其实我只是带孩子去亲戚朋友家走走，但他们一见面就先哭穷，说什么孩子开学要注册啦，车子撞坏还在修啦”，这让他下定决心，不借钱就是不借钱，用仅存的700元开始创业。
有多少资源就可以做多少事
第一个月，从菜市场一个角落出发，想到什么就卖什么。林阿凯说：“我要先说服自己，面子拉不拉得下来？双腿蹲不蹲得下来？能不能招呼顾客？太太是不是还能接受自己……”他第一天的营业额才300元，回去买瓶酱油、买斤丸子回家卤好隔天继续卖，视手上的资本每天卖不一样的东西，渐渐有了收海产、南北货批发的工作。
他把家庭主妇每天所需、宴会酒席所要的食材整合在一起，常常忙到半夜，隔天一两点就要起床到渔市打货，一天只能睡两三个小时，他都不曾放弃。渐渐的，太太反而认为林阿凯“脚踏实地”，比以前靠磨嘴皮子赚钱来得真实；3个儿子在假日也都半夜起床陪他去市场，“那个时候，我就知道自己可以翻身了！”林阿凯说。
通过几年的艰苦经营，林阿凯渐渐摸清了市场。他发现专做喜庆婚宴食材原料生意的人不多，算定有利可图，于是创办了“AKAI办桌食材供应中心”，采取店铺行销、无店铺行销以及网络行销三合一的行销策略。无店铺行销部分，他请来地方知名的厨师掌勺，专攻嘉义地方口味；网络行销则欲扩展及全台湾。如今“食材批发”、“年菜宅配”在市场上大受欢迎，已经有3位金主提供店面等待林阿凯点头帮他们经营。
林阿凯回首过去说：“我投资股票赔钱，因为属下离职被罚，但是我知道自己会再站起来。”除了吃苦的能力，拥有一个向心力超强的家庭，也是林阿凯东山再起的秘密武器。他说：“像我这个年纪，遭遇如此波折，太太还愿意陪在身边，小孩也没变坏，实在很幸运了。”
从一部破车子、7件旧西装、700元创业金开始，林阿凯稳扎稳打、再创高峰。他说，年轻人老爱说“我没有本钱创业”，但是“有多少资源就可以做多少事，没钱可以做没钱的工作，不能等到万事俱备才行动！”这是林阿凯的创业哲学。
从最早起得快、败得也快的教训中汲取细水长流的经验，戴胜益带领着王品集团，打算在30年内开“1万家”店。
戴胜益富贵败中求
王品集团目前每个月有高达20万的客流量，年约18亿的营业额，稳坐台湾连锁餐饮业龙头宝座。如此成绩，其他人看了也许已心满意足，但是在董事长戴胜益大起大落的创业过程里，飞涨的营业额也许就是失败的开始。
“BB鸵鸟乐园”红4年就倒
11年前戴胜益去南非玩，遇上后来打天下的伙伴陈正辉与郑文皇，当时他们都觉得在南非骑鸵鸟是一件非常好玩的事情，当场就在游览车上决定引进台湾，募得2200万资金在台湾南部开了BB鸵鸟乐园。
戴胜益那时做了1500面招牌，请来当时最红的小虎队，再加上开幕时正逢农历春节，每天有1万多人报到。BB乐园有6个卖票窗口，卖票的钱多到抽屉放不下，就直接丢在地上。每天晚上3个股东在旅馆房间里分钱，“好像是抢劫来的钱一样！”当时他与朋友都认为，“赚钱是一件再简单不过的事！”
但鸵鸟热潮在第四年急速降温，BB乐园应声而倒，戴胜益首次创业失败后，领悟到了第一门课——“人生有限，赚钱要快，赔钱也要快”，他说时间是最大的资源，可以做就乘胜追击，不能做就见风转舵。
从“全国牛排”感悟永续经营
BB乐园倒闭后，戴胜益摇身一变成了“全国牛排”的老板。“全国牛排”一开始也是盛况空前，连警车都要来开道；但好景不长，这种火爆场面持续不到一年，到后来中餐有时连一个人都没有。这让戴胜益领悟到流行性餐饮的寿命太短，以及“永续经营”的重要。
后来他去台塑招待所吃到台塑牛排，“感觉到这客牛排很扎实，是可以做一辈子的东西。”于是深谙“赚钱要快”之道的戴胜益又开起了“王品台塑牛排”店。
王品台塑牛排也像所有戴胜益经营的事业一样，开张就一炮而红，但它不像前两项事业昙花一现，经历10年仍然屹立不倒，而且不断扩大，日后还复制出西堤、陶板屋、原烧、聚四大品牌，这是因为戴胜益从失败中体会到了不同以往的管理经验。
制度与人是“王品”成功之匙
戴胜益说，公司能够成功，50％靠制度，另外50％靠“人”的企业文化。戴胜益把“员工”都改称为“同仁”以示尊重；他还制定了“企业文化传承宝典”，像是迟到要罚钱、每年吃100家餐厅等等，连他都要一起遵守。此外，王品集团还实行员工入股分红制度，每家店的店长、主厨都拥有公司股份。以店长为例，可以认股11％，一个单月获利200万以上的分店，店长每月除了薪水外，还可多领22万元分红，百万年薪对肯拼的年轻餐厅员工来说不是梦想。
为了“留人”，戴胜益也让部属在内部“创业”，公司的重要干部是以内升的方式出线。他认为：“台湾几乎所有高阶主管，在可以独当一面的时候都会自己创业，这样永远都留不住人才。”所以戴胜益想：“如果他们要创业的话，最好是在自己的公司里面创业。”
王品集团已经有5个品种，每个品牌的开发，代表了一个新总经理的诞生。“原烧”总经理曹原彰就是标准的例子：2003年他辞去王品台塑牛排总经理一职，跑去9个国家旅行，吃遍300家以上的餐厅，终于找到创业的点子。一年后，他只带了一位王品主厨，开了戴胜益旗下第一家“原烧”餐厅。戴胜益的用人规矩也复制到他对大陆市场的开拓上，戴胜益说：“我们已经培训出第一个大陆本土店长了。”
戴胜益从最早起得快、败得也快的教训中汲取细水长流的经验，未来王品集团打算在30年内开“1万家”店，这个梦想能否实现，要看他那大起大落的感悟，在他心里烙得有多深。