日本企业员工培训的组织保障，本文主要内容关键词为：日本论文,员工培训论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业员工培训机构的设置
日本企业的员工培训一般称为教育训练，又称为能力开发。教育训练和能力开发的关系，是前者为手段，后者为目的。在日本，学校里几乎没有关于职业的知识和技能的教育，职业教育一般均由企业自行实施。所以，如何充实企业的员工培训成为一个重大问题。
企业员工的培训事务主要是由人力资源部门开展的。在日本企业中，松下电器公司比较具有代表性，如图1所示：
日本企业很重视员工培训。企业经营者普遍认为，员工培训和企业经营具有非常重要的关系。可以说，企业经营的成败很大程度取决于人才的确保。首先，为了培养人才，开发其能力，员工培训是必不可少的。其次，企业的经营管理者必须不断地预先谋划未来事业的发展，这也适合于员工培训，否则那就是短视，是失职。第三，员工培训的目的是为了实现企业的经营战略，所以管理者、监督者、人力资源部门负责人必须与经营者同时把握本公司的战略。若以此为基础，有计划地进行员工培训，就能源源不断地培养出企业需要的人才，实现增强人力资源实力，促进企业发展的目的。为此，以经营者以及各部门为中心，建立健全企业的培训机构和教育训练体系是很有必要的。其关系如图2所示：
资源来源：“松下电器产业株式会社·教育训练中心英文简介”（胡绍祥译）
图1 松下公司的员工培训机构
图2 企业经营和员工培训
二、企业员工培训体系的建立和运营
1.日本企业员工培训一般基于如下的计划进行：第一，培训必须适合企业实际，有组织、有步骤地持续进行。第二，培训要建立长期计划，首先必须把握企业战略，明确经营方针、人力资源管理方针，进行人力资源规划。第三，员工培训计划必须基于长期的人才培养计划。第四，要明确实施员工培训的负责部门，明确设定培训目标，制定适合企业实际的有效的培训实施方案。
2.日本企业人力资源管理的特点是长期雇用、年功序列、团队合作以及家族化等，这些特点导致企业必须用自己的力量培训本公司专用的熟练员工。与此相应，员工培训形成三种基本方式，即自我启发（自学）；OJT（On job train，在岗培训）和OFF-JT（Off job train，离岗培训）。
(1)自我启发（自学）。所谓自我启发，是员工根据自己的意愿和判断使能力获得提高的一种机制，有些类似于自学，但却是基于员工本职工作要求和工作经验的一种培训方式。例如对自主研究会进行援助、介绍适合于自我启发的讲座、支给培训辅助金等。
(2)0JT（在岗培训）。所谓OJT，是直接上司对其部下所进行的在岗指导与培训。该方法具有以岗位为平台而进行的特点，其目的是使部下掌握工作上所必需的能力和方法。OJT（在岗培训）主要优点是可以在劳动时间内反复进行；由上司进行，因此可以在把握部下状况的情况下进行合适的指导；可以直接确认指导后的效果。但也有缺点，比如：上级的指导技术如果不足，则培训不太有效。所以，在实施OJT时，需要注意和本人的沟通，使员工产生并非“要你做”而是“你自己要做”的主动性意识。
(3)OFF-JT（离岗培训）。所谓OFF- JT（离岗培训），是指离开岗位而进行的一种员工培训方式。过去OFF-JT往往被认为是自我启发、OJT的补充手段。但是现在，随着知识经济的发展和学习型社会的到来，OFF-JT变得越来越重要。一部分公司不局限于自己制定员工培训学习大纲，而且还求助于外部机构，包括国家机构和私人机构的服务。与OJT （在岗培训）一样，OFF-JT（离岗培训）。其优点是员工可以脱离日常业务专心研修，外部培训教师的指导效率较高，可以与其他公司的人进行交流探讨，等等。而缺点则是需要较大的经费，培训期间的日常业务处理需要由别人代替，很难选择让谁参加或听讲什么。
三、员工培训流程的管理和监控
1.新员工培训。新员工培训的目的在于帮助新员工形成在企业工作的心理准备和履职基础，提高其工作欲望、扩大有关业务的视野、提高专门的知识和技术。新员工培训的方法主要有上岗前教育和上岗时教育两种。(1)上岗前教育的目的在于消除上岗前的不安，使之建立企业工作的信心。其目标是谋求从学生生活到企业员工的角色转换，以长期的观点构筑培养基础。同时，让新员工具备有关本企业的一般知识也是很重要的。这样，新员工将得到心理上的安定感和信心力，形成就职心理准备。(2)上岗时教育又分为导入教育和基础教育。导入教育的内容主要是通过对公司概要、组织、方针、产品、干部等的介绍和对工厂设施的参观，激发新员工对公司和工作的兴趣；让新员工了解公司职业生活的一般知识，熟悉集体生活的规则，在劳动条件、工会、劳动协约、就业规则、社会保险、劳动保险、退休金、养老金等各方面进行新员工生活待遇上的处理和对将来的展望。导入教育结束之后，进行各项职务、工种共同的基础教育，从1星期到3个月不等，分为制造部门、管理部门、营业部门等类别，在各个部门实施。以制造部门为例，有：一般事项，工程事项，技术事项，工作事项，质量管理事项，商品仓库事项，主要商品的技术说明等等。在日本的大企业中，新员工培训为3个月～1年，这个期间作为各工种的见习，由各工种的管理者观察评定新员工的适应性，再参照新员工的意愿正式配置其职位。在人手比较富裕的场合这种安排能发挥很大的效用。
2.监督者培训。企业工作现场的工段长、办公室的各项业务负责人等，通常具有指挥监督所属员工的职责。监督者培训的目的是提高其现场指挥能力和作为领班的自觉意识，提高其专业知识，扩大视野，增强工作欲望等。监督者培训根据目的组织和实施各种各样的项目，代表性的有TWI和JST。TWI（一线监督者培训，TRAINING WITHIN INDUSTRY）是战后从美国导入的以生产部门一线的监督者为对象的、定型的监督者培训。这种监督者培训由作业指挥、作业改善、人际关系等3个课题组成，一般以会议研讨的方式进行，1次2小时，举行15～ 20次。JST（上层监督者培训，JINJIIN SUPERVISOR TRAINING）是日本人事院于1951年面向各级管理监督者，参考 MTP、TWI，针对事务部门的监督者而开发的方法。
3.管理者培训。日本企业的管理者是指以企业的战略方针、经营计划为基础实现其职能职责的中层员工，具有作为指挥者统括作业现场的地位。所以对企业来说，管理者培训非常重要。在日本，管理者教育以MTP为中心进行。所谓MTP(Management Training Program)，即管理者培训课程，这是以中层管理者为对象的定型教育培训课程。它由管理基础、组织原则、培训部下、工作管理的改善、人际关系、教育训练方法等构成。现在，日本企业对管理人员的培训内容除诸如现场管理、营销技巧等技术因素外，还包括文化“精神”教育。精神教育强调性格开发，如困难时刻的忍耐力、承担社会责任以及合作的习惯。在日本，企业管理者们一般是在完成大学学业之后直接进入公司的，所以，公司内部的技术、管理培训主要强调公司特有的技能。近年来，随着经济全球化和管理国际化的推进，MBA教育在日本也越来越受到重视。
4.经营者培训。在日本，经营者（群体或阶层）是企业的最高责任者，也是企业人力资源管理的主体。因此，所谓经营者培训一般是经营者自己进行的自我开发，专业职能部门可以有组织地为经营者的能力开发提供机会。经营者培训的目的在于开发经营者的领导能力，包括对未来的洞察力、经营战略思考与决策能力、经营指挥能力、培养后继者的能力等。日本的经营者培训从战后开始，以CCS(Civil Communication Section)方式展开。这种方式通过盟军司令部从美国引进。其内容包括：企业的目的和方针、组织、控制、运营、干部培训计划、财务管理、企业内训练等7个项目。近年来，经营者参加大型研讨会、前往外国商学院进修等活动不断增加，而且成为一种趋势。
5.组织开发。组织开发是以企业全体成员为对象，赋予呆滞化、肥大化的组织以活力，谋求进一步的发展，使组织体变得更为健康的一种措施和方法。从 1950年代开始，日本社会产业技术急剧发展，生产方式越来越自动化和规模化，组织本身形成有机联系，其结果是使作业现场全体员工的协同努力成为必不可少的重要因素。为此，在各个企业，以搞活组织本身为目标、以组织的全体成员为对象的新型教育训练方法，亦即基于组织开发的教育培训开始获得发展。组织开发的目的是组织的活跃化、更新化、健全化，其最终目的在于形成和培养更有价值的组织习惯。通过组织开发活动，组织体的全体成员不仅可以发现解决问题的方法，而且有利于改善作业现场的气氛，使组织全体成员的能力主体化，提高协同行动的意识。
6.培训效果的评价。与其他各国一样，日本企业员工培训效果的评价一般从四个方面进行：一是培训工作本身投入的力度，即培训力度；二是通过培训而取得的整体人力资源质量的提高，即在职人员的技能提高度；三是通过培训而达到的单位人力资源对技术的驾驭程度，即技术适用度；四是通过培训所带来的效益增长程度，即效益增长度。但是相对而言，日本企业更加注重员工培训的长期效应，不仅对于公司，而且对于员工个人均是如此。
四、与员工培训相关政策的探讨
根据日本人力资源专家的观点，日本的终身雇佣和人才留用，是工人和企业目标一致化的表现，有助于削减短期培养成本。换言之，企业一直都在努力靠长期的雇佣和企业特殊的员工的培养来留住人才这种方式实现企业目标的同一化。研究发现，如果这样的同一化能形成，个人就会自然而然地产生动机，采取能够实现对象利益（如：达成企业的目的）的行为。迄今为止研究者们所说的日本人力资源管理的理想状态，是形成以关系上的相互信赖为基础的心理契约，这种论点也能用上述思路得到解释。所谓关系上的心理契约，指的并不是短期的合作，而是根据契约关系，期待一种长期的平衡的合作。在这种情况下，个人并不太关心短期交换的损益，他们关心的是关系的持续，以及因此而产生的相互的贡献。因此，在日本企业中，我们看到的最典型的以内部劳动市场为基础的人力资源管理模式，其特征：即形成并保持企业的核心竞争力、能力和技术评价方面的模糊性对策、削减由于目标同一化而产生的成本。作为技术立国的日本，企业员工培训与开发不仅是整个国家人才队伍建设工作的重要组成部分，也是各企业进行国际竞争的重要手段与资本。为了促进企业员工培训工作的开展，日本政府一直鼓励和推动企业职业技能鉴定工作的发展，建立培训、考核、使用和待遇相结合的激励机制，营造重视技术、尊重人才的良好氛围，为全体员工特别是企业高技能人才的成长和脱颖而出提供良好的发展条件。
1.日本企业员工培训开发政策的形成与其现代化历程和经济发展状况密切相关。1955年后，日本开始进入经济高速增长时期。这时劳动力市场的供求关系发生了很大变化。从供给方面看，劳动力绝对数量在增加，但劳动人口占 15岁以上生产年龄人口的比例却呈下降趋势。从需求方面看，经济的高速度发展，大规模的建设对劳动力的需求急剧增加，就业人口逐年上升。劳动力市场供给的相对减少和需求的急剧增加，使日本劳动力市场出现了供不应求的局面。特别是年轻工人和技术人员尤为紧缺，中小企业及商业服务业招工尤为困难。为此，日本政府一方面通过促进劳动力在不同产业和地区间的流动，特别是通过促进农业劳动力向工业转移来解决劳动力市场中的矛盾，同时通过制定和修订相关法规，使产业工人的技术教育形成一套完整的制度，以立法形式培训企业员工，从而有效满足工业部门日益增长的对劳动力、尤其是对高技能人才的需求。1958年，《职业训练法》由政府颁布实施，并在1969年进行了全面的修订。该法律规定了政府和雇主对于培训的责任，并指出，按照该法规定的标准进行的培训才能够被国家正式认可，才能够享受该法所规定的某些特殊待遇和政府提供的一些经费资助，从而促进雇主开展员工培训。1985年，《职业训练法》被再次修订，引入了人力资源开发的概念：(1)在员工从就业直到退休的整个职业生涯的各个阶段，都要提供必要和适当的人力资源开发的机会；(2)为各行业的员工，而不仅仅是制造行业的员工提供机会；(3)除职业培训设施外，还要利用各种类别的教育和培训设施与机会来进行人力资源开发。基于此，《职业训练法》被更名为《人力资源开发促进法》，以表明其内涵的变化。
2.日本中央和地方政府建立了各种职业培训机构。1992年，全日本共有105所全国性的职业培训机构，277家由地方政府开办的培训机构。除此之外，当雇主开办的培训机构同意按照《就业促进法》规定的标准、设备和设施来进行培训时，便可获得地方行政长官的认可，成为国家认可的雇主开办的培训机构。中央和地方政府、国家认可的雇主培训机构作为公共职业培训机构，共实施三种不同类型的培训，分别是初级培训、提高培训和职业能力再开发培训。每种培训的标准由劳动厚生省的文件来公布，其中对每一课程的标准、受训者的资格、课程、培训时间、必要的设施、设备和工具都进行了详细的规定。另外，劳动厚生省还要对公共职业培训的指导教师资格进行认定，为通过资格考试或从职业训练大学毕业的指导教师办理许可证，而只有获得许可证的教师才可以在公共职业培训机构（如人力资源开发中心、理工学院、私营企业中国家认可的培训实体）从事培训工作。
在现代日本企业中存在着两大阵营，即大公司和中小企业。大公司拥有雄厚的经济实力，薪酬水平高、福利好，因此在培训中也拥有更多的自主权，可以借助自身拥有的培训中心进行具有企业特色的人力资源开发，能够为员工提供终身雇佣和大量的培训。而相比之下中小企业的实力就要逊色许多，不能保障终生雇佣，并多采用在职培训的方法。对此，日本政府也采取了许多向中小企业倾斜的政策措施，给到中小企业工作的人才以各种形式的培训补贴。
管理学大师德鲁克曾指出，“现代史上所有早期经济大国——英国、美国、德国——都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡——都把自己的兴起归功于泰勒的培训。它使它们能很快地就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力变为世界级的生产力。战后时期，泰勒的培训成了经济发展唯一真正有效的手段。”所谓“泰勒的培训”，按照现代科学管理之父泰勒的论述，“第一是精心挑选工人，第二和第三是诱导工人，之后是对其进行训练和帮助，使之按科学方法去干活。”日本企业在进行员工培训时，采取的是“上下一致、一专多能”的培训方式。所谓“上下一致”，就是凡企业员工，不分年龄、性别和职务高低及工种不同，都要接受相应层次的教育培训；其培训目标就是“一专多能”，各级员工既要精通一门专业技术，又要能参与经营管理，具有较强的适应性。所有这一切，构成了日本企业员工培训的基本框架，而其中的培训管理机构的建立和有效运作，则是其重要的组织保障。