杰出营销，从培训做起，本文主要内容关键词为：杰出论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
培训，总是伴随着企业成功经营的每一步，也总是伴随着杰出营销的每一步。
为什么要进行营销培训
1.提高人员素质，谛造一支“能征善战”的营销队伍（含经销商），这是营销培训最“原始”的核心职能。“高素质”的标准是营销人与营销组织的动态适应性，具体说，也就是通过培训使营销人员在知识结构、工作技能、品德作风等方面能适应其各自岗位的现行要求和发展、变化的要求。对于中国大部分本土企业而言，都急需通过培训把现行的“卖货郎游击队”改造成为一支“营销正规军”。
2.培训是有效领导的手段。培训可以把领导者个人的知识、才能转化为影响力、号召力，也即领导力。主管人员尤其高层主管，一旦通过培训树立起自身的“专业权威”地位，今后在布署、推行一系列的政策、制度与战略战术时就可轻易得到下属执行人员的主动认可和积极配合。此外，一些重大的营销计划、制度、政策、方案、在颁布出台之前也需要经过充分的培训、讲解才能保证在执行过程中畅通无阻。
3.培训是增强营销组织凝聚力的手段。如果营销主管能通过培训来满足下属的求知欲和成就欲，能够使下属感到在您身边可以“学到”很多东西，那么他们大都不会轻易离开您所领导的营销组织了。此外，培训还有助于改变营销队伍的散漫作风，塑造好学、上进的组织氛围。
4.培训是沟通协调的手段。营销是企业经营活动的“龙头”和“指挥棒”。没有成功的营销，就不可能有成功的经营。反过头来，成功的营销又依赖于企业其他相关部门的通力配合。但是，营销部门并没有直接指挥、控制其他部门的权力。因此，营销主管培训就是一种塑造对其他部门的横向影响能力和协调能力。
5.培训是一种客户服务职能，是一种市场开拓和管理的手段。通过培训可提高经销商队伍的素质与作战能力，提高企业对优秀经销商的吸引力和凝聚力。
高层营销主管在培训中起何作用
1.高层营销主管应是培训的有力组织者。首先，营销培训的师资涉及企业很多部门，如高层营销主管不亲自出面组织，就会得不到其他部门应有的重视，比如其他部门不能派遣的优秀的师资、培训前没有充分备课等。其次，要动用高层营销主管的行政权力，协调受训者的工作时间与培训时间的矛盾冲突，并要引起受训者的高度重视。再者，高层营销主管还要规划好营销培训内容，针对营销工作中存在的问题，确定培训的重点，如果不是由高层营销主管亲自过问培训的内容，就很难保证培训的针对性和对工作的促进作用。
2.高层营销主管是优秀的培训讲师。首先，高层营销主管需要利用“师生效应”来树立自己的威信，提高并强化影响力、协调力、号召力。其次，营销培训的很多课程都需要结合实践感受、具体案例来讲解才生动，才容易被受训者所领悟，而高层营销主管在实践经验、操作感受方面无疑具有特殊优势。
3.高层营销主管是培训的积极倡导者和支持者。培训是需要成本的，包括经济上的成本、时间上的成本、机会上的成本，营销人员由于其工作场所的分散性，集中培训的成本相对就更高。培训如果不能得到高层营销主管乃至企业高层领导的认可和支持，是没有办法进行的。为此，营销主管应用巧妙的方法去培训你的上司或“老板”，让他尝到培训的甜头、好处，从而认可培训、参予培训、支持培训。
如何安排培训内容
培训内容应根据培训目的来安排。按照培训目的不同，可选择如下培训内容：
1.素质培训。
此部分为营销培训的常规、基础内容。素质培训的内容又可分为以下三类：
(1)知识性培训。包括
★企业知识。包括企业发展的历史、现状、远景规划，企业基本制度、文化特征，员工在本企业的深造、培训、发展机会等。
★产品知识。包括企业生产经营的产品类别、花色品种、规格款式、性能、用途、特色、价格、包装、运输，生产工艺过程及装备，产品的施工、使用、保养等。
★营销知识。市场营销学基本理念及理论体系，营销人员的基本职责、素质、技能。
★法律知识。合同法简介，如何签订有效的合同，合同纠纷及坏帐、呆帐的处理技巧。
★质量知识。质量管理体系（如ISO9000、TQC），质量标准（国际标准、国家标准、行业标准、企业标准），本公司各种产品的质量缺陷的种类、成因及对使用的影响，产品分等检验的方法。
★营销制度，如客户投诉的处理程序，订单、合同评审程序，出货审查、批准程序，询价、报价处理权限及程序、市场保护政策，计划管理制度，业务报告及营销例会制度，业绩考评及奖罚制度，赊销管理制度，退换货管理制度，工作纪律与考绩作息制度，差旅管理制度，费用管理与借支、报销制度，营销审计制度，营销员守则，职位描述，信息收集与反馈制度等等。
★行业、市场、竞争知识。本行业的市场特点、购买行为特点，市场容量及其分布、潜力、发展趋势，本公司的市场分布、重点市场、薄弱市场，本公司的市场地位、占有率，行业主要竞争对手及其分布、竞争对手的企业、产品、政策、策略概况。
★管理知识。管理原理与管理技巧。
★财会知识。基本会计原理如会计的职能、会计恒等式、帐务处理程序、会计基本帐户与报表、会计凭证、借贷记帐法等，与营销有关的财务制度和财务管理技巧如费用借支、报销制度、销售分公司的财务管理制度与财务管理技巧等。知识性培训讲求系统性与全面性，以适应营销人员以后升迁、职务变更的需要，但也需视人员入职的具体岗位要求突出重点。比如对于普通营销员，管理知识与财务知识可不作为培训重点，但考虑到其日后升迁的可能及对客户培训、辅导的需要，则也要安排一定的课时，此外还可激发起人员的学习热情与上进心，满足其求知欲与成就欲、提高组织凝聚力。
(2)技能培训。技能培训的内容与知识培训大体相仿，如果培训在师资、时间、经费方面受到限制也可与知识培训穿插进行。技能培训与知识培训的不同之处在于：知识培训追求全面性与系统性，而技能培训则更重视针对性与实用性。比如，针对营销人员普遍不重视个人形象与商业礼仪，可专题进行个人形象与商业礼仪方面的训练；针对营销人员普遍缺乏人际沟通与推销方面的技巧则可专题进行人际沟通与推销技巧方面的训练；针对营销主管普遍缺乏财务管理方面的技能则重点进行财务管理技能方面的训练。总而言之，技能培训的原则是缺什么，用什么，教什么，而且是以训练为主、授课为辅。
此部分培训不宜独立进行，否则很容易变成空洞的说教与严厉的训斥而招致受训者的排斥与反感。
(3)品德、作风培训。品德、作风培训宜穿插在相关的知识、技能培训中进行，比如可以穿插在有关制度、岗位说明、职业前景描述中进行。
2.策略培训。
策略培训是专题针对性的培训，主要针对公司或营销部门即将出台的重大计划、政策、策略、方案所进行的培训，比如在公布年度营销计划时所进行的计划讲解与研讨，在实施重大的市调方案时所进行的市调培训，在实施一系列促销策略前的促销培训等。策略培训的目的是要在策略执行前就要使所有相关人员得到一致的认同、理解，并要在执行过程中予以积极的支持与配合，策略性培训的对象一般要扩大到营销部门之外。
3.协调性培训。
协调性培训的对象是营销部门之外的人员，如经销商、生产部门、质管部门，研发部门等人员，培训的内容则要根据受训对象的要求安排，培训的目的是利用营销人员的专长服务于相关组织及人员，并要利用培训提高营销部门及营销主管的横向影响能力与协调能力。
如何提高营销培训的效果
1.加强培训的计划性，提前对培训的内容、师资、对象、教材与辅导读物、时间等事项作出周密的安排，尤其是培训前要根据职位描述及对受训者个人的不足和愿望调查进行培训需要分析。
2.抓好对培训师资的培训、资格评审与储备。
3.争取上司的重视与其他部门尤其是人力资源部门的支持与配合。
4.根据培训内容与对象合理安排培训方式，比如知识培训宜采用集中授课方式，技能培训宜采用案例分析、角色模拟与角色互换、临时晋升、交流与研讨、一对一指导等方式，协调性培训宜采用谈心方式等。
5.采用科学、生动的培训手段，如利用幻灯、电脑演示文稿、互动式培训、游戏、竞答竞问等。
6.重视对培训效果的测评，并将受训人员的测评成绩与任职资格、晋升、加薪、人才储备相联系。设立培训课程的规范习题库。
7.培训受训者的培训技能。有一些知识、技能尽管不是受训者任职岗位所必须的，但却需要用以培训其他人，如客户。
8.准备课外辅导读物。考虑到培训在成本、时间、机会等方面的限制，还必须指定一些课外读物让受训者能够自我完成深化培训。
9.规范对培训大纲、教材的管理，做到大纲、教材与幻灯片、演示文稿的配套性。
10.内训、外训相结合。培训中、高层主管可以采用“送出去”的培训方式，还可外请专家来企业进行专题讲座。
营销培训案例
案例之一：培训“老板”
上任不久的公司营销部经理W先生（营销部最高主管）向来比较重视营销培训，由于以往的培训内容不够全面，而且在W就任营销部经理以前的老营销人员从未接受过培训。因此，W先生决定利用营销人员春节后回公司述职，休假的时机举行一次全面的基础营销培训，时间为十天。当培训按计划进行了近一半的时候，问题发生了：由于分公司经理和营销员在公司接受培训，分公司节后营业时间因此推迟，但此时生产已恢复正常，产品库存上升。公司总经理为此大发雷霆，责令停止培训，尽快恢复分公司的节后营业。
W先生此时意识到，营销培训是一种高成本的培训，如果得不到公司高层主管的认可与支持，是很难再继续下去了。为此W先生策划了一个对“老板”（上司）的“培训计划”，目的是要让“老板”尝到培训的甜头，认识到培训的作用，从而重视培训、支持培训。“老板培训计划”是这样进行的，首先是在“游说”总经理助理获得成功之后，陪同“老板”参加了一场顾问公司举办的为一天的封闭式管理培训。短短的三天使“老板”感到受益非浅，对培训态度发生了第一次转变；培训结束后立即决定选派四名骨干去名牌大学进行管理深造（预算近三十万元）。在首次“阴谋”得逞之后，W君并不善罢甘休，又鼓动“老板”参加了一场全国性的营销交流培训，从而使“老板”对营销培训的态度又有了重大改变，W先生于是趁热打铁，协助人力资源部经理以最快的速度将企业培训制度化，并投资数十万元建成了一个基层人员培训中心及一个集现代化培训设施为一身的多功能培训大厅。在以后外请顾问所进行的培训中，“老板”的态度同以前简直判若两人，不但亲自带头参加且还发布命令。受训人员必须签到，不得缺席，宁停机器、不断培训！
以上案例说明，营销培训要得以顺利进行，仅有营销主管的重视和热情是不够的，还要利用巧妙的方法赢得“老板”们的重视和支持。而且，“老板”也需要培训、也可以培训，尽管大部分企业都没有“总经理培训计划”、“老板培训计划”之类的培训计划。
案例之二：培训是一种客户开拓管理手段
本人在就任营销主管期间经常邀请客户参加本公司的营销培训，而且把一年一度的经销商联谊会办成一种研讨、培训会议。对于一些限制客户“活动自由”的市场管理制度如辖区管制政策、窜货处罚政策等都在会议上进行详细的讲解与研讨，从而使得客户能一致拥护本公司的市场管理政策。对于一些营销、管理等的理论与技能培训，大都由我亲自主讲。通过授课树立了自身在客户心目中的“老师”地位，赢得了客户的普遍尊重与拥护。
通过培训还改变了一些经销商员工的人生观，变得热爱学习，改变了以住靠打牌、赌钱来消磨业余时间的生活习惯。经销商“老板”们对我公司当然是感激不尽，从而也更增加了与本公司长久合作的决心。经销商们并且还一致希望我公司能把培训办到市场上去，以增强其“下线”客户的合作决心与分销能力。
此外，通过培训还提高了各级经销商的经营管理水平，从而提高了网络成员的经营稳定性与安全性，也提高了本公司营销网络的稳定性与安全性。为了降低网络培训的成本，本公司将对经销商培训的内容整理成四个手册广泛发放，以提高网络成员的自我培训能力。这四个手册是：《营销工程师知识手册》、《配送中心运营管理手册》、《批发商运营指导手册》、《零售商运营指导手册》。手册的内容揽括了企业知识、产品知识、行业与竞争知识、营销知识与技能、管理知识与技能、财务知识与财务管理技能、人员沟通与人力资源开发管理、法律知识、形象管理、商品陈列与展示等多方面。
案例之三：培训是一种团队维护手段
很多企业都面临这样的困惑：营销人员是一类多行业“通用”人员，营销人才的竞争是跨行业的人才竞争；而生产、技术人才的竞争则主要是行业内的人才竞争，因此可以说营销人员与生产、技术人员的“市场价格”（薪水标准）是不致的。如果以营销人员的“市场价格”为基准来确定生产技术人员的“市场价格”，则会导致企业人力成本的过度上升；如果以生产、技术人员的“市场价格”来确定营销人员的“市场价格”，则又会导致营销人才的大量流失；如果在企业实行营销与生产两套不同的薪酬方案，又会导致员工的心态不平衡，如：“我一个工程师或车间主任还比不上一个业务员的收入！”等，因此会挫伤部分人员的工作积极性。
本人发现，在同一套薪酬制度下，利用培训可以稳定营销人员心态，从而维护营销团队的稳定性与工作积极性，营销团队的成员大都比较年轻、好学、上进、通过培训则可以满足其求知和上进的需求。因此，我在营销部门的培训安排远多于其他部门的培训，并且经营聘请一些在营销界颇具知名度的人士来企业授课、交流。实践证明这一做法在薪酬缺乏足够吸引力的情况下对稳定营销队伍、建设营销队伍起到了极大的促进作用。
营销主管往往都并不能获得所需要的足够激励权利。本人就是在“权力”不足的条件下，靠在营销培训中的亲自授课而极大地提高了自身在营销团队中的影响力，凝聚力与号召力，以致于因故离开公司的营销人员都怀念在我身边所能获得的培训机会。
案例之四：如何开展营销人员的品德、作风培训
众所周知，营销人员由于其工作场所的流动性、工作过程不易监控，这就要求要极大提高营销人员的品德、作风方面的素质，要靠营销人员完成自我“监控”。但是品德、作风方面的培训往往又很难收到成效。本人对品德、作风方面培训的经验与感受是：身教、言教相结合，并且是身教重于言教！
我在品德，作风培训时惯用的一句话是：名声是职业营销人最重要的资本（其实对职业经理人同样适用）！进一步又解释“名声”的构成：技能+品德+作风+业绩，技能又等于知识+思考+经验，多年磨炼得来的技能与业绩名声，也许会因顷刻间的品德与作风败笔而荡然无存！所以职业营销人要象爱惜生命一样地珍惜自己的名声，而且职位越高，损害了名声的影响越大，后果越严重！损害名声无异于一年吃完了十年的饭！
此外，再以本人的成长经历从正面强调爱惜“名声”的好处：不用自己提，老板会主动提出给你加薪：因为已经：“名声在外”，根本不需去人才市场找工作，随时都会有人来“三顾茅庐”；即使因故离开了公司，企业还会保留你的薪水，返聘你为“董事”，“顾问”等等。
当然，这些光靠说教是远远不够的，要想你的下属做到，首先自己必须先做到！
事实证明，这套身教与言教相结合，身教重于言教的品德，作风培训方法效果显著，经过培训的营销人员大都表现出良好的自律性。
案例之五：如何进行技能培训
一个人的工作技能是知识、经验与思考的综合结果，因此课堂授课在技能培训方面往往收效不大。
本人在技能培训方面的做法都是针对事件或案例来进行培训。
事例1：履行岗位职责敏感性训练
本人在同一位新任的大区经理出差期间，有意留心他在乘车旅途中都在做些什么，结果近十个小时的车程发现，他一路上手机通话不断，却很少是工作电话。到达目的地住下后，我故意轻描淡写地问道，××分公司上个月的销售额是多少，××分公司近期的销售形势如何，××分公司近期的问题是什么，结果他支唔了半天也不能准确回答。我马上严厉指出：入职培训时已经向你们讲述过信息。对于一个主管人员的重要性，你作为一个大区经理应该学会合理利用时间与客户及下属进行有效地沟通，及时掌握管理所必需的多种信息，你有这么多时间打私人电话，为什么没想到用这些时间多了解一些业务状况信息？如此工作你何时才能赢得下属爱戴？何时才能进入角色？
这次旅程为期一周，在共同相处的七天里，又对他的各种行为，表现逐一点评，通过这些“就事论事”的一对一辅导培训，这位大区经理很快进入角色，成为一名合格的主管。这一事例我在课堂培训中也经常列举，并要这位大区经理现身说法地谈感觉，也收到了良好效果。
事例2：让分公司经理学会用权、善于管理
销售分公司的经理大都是从营销员成长起来的，在管理和财务方面普遍缺乏敏感性。针对这一情况，在培养分公司经理的管理与财务敏感性方面我也是针对分公司发生的正、反两方面的事例进行一对一的点评，或在集中会议、培训中举例。例如，某分公司经理发现公司委派的出纳员在工作中经常不服从安排，团队协作精神差，并且上班时间经常擅自外出“会友”，在询问去向时总是以“去客户处对账收款”之类的理由搪塞。该分公司经理在多次劝说无效时，就向大区经理汇报，要求撤换出纳员。时隔不久，该分公司出纳就因交友不当，“花钱过头”而挪用公款，虽然被分公司经理查出，但已造成了难以弥补的巨额经济损失。针对这一事例，我在一次分公司经理的集中例会上安排了一次案例分析培训，指出：
第一，该分公司经理前期的做法是正确的，首先采用沟通，说服的方法来影响，改变下属的行为，符合领导工作的基本原则。
第二，在沟通，说服无效时，首先应该动用职权实行处罚，而不是向上汇报，将矛盾上交。如处罚仍无效，才提出撤换（撤换出纳已超出分公司经理权力范围）。该分公司经理的过失在于没有或不善于动用职权来实施对下属行为的影响，应该对本次事件承担一定的管理责任。
通过这样的分析培训，不但当事人深受教育、心悦诚服地接受处分，其他受训者也印象深刻。
以上案例说明，技能培训如果能结合受训者身边的生动故事不失时机地进行，将会收到良好的效果。