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员工是企业获利与发展的资本
世界上不存在所谓永远的事业，有的只是永远以市场为导向的行动。这反映在对员工的管理上，就是要把他们看作是企业宝贵的财富，能给企业带来巨大的利润。很多企业的负责人喜欢说自己的企业雇佣了多少名牌大学的博士、MBA，以此作为企业的有身份、有品牌的象征。但他们忽视了一点，资产是用来保值的而不是创造利润的，拥有高学历员工并不意味着高的回报。员工的管理应该以创造和积累能够为企业带来利润的人力资本为导向。
韩国的三星电子在亚洲金融危机中遭受了沉重的打击，但是最近我去三星电子访问时发现他们的经营状况已经有了相当的改善，这很大程度上得益于从1996年以来他们在人力资本上的巨大投资。从1996年开始，三星电子不再满足于一个廉价商品供应商的市场形象，他们致力于建立自己的具有国际竞争力的市场品牌。为此三星电子每年选派300人去欧洲、北美和亚洲的主要市场工作和学习，目的就是要融入当地的社会，真正了解当地人的想法、偏好，让自己的产品能够满足世界的需要。亚洲金融危机使得这一计划中断了1年，但现在一旦企业的财务状况有了好转，他们重新开始了自己雄心勃勃的计划。目前，他们还一边从世界各地的分公司选派本地雇员到韩国培训，一边又花巨资雇佣了很多在北美和欧洲取得MBA学位并且有工作经验的韩国人，希望借此开发欧美市场。三星的案例是一个非常典型的例子，它说明了一个成功的企业究竟应当怎样看待自己的员工。
知识分享：物有所值
既然员工是企业的资本，而企业在员工身上做了大量的投资，那么如何监督自己的投资是否有效率就是人力资本管理的一个重要课题。几年以前，通用汽车公司要对公司的管理架构进行大的调整，从对销售地区的管理转变为对销售品牌的管理，为此他们进行大量的准备工作，投入了大量的资源。然而，应在公司即将进行改革的前夕，整个改革计划的负责人却被通用的老竞争对手福特公司挖走了，这造成了整个改革计划的中断。而福特借助从通用挖来的人才，很快采用了通用的改革计划，通用等于帮了自己竞争对手一个大忙。那么，通用的错误在哪里呢？
首先，在一个人力资本管理很成功的企业内部，员工的知识一定要是分享的。在通用的案例中，他们把大量的资源投入到了一个项目负责人身上，造成了这个人对整人项目知识的垄断。一旦这个人对企业的忠诚出现问题，整个项目就难以为继了。这实际上是一个企业该不该有特殊员工的问题。在与亚洲的企业家谈论企业裁员问题的时候，他们都认为那对企业而言难以替代的人是不能被裁减的。然而很多西方企业家却坦率指出，如果一个企业有了无法被替代的员工，那恰恰说明这个企业的经营存在着很大的问题。
其次，良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境。当通用的主管跳槽到福特之后，福特很快升任他做负责整个福特管理体制发行的高级主管。所以，企业给予员工的回报一定要让他感到物有所值，这样他才会运用企业投资于他的人力资本为企业服务，否则很可能是为他人做了嫁衣。这个问题的实质是员工的报酬应当与他的贡献相对应。