“互联网+零售”：零售业O2O转型，本文主要内容关键词为：互联网论文,零售业论文,O2O论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据中国连锁经营协会与德勤中国联合发布年度报告《中国连锁零售企业经营状况分析报告2014～2015》，即《中国零售力量2015》指出，经济增长放缓、消费升级、新型业态以及网络和移动购物的崛起都给中国实体零售企业带来了巨大的冲击，经营成本不断攀升更进一步压缩企业利润空间。同时，随着互联网和网络终端的普及，电子商务因为支付技术的不断创新和物流配送效率的快速提升而蓬勃发展。 德勤中国消费品及零售行业领导合伙人龙永雄表示：“实体零售业受到电商的冲击，传统零售业遭遇转型阵痛，而电商之间的竞争也愈发激烈，加之技术上的驱动、消费者购物习惯的改变和个性化消费需求的不断增长等种种因素，都促使零售企业大力发展线上业务，转向全渠道经营。” 中国连锁经营协会秘书长裴亮称：“目前，零售企业都争相布局O2O经营模式。随着O2O产业链的完善以及移动支付的逐渐成熟，企业为解决资源壁垒问题、线上线下利益分配问题以及营销推广问题等，将全面向全渠道转型。日后随着更多传统企业开展线上业务，渗透率将会进一步提升。” 零售业转型 通过对208家企业进行问卷调查，《中国零售力量2015》收回206家企业数据作为样本，在此基础上进行数据分析和深度行业访谈，并综观中国零售业目前的现状和趋势，可以发现： 经济增长放缓、消费升级、新兴业态以及网络和移动购物的崛起都对实体零售企业带来了巨大的冲击，导致企业增速放缓。与此同时，不断攀升的房租和人工费用也给企业带来巨大的成本压力。 面临低迷的零售环境，企业经营业绩进一步分化。调研发现全国性企业得益于规模效应和成熟的运营和管理机制，经营业绩优于区域性企业；在业态方面，购物中心和便利店具备较强的抵御电商的能力，同时又适应了消费需求的升级和转变，因而保持了良好的成长态势；尽管企业将多业态发展作为抵御风险的尝试，然而就经营数据来看，单一业态表现仍然优于多业态企业，可见企业转型应审慎而行。 零售行业加快整合，企业通过并购寻求突围，外资面临本土企业强有力的竞争，而国内企业间并购活跃，并且跨业态并购风行。 得益于快速发展的互联网技术和物流配送，网络购物市场交易规模和市场份额持续增长。 实体零售业加速转型调整，将继续主动关闭门店来优化商业布局，同时应用新兴技术来实现差异化经营。 零售行业整体向O2O全渠道经营转型，最后一公里配送仍是关系消费者体验的最重要的问题。 跨境电商成为新增长点，进口份额占比平稳提升，B2C与B2B业务将协同发展，不仅网络巨头继续加强跨境布局，而且实体零售也积极试水跨境电商。 移动购物已占据整体网购近一半的市场，并日趋主流化，移动支付技术的加速渗透进一步促进了移动端交易增长。 多业态经营 伴随宏观经济和城镇居民收入增长放缓，零售行业销售增速持续下滑。2014年社会消费品零售总额为262394亿元，同比名义增长12.0%，连续第5年增幅下降。连锁百强企业的销售状况也不例外，不仅销售增幅持续回落，从2010年的21%下滑到2014年的5.1%，而且所占市场份额也在缩减，在社会消费品零售总额中的占比从2010年的11%降至2014年的8%。百强的扩张步伐也在不断放慢，门店增幅从2010年的9.8%降至2014年的4.2%。2014年有23%的企业净增门店数量为负，7%的企业门店数量与上一年持平。 对于传统的实体零售企业而言，在经营方面面临多重压力。经济增长放缓、消费升级、新兴业态以及网络和移动购物的崛起都对实体零售企业带来了巨大的冲击，导致企业增收缓慢；而经营成本的不断攀升更是进一步压缩企业利润空间，促使经营业绩产生分化。调研表明，企业的总体房租和人工费用保持了较高增幅，而水电费则小幅下降。 伴随零售行业整体下行的是企业经营业绩进一步分化，在206家样本企业中，销售额下降的有52家企业，占比27%，而销售额增幅在20%以上的企业也有31家，占比16%。可以看到，即使在市场低迷、成本高企而实体零售又倍受电子商务冲击的情况下，良好的经营策略、精细的运营和成本管理以及优秀的客户营销仍能使企业异军突起，寻得自身在市场的立足之地。 数据表明，无论是销售收入增长还是毛利率水平，全国性企业均优于区域性企业（包括跨省和省内企业）。相反，跨省企业虽然在规模上大于省内企业，但运营表现却差强人意。其销售收入增幅以及毛利率水平均低于省内企业，分别为16.6%和4.8%。这说明跨省企业面临着比其他两类企业更大的压力，既要应对多年深耕细作的省内企业，又要面对全国性企业的包抄，高投入低利润的快速扩张策略能否成功还需要市场的检验。 面对消费结构升级、消费层次分化以及移动网络销售的兴起，零售企业也在尝试多业态经营以打造立体零售格局，最大限度地发挥经营优势的附加值。步步高采取“超市+百货+电器”的多业态经营模式，对主营业务进行优化整合；天虹百货在传统百货店基础上，新添购物中心和便利店，并从单一的线下实体走向线上线下融合的全渠道多业态模式；麦德龙和家乐福也在中国引入了便利店业务。数据显示，60%的零售企业已为多业态经营，涉足超市、百货、购物中心、便利店、电子商务等多种业态。 多业态经营既是严酷经营环境下的被动选择，同时也是企业自身发展的结果，并顺应了消费者需求的转变。随着收入水平的提高，消费者更加追求个性，更注重体验，关注效用，需求日趋多元化。单一的“一站式”大卖场已经无法满足消费需求，千篇一律的标准化商品和服务也无法再获得消费者青睐。需求的转变必然带来零售企业的转型。企业根据消费者需求的演变来调整自身运营标准、商品结构以及促销策略，并形成了多元化的经营业态。同时多业态经营还有利于实现协同效应，通过品牌效应在旗下的各业态间共享客流，扩大规模以提升针对上游的议价能力。多业态模式还可以分散风险提高利润，比如步步高多业态发展战略就是其保持快速增长的主要原因。 尽管多业态经营有诸多好处，但仍需谨慎。将样本企业按单一业态（如国美，苏宁等）和多业态（如华润万家，联华超市等）进行分类，并就两组企业的经营表现进行对比发现，无论是盈利能力还是公司成长方面，单一业态的表现均优于多业态企业。这在某种程度上反映了企业拓展多业态经营的困难。原因在于，虽然多业态经营有利于企业优化资源配置，将多种业态的优势加以整合以满足不同层次的消费需求，但企业在转型中仍应充分认识自身竞争能力的强弱，在拓展多业态运营的同时注重突出主业纵深发展，加强各业态之间的协同发展和有机结合。 当零售行业整体增长放缓，各业态的经营业绩呈现分化，其中购物中心和便利店成长态势则相对较好。调查问卷的数据显示，购物中心和便利店样本店铺在2013年、2014年两年的平均销售额增幅，高于大超、超市、百货以及专业店的增幅。购物中心以其体量大、包容性强以及重体验的优势，被视为线下零售的“避风港”，在近几年取得了较好的成长业绩。当然也应看到，大量企业蜂拥建设购物中心也带来了激烈的竞争，盈利压力不断加大，将来购物中心差异化、品牌化和连锁化发展会是必然趋势。 相比之下，便利店投资成本低、成熟周期短，加之具备的空间、时间、服务便利性以及贴近消费者的特性，使其在未来几年将保持快速成长，在成熟市场继续深耕并逐步开发空白市场。“便利店业态受到电商的冲击较小，目前面临的三大挑战是商品创新、特许加盟模式和进驻新地区。”7-11总经理内田慎治表示。 提升顾客体验 尽管目前受到众多挑战，但是实体店铺不会消失，如何实现差异化经营，提升顾客体验对提升店铺销售至关重要。新兴技术融合到日常经营中，不仅为顾客创造便捷性，同时也提升店铺管理水平。这些技术创新对于零售企业精准发现消费需求、引导消费路径、满足消费行为提供了有力支持，有效促进交易机会的提升和交易额度的增加；同时也让零售企业能为用户提供更丰富、更时尚、更个性的信息服务。永辉全程自助体验超市、乐城“未来超市”、以及苏宁超市都给实体零售带来更多的启发。不管是购物中心、百货店、大卖场还是社区超市，都会融入更多的科技元素，加快迈向智慧零售时代。 零售业主要技术应用包括如下： 获取消费者位置信息并与其兴趣点相匹配。通过GPS定位、室内地图、热点追踪等了解消费者消费记录、社交记录等信息之后，便可以分析出消费者的兴趣点，从而在相应的位置推送消费者感兴趣的内容。 收集数据预测消费者行为。通过对消费者住所、日常行程、兴趣爱好、社交行为等数据的挖掘，从而能够以消费者下一步行为为导向，提供更符合消费者关注点的服务和产品。 实时情景管理。根据消费者的位置、环境等信息，实时自我调整，更加个性、精准地满足消费者需求，以便消费者在需要某资源或系统时即刻使用。 据统计，2014年全国主要零售企业（百货、超市）共计关闭201家门店，为历年之最。 全渠道模式 在2014年众多实体零售企业将发展O2O作为重中之重。2015年，随着阿里以283亿元巨资连锁苏宁云商，京东商城以43亿元参股永辉，零售业将迎来线上线下双轮驱动的时代。消费者体验的将不仅仅是单纯的商品购物渠道的多元化，而是融合了生活、服务等多种增量服务的便利化生活。 BAT（百度、阿里、腾讯）三巨头凭借各自平台流量优势，通过自我营销、按入第三方平台以及与大型传统零售商场合作的方式，全面搭建O2O生态链条。除与互联网巨头合作外，传统零售业也采用自建平台，构建从搜索、下单、支付到提货的消费场景。随着巨头们的落子逐渐增多，O2O产业链的完善以及移动支付的逐渐成熟，企业为解决资源壁垒问题、线上线下利益分配问题以及营销推广问题等，全面向全渠道O2O转型。 例如，苏宁在2010年上线了苏宁易购，2013年苏宁把整个线上线下价格进行了统一并随后更名为苏宁云商，明确地进入全品类领域。为实现线上线下的融合，苏宁把后台系统进行了打通，所有消费者在门店都可以买到任何一种在苏宁线上销售的商品，当门店货物不全的时候，苏宁引导用户进行线上购物并送货到家。为提高用户体验和服务质量，苏宁还尝试去提供实体店退换货、出货一小时极速达、微购服务等。 在企业向O2O全渠道转型的同时，由于城市内物流设施不够齐全，物流企业服务质量良莠不齐等问题致使电商企业在城市配送中遇到最后一公里配送难的问题。企业为了提高送货速度，提高客户满意度，采取了自建物流中心、在小区附近建立配送站点、上门服务、整合闲散资源提供快速服务等四种解决最后一公里配送的方法。 其中，整合闲散资源，巧妙利用社区周围的便利店作为配送点成为解决最后一公里的关键点。然而，这些模式也同时给O2O创业者带来很大的成本支出，阻碍了O2O企业的快速增长，没有根本解决送货上门的终极目标。从长远的O2O发展来看，很多O2O模式还得找到降低物流损耗的方式，才能令O2O并不仅仅停留在资本投资阶段，而是创造良好的产业循环系统，彻底解决企业、用户的供需要求。 发现新蓝海 2014年，国内主要电商纷纷将业务向外延伸，比如淘宝的全球购、天猫国际、聚美优品开放海淘专区，苏宁成立跨境电商项目组等。同时，大型电商阿里巴巴也将通过投资的方式加快进军美国市场，加速其经营业务的在美布局，与亚马逊等本土品牌竞争。 随着跨境电子商务政策的逐步开放，海外电商也对中国的海淘市场“虎视眈眈”。欧洲大型电商Farmaline在线药房开通中文网站，中国消费者可以在该网站用银联支付，海淘3万多种产品，并享有产品直邮服务。Farmaline是比利时最大的电商，四周交通发达，可以提供法国、德国等欧洲各大品牌最全类别的商品，而且即使加上物流费也比其他直邮购物平台更加实惠。 从2014年中国跨境电商的交易模式看，目前跨境电商B2B交易占比达到93.5%，占据绝对优势。随着跨境贸易主体越来越小以及产品从工厂到消费者的途径越来越多样化，跨境交易订单趋向于碎片化和小额化，并且物流、互联网技术的发展及利好政策的发布，都将促使未来B2C交易占比进一步提升。然而由于B2B交易量级较大且订单比较稳定，在可以预见的未来，B2B仍然是中国企业开拓海外市场的最重要模式。B2C面对终端消费者，能更准确地把握市场需求，拉近了与消费者的距离，B2B与B2C互补远远大于竞争，二者将协同发展。 目前，中国跨境电子商务的平台已经超过5000家，企业超过20万家。其中80%的企业来自广州、宁波等有传统外贸基础的地区。受政策影响，跨境电商从2014年下半年才开始起步的，因此不论是对线上企业还是实体零售企业而言，起点是差不多的。在跨境电商方面，线上企业对实体零售企业的先发优势并不是特别明显。 如今跨境电商仍在起步阶段，由于跨市场、跨国家、跨文化、跨海关等问题，其在稳速发展的同时也存在各种各样的风险和障碍。 在跨境供应链管理方面，问题最大的两个环节是海外供应商管理和跨境物流执行。由于高质量的产品招商难，很多进口电商平台对海外货源的把控力相对较弱。由此而产生的假货、仿货现象给整个进口电商行业造成了不小的负面影响。同时，依靠转运公司来完成跨境物流环节容易造成供应链三流合一的断裂，通关速度和关税预期管理能力不足将会直接让消费者体验打折扣。 据中国电子商务研究中心监测数据显示，2015开年以来，各大电商平台、多家传统品牌企业加速布局移动端，不断丰富移动端业务，完善移动端服务，促进移动端网民规模持续增长与移动端交易额的高速增长，随着移动支付技术的进一步提升和渗透，预计2015年中国移动购物交易额在中国网络购物整体市场中的占比将过半。 阿里研究院发布的《县域电子商务数据报告（第1期）》显示，在阿里巴巴零售平台上，2014年县域移动购物金额突破2000亿元，同比增速超过250%，远超过同期网络购物金额增速。在实体零售薄弱的乡镇地区，移动购物市场呈现出强劲的增长势头，这也将成为零售企业扩展市场的新蓝海。 摘自《新营销》，2015.10 人们开始从对电商的盲目崇拜中冷静下来，实体店获得了喘息的机会。在惊慌失措之后，它们亟需找到解决问题的办法。 实体店，回来了？ 在2015年年初关闭10家门店之后，王健林再次着手调整旗下的万达百货业务，这一次关店的数量将是之前的4倍。 关店的理由看起来足够充分。2014年，已开业的86家万达百货营收只达到原定计划的91%，净利润亏损扩大至7%。一切似乎都出乎预料，就在2014年年初，万达还曾雄心勃勃地定下开店120家、营业面积360万平方米的目标。现在，它离这个目标却越来越远。 这样的情况不只发生在万达身上。百盛商业集团先后关闭了位于北京东四环以及天津的门店；在中国拥有15家门店的玛莎百货决定关闭其中的1/3，30%则是沃尔玛预估的中国区域关店比例。 实体店的寒冬背后隐藏着电商的身影。电商将取代实体商店这样的说法，已经不再是一个新鲜的论调，人们对互联网的崇拜让一切看起来都足够真实。
在埃森哲刚刚发布的《2015全球无缝零售调研中国洞察》中，部分来自消费者端的数据也佐证了这一点。数据显示，只有32%的消费者，在过去一年增加了在实体店的购物活动频率；但PC端和移动端的这一数据分别达到了88%以及80%。具体到单一设备，也有59%的消费者开始更多地在平板电脑上完成购物过程。一份来自艾瑞咨询的数据也显示，中国移动购物交易规模在2014年达到9000亿元，预估这个数据至2018年将达4万亿元，增势迅猛。 人们的好奇心会给某些诞生之初的事物，赋予看似战无不胜的力量。看起来，电商已经准备好颠覆原有的商业秩序，接管新的霸主地位。但当人们冷静下来，会发现改变并没有那么简单。 心理学家们常常用“钟摆效应”来形容由选民心理引发的一些政治现象，它指当某一阵营在选举中大胜之后，大败的阵营更容易在下次选举中收复失地，犹如钟摆来回摆动。“钟摆效应”似乎也开始在实体商业领域显现，一些现象显示糟糕的情况正被逐渐扭转。 在成都，2014年开业的远洋太古里以及国际金融中心（IFS）正在改变这座城市的生活方式，更多的年轻人开始选择在这里度过周末，这让这两家实体商业的拥有者收获颇丰。世邦魏理仕的一份报告显示，2014年成都IFS全年零售销售额达到21亿元，对于刚整体开业一年的城市综合体来说，这是一个还算不错的业绩。 到2015年年底，成都的购物中心总数将新增至少1.5倍，这种增长的势头还将出现在武汉和重庆这两座新一线城市。对于北上广深这些本身拥有众多购物中心的一线城市，购物中心面积的增加比例将达到40%。这是一个有趣的现象，在一些传统零售业缩减业务的同时，全国新增购物中心的总数却将达到历史最高水平。 新增购物中心的涌现并非偶然，当被要求评价购物渠道的便利性时，92%的消费者对线下实体店予以了正面评价，认为非常方便的比例甚至达到了59%。对于PC端和移动端而言，正面评价的比例分别仅有87%以及76%，其中只有48%和33%的受访者认为非常方便。 对于实体业而言，这显然是一个不错的消息。在消费者地位日渐上升的当下，美国学者Robert Lauterborn于1990年提出的4C理论，正逐步取代原有的4P理论成为主流营销理论。其中，方便（Convenience）正取代渠道（Place）成为营销者首要考虑的因素，这意味着消费者在选择购物渠道的过程中开始更多地考虑是否便利。从某种程度上来讲，便利店这种业态的火爆也是因为它顺应了消费者观念的变化。对于实体店而言，被认为“非常方便”的优势将在日后愈加显现。 随着消费者网购经验的丰富，人们对物流环节有了更高的要求。调查显示，有86%的受访者表示快速配送非常重要，相较2014年增加了20%，甚至有高达46%的消费者希望能够在订单发出的当日收到网购商品；另外，高达9成的受访者希望能够预约配送时间，而2014年的调查数据显示只有73%的消费者有这方面的需求。 消费者对配送速度及配送灵活性的挑剔，成为现阶段电商发展的限制因素。电商单纯依靠自身力量完善物流基础设施并不可行，因为这将耗费大量的建设和管理成本。因此，它们需要更多地寻求与线下商家的合作，便利及灵活性将成为线下实体业者的优势。 就在2015年，阿里巴巴向苏宁投资283亿元、占股20%成为第二大股东；在此之前，京东也宣布斥资42亿元投资永辉超市，获得其10%的股权。“激烈的最后一公里竞争正使线上线下零售资源进入下一阶段的融合。而门店是传统零售商在这场竞争中获胜的筹码。”埃森哲大中华区零售业主管、董事总经理许佑宏告诉记者。 当然，依靠门店已拥有的先天优势并不足以让线下实体业度过寒冬。在经过十年爆发式的增长之后，中国商业地产正步入“去粗存精”的阶段。开发商的观念正从传统的“关注业绩胜于关注消费者”，转向“重视消费者研究”。在这其中，购物体验的提升显得非常重要。 在被问及哪些服务能提高购物体验时，17%的受访者选择了店内扫描并配送回家的服务，选择显示商店全景、帮助寻找店内商品这种导航服务的受访者有13%，11%的消费者希望线下业者能提供店内上网的服务。除此之外，店内移动支付以及实时推送促销信息也获得了众多消费者的推崇。
要满足消费者提出的这些需求，引入适当的技术就显得不可或缺。美国的梅西百货、沃尔玛，英国的Waitrose超市、乐购等都引入了iBeacons技术。这是一种近场通讯技术，能够在消费者浏览相关区域时，推送商品及促销信息；Waitrose超市甚至还利用该技术让消费者扫描条形码，最后通过移动钱包进行支付，省去线下排队埋单的时间，提供与线上购物近乎一致的结算体验。 在中国，永辉超市推出的微店App还支持线上下单支付、线下提货，以及线下门店购物、线上付款两种“快速通道”服务，将线上和线下资源融合在一起，丰富了消费者的选择。卜蜂莲花、家乐福以及武汉中百、苏果便利店这样的区域性零售商，也已陆续接入微信支付或支付宝这样的第三方支付服务。 经过电商业态的短暂冲击之后，线下实体业者获得了喘息的机会。它们不仅为消费者提供线下独有的购物体验，还将线上在结算便捷等方面的优势也引入线下，从而缩短与电商间的差距。由于互联网很难提供线下购物特有的体验，所以随着时间的推移，能更好地融合线上、线下优势的实体商业将拥有越来越多的优势。“实体商业正在完成由商品搬运工向服务提供商的转变。”许佑宏说。 商业社会的变化总是这样起伏，3年前人们不会怀疑电商是否能在“双11”交出一份令人满意的成绩单，而2015年，这种怀疑开始在投资者中出现。3年之间的这种变化，已经足够说明一些趋势了。 关于本报告《2015全球无缝零售调研中国洞察》是连续至第三年的零售调研，调研覆盖了包括中国在内的一万名消费者，并评估了13个国家近190家零售商的零售能力，旨在了解消费者对于零售业态需求的变化，并考察零售商满足需求的能力。 摘自《第一财经周刊》，2015.41 线上线下零售“战势图”
摘自《中欧商业评论》，2015.11 虽然O2O创业项目从狂飙突进到大量死亡，但对零售业来说，O2O正从概念期进入真正意义上的落地元年。 实体店价值重估 中国零售行业迎来转机 2015年11月的第一周，电商平台的“双十一”预赛激战正酣，实体零售的大佬们却奔赴两场聚会——第三届中国商业创新大会和第十七届中国连锁业会议先后在北京和武汉举办。在2015年的会议上，往昔的“电商焦虑症”已经不再，零售企业的底气又回来了。 “2015年以来，实体零售整体延续低速增长态势，线上继续分流线下，但增速有所放缓，未来线上线下融合发展模式已成趋势。特别是受苏宁与阿里、永辉与京东重大战略合作影响，实体零售商的线下渠道已由传统模式下的拖累，逆袭为O2O模式下的优势，其价值也进一步得到释放和重估。”中国连锁经营协会会长郭戈平说。 麦肯锡全球董事合伙人陈有钢也用连续几年的观察赞同了这一结论。他认为，中国零售企业家在过去几年的行业变局中，体会到了经营的几重境界：2011～2012年，电商来袭，传统零售模式开始受到冲击，危机感出现；2012～2014年，宏观经济下行，实体店份额遭受电商飞速侵蚀，经营压力骤升，业绩下滑，多年的传统经验和信心受挫；从2014年底开始，零售业逐渐回归零售本源，开始强化客户和供应链管理，业绩逐渐企稳，电商与传统零售也从原来的水火不融到结盟互利。 就在会议举行期间，亚马逊很应景地在西雅图大学开出了第一家实体书店，以线上价格销售近6000种图书。在业界看来，线上零售的概念正在逐渐淡化，虽然现在还会听到线上零售年增长一倍甚至几倍的消息，但随着O2O和全渠道零售的普及，线上线下的销售将全面融合，界限越来越模糊。 这一年，O2O创业项目从狂飙突进到大量死亡。但对零售业来说，O2O正从概念期进入真正意义上的落地元年。 实体零售价值重估 苏宁云商集团董事长张近东认为，互联网时代实体企业的春天已经来临。随着互联网+的深入，越来越需要与实体产业相结合，而实体产业长年积累的资源和能力优势正在慢慢凸显。 2015年9月，有着德国血统的麦德龙官方海外旗舰店在天猫国际开业。在“双11”的预售中，仅4天时间就几乎售光了提前准备的14万箱自有品牌进口牛奶。“要知道我们全国有82家门店，批发和零售业务加起来，一年液态奶的销量也不过22万箱。”麦德龙中国区电子商务事业部总经理陶源告诉记者，1.2L容量的盒装牛奶售价仅为59元，全网最低的价格应该是吸引消费者的主要原因。 陶源表示，如此低的价格绝不是赔钱卖，麦德龙长期稳定的海外供应链成就了价格上的优势，只是以前不为人知。现在借助天猫国际的平台，实体零售商的优势反而被放大了。 随着各种O2O到家服务渗透至零售领域，电商与实体零售的关系也愈发紧密。北京区域连锁零售龙头华冠超市总经理肖英透露，华冠与京东到家合作6个月的时间内，每天订单量在6000～7000单，这其中消费者与华冠线下会员的重合度只有10%。 而经过长达4年、死伤无数的试错期，自建线上渠道的零售商们终于摆脱了“电商成摆设”的魔咒，线上业务增长迅速。大润发飞牛网2015年的增长速度是2014年的8倍，而且在供应商资源共享的前提下，线上毛利率与实体店同样能达到20%。湖南零售龙头步步高2015年上线跨境电商云猴全球购，9月20日大促销当天订单超过10万；云猴全球购为步步高上市公司的市值贡献了30%的涨幅。 回归商业本质 当下，市场还在发生进一步的变化。麦肯锡全球董事合伙人陈有钢指出，对于供应商来说，传统大品牌的消费者溢价和吸引力在下降，消费品公司不得不通过进一步并购整合和降低成本来满足资本市场的要求；新的竞争形式在出现，如为消费者提供折扣的日常食品杂货订购服务，独立设计师和新型服装制造企业联合提供的C2B服装销售平台等。 由此可见，实体零售要站稳脚跟并不容易。国美电器总裁王俊洲说，互联网企业有很多值得学习的地方，但实体零售不要忘了自己的本质，即如何给客户创造价值。传统零售行业最擅长的东西是用高效的库存管理和供应链来降低损耗，提升毛利率。而在零售行业进入到新常态之后，顾客价值的支撑点在于价格便宜、支付方便、物流便捷等的综合能力。 就在中国连锁业会议召开前夜，步步高联合国内22家零售企业成立全球联采众筹平台。大批量联采可以大幅提高议价能力，减少采购中间环节，获取最低采购价。目前，该平台已建立了覆盖美国、澳大利亚、新西兰、日本、韩国、德国、波兰、意大利等国家的买手网络。 其实，“买”和“卖”本是零售业的精髓，但近20年来中国的零售业却做成了地产业，一度依靠供应商返点来盈利。这也是让零售人深刻反思的地方。 “原有的地产模式已经不可持续，那么我们还会买卖吗？特别是会卖东西吗？卖需要面向顾客，找到顾客想要的东西，再用一个好的方式卖给他们，才能回答我们该买谁的东西。”华润万家CEO洪杰说。 摘自《财经天下周刊》，2015.23 链接 谁说实体店会下滑？阿里研究院关于传统零售业转型有8个观点 1.总体上，关于实体零售业下滑或是假命题 中国商业场所营业面积，总体呈现扩张态势。从销售额看，社零总额也连续多年保持两位数增长。 2.部分实体商业下滑主要来自消费者转移和自身模式缺陷 新一代的数字消费者不仅仅大量线上迁移，而且是被新技术高度“赋能”，消费行为和消费理念发展了根本性转变：由“孤陋寡闻”变为“见多识广”；由“分散孤立”变为“相互连接”；由“消极被动”变为“积极参与”。 其次，自身商业模式的缺陷导致进销存积压多重瓶颈。 第三，一线城市商业地产过剩也是重要原因。 3.实体零售业真正的问题是结构优化 我国商业零售基础设施结构与布局不合理。一二线城市商业基础设施过剩，而三四五线商业设施严重不足。 4.实体零售业不会消亡，未来还有很大的发展空间 业界普遍预测到2020年，纯网络零售占社零总额的比重大约在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在线下发生，实体零售业还有很大的发展空间和潜力。 5.但是，未来的实体零售业一定是用互联网、云计算、大数据武装起来的商业业态，其地理布局、技术手段、商业模式都会发生重大变化 电子商务与实体零售业逐步趋于融合，全渠道是共同选择。 6.由于消费者的线上迁移，品牌商和实体零售商纷纷线上转型，线上与线下的O2O是大势所趋，包括王府井、苏宁、国美等都在做这方面的尝试。 7.无论线上还是线下经营，其背后的商业逻辑至关重要 即以客户为中心来创新产品和服务，再配合以拉动式的供应链，加速价值流动，这才是商业的核心要义。 8.互联网对零售业更大的作用在供应链协同 在线营销和销售确实带来了渠道的拓展、交易额的扩大，但无法根本解决零售业的两难困境：缺货和库存的矛盾。解决这一难题依赖于供应链的协同，包括分销体系、物流和生产制造。 （销售与市场，2015.9下） 数字和实体渠道间的界限已经变得模糊，聪明的消费者开始尝试更多的购物模式，那些环境适应能力更强的零售商将赢得竞争。 零售业如何变革？ 阿曼西奥·奥尔特加以798亿美元的净财富总额超越比尔·盖茨，成为福布斯全球富豪榜上的新晋首富。 作为Inditex集团的创始人，他的知名度一定不及旗下的品牌——ZARA。正是这个在全球86个国家和地区拥有超过6000家线下门店的服装零售品牌，帮助奥尔特加的财富值在最近几年不断提升。某种程度上，这是一个线下零售业逆袭的故事。虽然在互联网如日中天的当下，我们看到这种故事的几率少得可怜。 “数字化确实对这个行业造成巨大冲击，消费者比以往任何时候都更有针对性。人们不会单纯去逛街，因为他们能够通过智能手机找到确切的购买目标。逛街导致冲动消费的日子已经过去。”Deckers集团全渠道运营和电子商务高级副总裁John Kalinich说。 但普华永道发布的最新报告《2015年全零售：零售商与变革的时代》，让这些担忧看起来有些过于悲观。在调查了全球超过1.9万名消费者之后，报告提供的数据显示实体门店仍然是与消费者联系最紧密的渠道。8%的消费者表示每天都会在门店购买商品，而每天都在电脑和手机上购物的消费者只有3%。每月在实体门店购物超过一次的受访者占到了总数的7成，而电脑和手机渠道的这一比例分别为54%和24%。 门店的优势来源于它的独特性。当被问及前往门店购物的原因时，“能看到、触摸和使用商品”“能马上拿到商品”以及“我更确定产品是否合适”是被最多受访者选择的三个选项，比例分别达到了60%、53%和33%。值得注意的是，这些因素通常都是实体店独有、电商无法满足的优势。 而当我们审视消费者在网上购物的原因时，只有两个是电商独有且实体店无法复制的，它们分别是“每天24小时都可以在网上购物”以及“不需要前往实体店”。这说明，至少在可预见的将来，实体门店仍然具有不可取代的地位。 人们常常用“陈列室现象”描述门店的尴尬地位，调查数据证实了这一现象确实存在：高达68%的受访者表示会特意前往门店查看产品，并最终在网上完成购买行为。但另外一份数据证实了“逆陈列室现象”也同时存在：70%的受访者表示他们会特意在网上查看产品，但最终前往实体店完成消费。
这是一个有趣的现象，人们用某一方面的准确数据推导出了不够准确的结论，实际情况却是两种渠道间并不存在从属关系。在消费者看来，数字与实体渠道间的界限已经变得微不足道，他们更习惯于在两种渠道间来回转换。这要求传统的单一渠道思维模式让位于无缝整合的零售模式，零售商需要考虑如何用整体战略来支持消费者愈加复杂的购物过程。 “零售店的业态正在改变，它将成为线上和线下购物的体验场所。这是购物的场所，是寻找刺激的场所，也是在购物者眼中创造新可能性的场所。”普华永道美国房地产行业负责人Byron Carlock告诉记者。 这意味着，门店能给消费者怎样的独特体验将比以往任何时候都更加重要，而线下门店体验的提升又必须求助于线上技术。换句话说，门店这一形式并不会被消费者抛弃，但门店经营者的思维需要改变，毕竟达尔文的进化论告诉我们，“适者生存”的道理在严峻的环境中尤为灵验。
虽然数字和实体渠道之间的界限已经变得模糊，但零售商也需要为最终打通边界找到最佳的工具或桥梁，迅速发展的移动互联网成为了所有选择中的最优选择。一方面，移动互联网本身便是消费者通往线上世界的入口；另一方面，手机等便携设备的流行让互联网得以很自然地进入线下门店的消费情境中。 移动互联网在中国这样的发展中国家显得更为重要。在被问及是否认同手机将成为主要购物工具时，有17%的全球消费者表示“非常不同意”，只有9%表示“非常同意”。丹麦、比利时、英国、德国等发达国家的消费者中，持负面意见的比例远远超过乐观者的比例。但对于中国和印度这样人口稠密的发展中国家，表达“非常同意”的受访者比例高达24%。 对于“通过线上技术提高门店购物体验”这一想法，中国消费者大概是全球范围内最热情的支持者了。最受欢迎的前三项技术是“实时个性化活动通知”、“店内Wi-Fi”、“视频墙”，它们分别获得了40%、32%以及28%的拥趸的支持，远远超出全球平均值。 与此同时，社交媒体在购物体验中所起到的作用也在逐步扩大。超过一半的消费者承认通过社交媒体与自己最喜爱的品牌互动，会增强他们的购买欲望进而产生更多的购买行为。如果细化到具体行为，高达34%的受访者表示他们会通过社交媒体追随某些喜爱的品牌或零售商，通过社交媒体寻找新品牌的消费者比例达到了28%，还有27%的人会通过在社交媒体上阅读反馈等方式研究品牌。这些数据解释了nine、in这样的图片社交App为何会成为潮牌营销的重要阵地。 在这其中，“数码一代”（18～24岁的受访者）更多地表现出了对于社交媒体的热爱。例如49%的“数码一代”会追随自己喜欢的品牌或零售商，这个比例在其他年龄层只有26%。18%的“数码一代”表示自己不使用社交媒体，而这个比例在其他年龄层却高达35%。 这些是零售商建立整体战略时需要重点考虑的部分，年轻人有着更为可观的客户生命周期价值。因此，加大店内技术和社交媒体的投入将使零售商在未来收获颇丰。 显而易见的是，购物的内涵在几十年间已经发生了变化，1869年开业的Bon Marché、1902年开业的Macy's、1909年开业的Selfridges也许代表着另一种业态。人们缅怀那时的零售业，是因为除了无穷无尽的购物“季节”、拥挤的人群、常年的折扣，消费者还能通过购物获得个性化服务、对细节的重视，以及美好生活愿景的自我实现。 当下，零售业的技术革命也有可能让逛街回归成为一种真正的乐趣和满足，而不是一种负担和一个问题。技术能让零售业者将每位顾客视为独立的购物者，并满足其截然不同的需要、需求和消费欲望。 “移动和数字不是噱头，而是解决问题和为客户提供增值服务的手段，否则便不值得投资。”Selfridges多渠道、市场营销和供应链执行主管Simon Forster这样解释所谓理想的线上技术。 传统给现代以定力，现代给传统以活力。人们常常陷入新旧之间的迷思，但其实无所谓新旧之分。传统模式和新兴模式常常相互融合成为最终的形态，对于零售业而言也是如此。 （第一财经周刊，2015.43） 一边是外部电商的汹涌冲击，一边是内部万达集团的战略调整，在完成了自己的历史使命后，万达百货的退场势在必行。 “做掉”万达百货 庄帅，百联咨询有限公司创始人 2015年7月，全国40多家万达百货即将关闭的传言不胫而走。而早在2月份，万达将关闭10家严重亏损的门店，并压缩25家经营不善百货楼层的消息就已传出。各大商户人心惶惶的时候，万达集团下发内部文件表示将关闭济南、唐山等多个地区共40多家严重亏损的门店，剩下的上海宝山、泉州、襄阳等地区的个别门店将进行调整，压缩经营面积。传言终被坐实。 2015年上半年，全国百货业共关闭25家门店。其中，万达百货关闭10家门店，占比高达40%。当下，各集团百货都在或关店或转型，如今45家万达百货的关闭亦是情理之中。 从2009年开始，万达广场以每年20多个的速度快速发展，目前已建成130多座，全国没有任何一家企业能跟得上万达广场的成长步伐。每年同步开业七八个项目，让万达广场的配套发展成为当务之急。 万达最先想到的是合作开店。然而万达广场的“快速”，却让老搭档感到无能为力。沃尔玛进驻时，租金谈判便长达半年，更别提支持万达的快速发展。此后大多数万达广场的配套超市换成了同样可以快速开店的华润万家，而不是老搭档沃尔玛。 超市配套的问题解决了，百货却没那么简单，因为要王府井百货、银泰百货等百货公司随着万达广场一起快速开店基本上不太现实。除了资金实力问题外，商业模式和经营问题也是一大难题。除此之外，这些百货公司均有转型为购物中心的战略规划，这在一定程度上已经表明和万达广场处于潜在的竞争对手关系，合作开店基本没有可能。 由于扩张心切，万达集团在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强，导致大宗商业面积的租金水平不高。不得已下，王健林制订了一个至关重要的发展基调：“要什么就得有什么，没有什么就自己来。”与其让这些企业阻碍万达集团快速扩张的步伐，还不如自己开办相应的企业，与万达广场保持同步的发展速度。为了配合万达广场全国攻城略地的战略，万达百货应运而生。一时之间，万达百货跟随着万达广场的步伐，成为全国扩张速度最快的百货企业。 万达百货（原万千百货）和大歌星KTV、万达影院都是在这样的背景下建立并发展起来的，但结局却不尽相同。万达影院在购物中心这样的业态下活得很滋润，所以不仅在万达广场收益很高，也很容易进驻到其他购物中心。再加上万达影院创新的IMAX技术，使得万达影院拥有核心竞争优势，成功独立上市也是情理之中。但是对于万达百货和大歌星KTV来说，则没那么幸运。由于KTV业态生存艰难，王健林下令关闭了旗下所有大歌星KTV。万达百货虽不至于全军覆没，但由于没有创新的商业模式和核心技术，原本想提升这个业态的万达电商又迟迟无法对接实现这个目标，从万达集团的服务型集团战略转型来看，万达百货只能用完成历史使命关闭大量门店告一段落！ 万达商业地产董事兼执行总裁曲德君就直接表明，万达百货是在万达商业地产发展初期，为了支持万达广场而衍生的业态。但随着万达商业十多年的发展，万达商业自身招商能力有明显增强，同时在商业零售市场上，商业业态模式也在不断创新。万达商业地产从广场经营的角度考虑，希望引进体验性更强的业态；而万达集团也正考虑逐渐退出传统行业，发展更具创新性的行业。 点评 艾振强，明源地产研究院 商业百货关门已经不是什么新鲜的事了，万达能撑这么久已实属不易。面对电商的汹涌冲击，传统商业百货转型势在必行。当前商业地产虽然已较为饱和，但结构性的机会依然存在，正如在这么多商业百货关店的同时，也有许多商业购物中心正在开业。作为商业地产开发商，万达如果搞不清楚这些变化，便只能在饱和的红海里溺死。 电商是不是电伤？ 截至2015年7月，全国共有90多家万达百货。然而与其扩张速度相反的，是其经营状况：一半以上万达百货处于亏损状态。公开资料显示，万达百货2014年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外，万达百货净利润增亏7%，亏损不断扩大，“止损”成为当务之急。在购物中心去百货化趋势愈演愈烈时，已完成历史使命的万达百货从万达广场离去或许成为了它最佳的选择。 如今，“百货业日渐式微是因为电商的发展”这一说法甚嚣尘上，万达百货的关闭受电商影响也有一定道理。然而百货业的负增长真的纯粹只是因为电商的冲击吗？ 虽然电商发展确实非常迅猛，但是在2013年淘宝商城更名、京东商城大力全品类扩张之前，电商基本上只是假货、尾货的代名词。而且在整体占比不到10%的电商销售额占全国零售总额的比例里，真正对传统百货业有威胁的比例估计不足1%，毕竟线下百货业客单价在500元以上的是主力消费产品，而电商的整体平均客单价一直在100元左右徘徊。 在商业模式本身没有过多创新的情况下，为了配合万达广场的快速扩张，万达百货承担了重要的历史使命。在同样快速扩张的情况下，作为百货业的一员，万达百货很难做到精细化、差异化和区域化运营，更别提百货业最擅长的高黏性的会员管理体制的建立。一是品牌没有吸引力；二是会员管理跟不上，黏性不强；三是商业模式无创新。这样一来，其实不需要电商的冲击，万达百货想要获得快速的利润增长，难度也是非常大的。再加上万达百货虽一直想要走出万达广场向其他购物中心扩张，但却难以被接受，关闭和调整门店也算是意料之中。 在万达广场的快速扩张中，万达百货起到的作用就是延缓大面积的百货类品牌商家的招租压力，可是面临的却是增长乏力和持续亏损的困境。如果不将电商和百货品类的经营结合，万达百货的调整很难起到预期效果。 目前百货品类基本上已经全部成为两大电商集团——阿里巴巴和京东（或腾讯）的主战场，未来五年会加快蚕食百货品类。就算是万达百货引入品牌集合店形式，都无法阻挡百货品类在线上消费越来越高的占比，这样的趋势使得线下无论怎么调整，仍然很难达到万达百货想通过线下调整在百货品类获得盈利的预期，如果是这样，那么电商将成为万达的“电伤”！ 传统商业百货关店，主要原因有四点：一是电商冲击。百货超市等业态被分流了消费人群，经济不景气，消费欲望也下降，而这些百货和超市试水电商，目前还没得到突出进展；二是实体零售业态未能及时满足顾客需求，销售业绩不佳；三是战略结构调整；四是房屋租赁到期。其中，第四点的因素几乎可以忽略不计。战略结构调整确实有，比如天虹在关闭东莞厚街门店的同时，也在珠海等地开新的门店。这里的结构，既有商业业态，也有城市布局等。
出路在哪儿？ 如果换成O2O服务为王的思路，在线下百货店变成纯粹的体验店之前，若能与电商高度结合，或许也会有新的发展。2015年9月6日，苏宁云商和万达集团正式签署战略合作协议，苏宁易购、苏宁云店等一系列商业品牌将入驻万达广场，首批合作项目达40家。这或许是万达走向O2O的又一大步。 至于“万达+腾讯+百度”合资的飞凡网能不能继续再发展或者并入苏宁易购或天猫，从商业竞争和合作的角度来看，一是有可能，毕竟滴滴和快的、优酷和土豆都合并了，商业社会没有什么不可能；二是哪怕不可能，对于万达来说，目前飞凡网的投入也是非常小的，变成食之无味弃之可惜的备份并不吃亏。 接下来万达百货的商业模式会如何调整，先做三点大胆猜想： 1.万达百货完全消失，取而代之的是招商进来的以“买手制”模式为主的集合店。像屈臣氏的化妆品集合店、好孩子等母婴集合店，以及其他类型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery；精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York；生活方式类集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette；百货式多品牌集合店，代表性品牌连卡佛、NOVO……它们以混业经营的方式和其他独立品牌店合理布局在万达广场的不同楼层。 2.大力进行集合店和品牌独立店的托管式电商发展。除了建立自己的电商平台飞凡网外，对于在万达广场独立开店的集合店和品牌店进行重新招商。这类集合店和品牌店发展电商也会有自己的独立平台和多渠道网上开店方式，作为连接线下的主要载体，万达电商很有可能会帮助这些店面进行电商平台建设和渠道运营，以对接其在万达广场的线下实体店，形成O2O闭环。如此一来，既能进一步增强这些商户的黏性，同时也能进一步为后续向三四线城市纵深发展提供更稳定的销售支持。 3.引进地域性百货公司。从全球的百货业发展来看，区域化是一个很明显的特征，像广州的广百、西安的世纪金花等。万达广场想要继续保持快速扩张和盈利，区域化发展是必然，不仅餐饮业态如此，百货业态接下来也会朝着这个方向演变。 当前，整个商业的环境和客户的需求都发生了巨大的改变，仅靠一些小层面的变化已经不足以力挽狂澜。以客户体验为中心并不是互联网发明的，传统百货业的根本问题，不在于电商的冲击，而在于沉浸在多年高速发展的优越感中迷失了自己，不思进取。线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力，未来依然堪忧，但转型线上则意味着面临大投入、竞争激烈等问题。 万达的O2O怎么做？ 万达如果去掉百货，那么它的O2O该怎么做？ 百货业确实没有成功的O2O案例。之前业界普遍看好的银泰网，无论其对外数据说得多么好，和银泰线下一年几百亿元的销售额相比，仍然占比太小。 以垂直特卖为特色、以北京为根据地的上品折扣，一直被业界列为百货O2O的经典案例。但从销售额和这两年的发展来看，其不仅无法获得资本的认可，销售额还仅是单纯的线上特卖平台唯品会的零头。 还有王府井百货的王府井网上商城，更是举步维艰。 万达百货和万达电商无论是在外界还是在内部，和这个趋势相比都显得有点拧巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公开表示：高薪挖来的电商CEO只懂卖货不懂服务，做不好万达的电商。可试问百货业线上线下都不卖货的话，那卖什么服务呢？ 对于百货业来说，线下是体验，如试穿试用、就近配送、售后和定制服务等，这些将由线下来主导和不断提升的部分目的只有一个：不断转化会员到线上平台形成购买，培养在线购买的习惯。 这样顾客在离开万达广场之后仍然属于万达，不会跑到天猫、京东上购物。但如果万达的线下变成不能产生价值转换的体验店，那么价值（购买）就全部转换到天猫、京东等电商平台上去了。 这已经是事实。当年苏宁、国美虽然意识到线下的3C品类很有可能变成体验店，但由于电商建设的滞后和投入太小以及技术实力建设不足等原因，导致京东的线下体验店成就了京东商城这样的新平台。万达百货的体验式调整没有O2O作为后续的支撑，基本上是给其他大型电商平台做嫁衣，体验做得越好，实际损失就越大。 从万达百货这次大范围关店，以及后续曲德君提到的调整策略上基本可以看出，万达百货不再是独立的子单元，而是会以商业地产板块来服务于百货业的集合店、品牌店。加上万达集团另外三大业务板块：金融、娱乐、电商，三者将形成很强的联动和互补的产业效应。 万达商业正在从重资产向轻资产转型，其希望未来更多输出商业管理，即由合作方投资，万达进行商业设计、运营和管理等。 同时，万达还与快钱共同打造众筹项目，推出首款互联网金融产品“稳赚1号”。目前“稳赚1号”已经完成了2个资产包，可以打造约10个购物中心项目。未来万达广场会按照新思路发展。 从这些实践来看，万达百货此次的关店在战略和战术上都相当明确，加上苏宁易购的全盘接管，整合形成强势的O2O平台路径已经非常明晰。王健林也不再需要为电商CEO和技术投入而头疼，甚至在接下来的百货品牌招商和运营上也不用再忧心：苏宁云商、苏宁易购和苏宁云店所积累的技术实力、人才储备和百货品牌线上和线下的经营优势，都完全对接万达集团此次开放的战略调整思路。王健林接下来要做的，就是继续带着王家铁军征战沙场、快速扩张，完成中国70%城镇化的使命即可。 2014年O2O转型热火朝天，但多数百货店和购物中心的O2O计划只是停留在营销企划层面，即使运用互联网及新媒体技术。思路也还是停留在促销层面，并不是真正的O2O。当然，O2O绝非唯一出路，因为从目前转型O2O的企业来看，成绩还需要观察。 但有一点是确定的，那就是要想在传统的基础上有所突破，必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程，只有这样才能将传统百货业的日常运营的各个方面（营销企划、商品组合、日常营运、付款退货、物流配送、客户服务）融合起来，而这也是最难的。 （商界评论，2015.10） 在传统零售行业受到电商严重冲击的当下，充满互联网思维的微百货业态却出现逆袭。 微百货逆市扩张 如今要买一双便宜的拖鞋或一个款式还不错的太阳眼镜，除了逛超市和网购外，消费者还有新的选择——去微百货，摸摸、试试，以10元的价格能买到一双好看的棉布拖鞋，花15元可买一副时尚的太阳眼镜。 微百货逆袭，成为传统零售业的“黑马”已是不争的事实：购物中心将微百货作为吸引客流的主力门店之一，铺主将其视为承租的有力保证，投资者也纷纷咨询加盟方式…… 以网购的价格购买实体店的商品，微百货门店提供的这种“物美价廉”的购物方式，正在吸引越来越多的消费者。于百货而言，网购的优势在于品类丰富且低价；实体店最大的优势则是可触摸到实物，买得更放心，同时也能享受购物体验。微百货则将网购与实体店的优势结合起来，想不火都难。 零售新力量 随着市场竞争日益激烈，各种便利店，大商超，网购的盛行，百货商场的产品销售职能已经越来越边缘化，而日益上涨的租金，使得店铺的营收严重入不敷出，店铺坪效日益下降，很多商品在货架上放了很久却不见销售。 微百货店却在这样的市场格局下逆势崛起，以公司集约化管理为主的有名创优品、木槿生活、千韩良品，而以店铺自主经营的有西子优品等品牌。微百货这是和传统百货商场对比而言，在品类上集合副食、家居用品、针织品、百货、洗涤用品、化妆品、工艺品、服饰、鞋帽的综合商业体，商品主要价段集中在10～30元，店铺面积只有100～200平方，面积虽小而却五脏俱全。 这些店铺共同的特点就是标价简单化，装修简约大气，商品品类丰富，单款式缺却相对减少，增加消费者决策速度。微百货店铺的成交率和坪效都大大高于传统的实体零售业态，现场体验层面的效果又是所有网店望尘莫及，这一下子给零售业开辟了一个全新的蓝海市场。 据名创优品创始人叶国富介绍，2013年他在日本考察期间发现有很多倡导时尚休闲方式的新型百货，于是找到了日本设计师三宅顺也联合创办名创优品。当年9月24日，首家名创优品店在广州开业，此后一年，名创优品以每个月20～30家速度开店。 截至2015年1月，名创优品在全球的店铺签约数突破800家，覆盖中国香港、北京、上海、美国洛杉矶、旧金山、意大利佛罗伦萨、阿联酋迪拜、新加坡和泰国曼谷等全球多个地区。 数据显示，2015年优衣库在中国新开店80家，无印良品新开店30家，名创优品新开店373家，且自2014年12月起，名创优品每月开店速度提升到80～100家。 叶国富告诉记者，目前名创优品每个月的平均单店收入有50万左右，大部分门店为类加盟模式，就是投资方负责场地、装修、日常运营成本等，名创优品输出品牌和管理；还有一部分是合资门店，投资人与名创优品对半出资和占股经营。
目前，名创优品在全国共有门店1100家，主要集中在一、二线城市的高人流商圈。据叶国富介绍，名创优品的单店投资成本大约要200万元，大概1年到1年半可基本回收成本，2015年年底门店数量突破1300家。 互联网+的魔力 行业专家指出，微百货店更重要的要素是引入了“互联网+”的特性，就是从店铺的管理、商品流通管理、顾客管理各个方面充分的把互联网工具融入其中，整合各方资源，使得整体效能达到前所未有的高度，尤其是名创优品这种大型的品牌，更是通过互联网实现了全国店铺的整体联动，一体化的数据分析，真正打通了从生产到销售的全流程，实现了最大程度的集约化和标准化，成为一级样板市场的标杆；而在存在很大差异化的三级市场，像西子优品这样的顾客自营店，也在互联网手段端的运用上不干示弱。 在具体操作上，微百货首先是工厂直采模式。微百货打破了传统模式的运营模式，即不再通过第三方进货，而是直接找工厂代工直采，去除所有中间环节，节省了一大笔渠道费用，从而保证价格上的优势。做得比较成功的微百货品牌如千韩良品、名创优品等，还有自己的设计师资源，可以掌握商品的设计权。 某知名微百货创始人曾在接受采访时指出，其产品的毛利只有7%～8%，保证优质低价的秘密在于“三高三低”，即高品质、高效率、高科技，低成本、低毛利、低价格。 微百货是另一大优势是商品流转快。微百货像是百货界的“快时尚”，商品更新频率高，流转速度快。记者走访发现，尽管微百货店内的商品种类丰富，但每一个单款的款式与专卖店、超市相比却比较少。记者2014年冬天曾在名创优品门店看到，手套仅有不到10款，但在大型超市上架的手套可达数十款。业内人士表示，商品种类丰富但单款数量少，可以提高顾客的决策速度，进而保证商品的流转速度。“你在微百货店选一双手套只要5分钟，但在超市由于款式太多，你可能要选15分钟。 此外，商品更新频率高，可以有效带动消费者消费。不少消费者表示，每次去天河又一城逛街，都忍不住进那些微百货店内瞧一瞧，看看又有什么新玩意。 此外，微百货还善于营造氛围调动消费。微百货门店对空间利用率很高，过道狭窄，因而与很多传统零售铺面相比，微百货店内相对热闹甚至可出现火爆的场面。在这样的场面之下，消费者很容易处于兴奋的状态，冲动消费。 记者在一间100多平方米的微百货门店观察10分钟发现，埋单的14名顾客中，有9名顾客购买了5件以上的商品。记者随机询问其中2名，他们均表示商品中有一半是刚需，另一半是出于喜爱而购买的。 尽管开的是实体门店，但微百货非常善于进行网络化管理，让所有连锁店实现“小前台大后台”的运作模式。前台负责店铺经营，后台则要负责市场调研、产品设计开发、商品库存管控、品牌营销、物流配送等各个环节，支持店铺的正常运转。 互联网式的管理模式打破了时空的界限，实现的是店铺的团队化管理，云管理，实现了以前无法想象的效果，店铺竞争力的提升也就不是一点点；这也许就是正真的O2O，互联网已经从本质上改变了我们的商业业态，新型的“互联网+”的店铺将成为未来终端零售市场上一颗璀灿的明星。 山寨洋品牌乱象 伴随着名创优品的成功，诸如尚优凡品、优宿优品、熙美诚品、千韩良品、生活无忧、木槿生活等快时尚百货品牌也陆续出现，分食这个方兴未艾的市场。 对此，名创把这些跟随者都定义为“仿冒品牌”。但事实上，业界对于名创优品的日本基因也一直有争议，特别是在发现名创优品在国内的商标注册早于日本之后。此外，不少人认为其LOGO就是优衣库和无印良品的混搭，同时发现该公司在国内出售的产品基本上九成都在中国制造。 对此，名创优品回应称，由于中国的商标保护制度是先申请先拥有所有权，因此叶国富在决定要创立名创优品后立即安排国内团队在中国注册商标，而日本则是先使用先拥有所有权，不存在抢注现象，因此比中国晚了半年注册。 事实上，尽管微百货纷纷称商品从日本、韩国等地进口，但细心的消费者不难发现，店内大部分商品均在国内生产。记者曾在名创优品的一件商品上看到，品牌商标注的是“日本东京都目黑区株式社会名创优品产业”，代理商为广东葆扬贸易有限公司，并注明了“Made in China”。 此外，有网友对名创优品内一款外形颇似“资生堂”洗面奶的日语产品说明进行了翻译，结果出现“滑雪和雪板，很冷所以不想出去”，“从小在众人期待中长大”等译文，与一般洗面奶的产品说明内容严重不符。 微百货品牌都“不约而同”地冒充洋品牌，让消费者产生了一种几块钱，或者十来块钱就买到进口货的错觉。一时间，各个微百货门店里都传来“产品来自日本、韩国、泰国……”的介绍，大量商品都打上了洋标签，日文、韩文、泰文应有尽有。 此外，名创优品更是屡被指傍名牌。 这种现象导致有关微百货商品“质量不佳，仿冒正品，成本低，根本没有宣传的那么划算”等质疑亦不绝于耳。 18～35岁的年轻群体是微百货的主要消费群，其中又以女性居多。 行业专家指出，微百货刚刚兴起，存在一些不规范乃至投机取巧之处在所难免。中国制造美誉度在日渐提升，将来会有更多中国品牌被市场所认可，消费者也不再盲目追求洋品牌，这种“山寨”洋品牌的现象会日渐消失。
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