走向知识经济时代的管理变革趋势，本文主要内容关键词为：知识经济时代论文,走向论文,趋势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建立在高科技和信息化基础上的知识经济，不仅经济关系和经济结构将发生重大变化，同时也必将导致管理科学和实践的深刻变革。随同知识经济崛起的步伐，国际企业界和理论界出现了一系列引人注目的管理新潮流。1990年《哈佛商业评论》发表哈默的《重新设计工作：不是搞自动化而是取消》的文章，首先提出了重新设计的工作流程，然后把计算机运用于新系统的管理创新课题。1993年哈默与詹比合著了《重新构建公司——企业革命宣言》，对工业经济时代形成的管理模式提出了挑战。作者在书中开宗明义：“两个世纪前就确立的一套原则形成了美国企业从19世纪到20世纪的结构、管理和结果。在这本书中我们说，放弃那些原则，采取一套新原则的时代已经到来了。”作者倡导以新的思维方式对企业程序进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以达到当代经济的绩效衡量方面（如成本、质量、服务和速度上的）突破性的进步。这一倡导适应了知识经济崛起的时代要求，引起了国际企业界的强烈反响，加快了企业管理创新的探索步伐。以知识经济时代崛起为背景的这场管理变革，具有非常丰富的内涵和深远的意义，目前还难以全面准确地把握。概括目前管理变革的潮流和结合对知识经济的内涵的初步理解，面向未来的管理正在和将出现以下的变革趋势。
一、管理理念：从基础型、理性型转向发展型
管理理念是管理者在管理活动过程中所持有的思想观念和价值判断。作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的。知识经济的崛起，导致生产力和生产关系的重大变革， 必然引起管理理念的变革。90年代英国城市大学罗尼·莱森首先提出了一种与传统的基础型和理性型管理理念不同的发展型管理理念。莱森把管理理念作为一棵生长在土壤上的大树来描述三者的区别：从生长的土壤来看，认为基础型管理生长的土壤是古典经济学，理性型管理的土壤是现代科学技术，发展型管理的土壤是浓郁的人文思想。从三者的根来看，基础型管理的根是政治经济学，理性型管理的根是行政学、行为科学，发展型管理的根是发展生物学和社会生态学。从三者的枝干看，基础型管理的枝干是追求卓越，理性型管理的枝干是成效管理，发展型管理的枝干是发展中的组织，这个组织是学习型组织。从三者的结果来看，基础型管理的结果是最终导致经济的个人化；理性型管理的结果是企业组织化；发展型管理的结果是个人、企业和社会都获得了自我实现和发展。因此，发展型管理理念不再是表现为个人对财富、成就的追求（基础型），也不完全是以自然科学为基础，强调科学和理性、硬性和数量化（理性型），而是在管理中加入非理性因素，强调人与人，人与组织，人与社会和自然的共同发展；管理的目的是引导企业与社会之间的交易行为，促进企业与全球社会的相互依存；管理过程的基本要素不再是传统意义上的个人、信息、资本、设备，而是行动、思想和感情。这三个基本要素不断成长和组合的过程使管理不断优化，而承担这种成长和组合的载体是“学习型组织”。
显然，发展型管理理念，首先强调的是人的作用和人的发展。在未来的管理中，人不是与其它管理要素或对象一样可以通过各种方法和制度来加以管理和控制的资源客体，而是具有精神文化属性的主体；管理不仅仅是一个物质技术过程或一种制度安排，而是与社会文化、人的愿望、激情、意志等精神特质密切相关的。管理的境界在于创造一种促进人不断学习的组织氛围，进行内在的知识积累，然后在这个基础上实现潜力的外化，即创新，从而使人得到自我更新和自我实现。其次，发展型管理理念强调个人、组织和社会之间的和谐协调。在信息化和全球一体化的经济结构中，个人之间、组织之间、国家之间相互沟通和协作具有必要性、必然性和可能性。因此，在管理中要树立开放的观念、合作的观念、信息的观念、创新的观念、竞争与和谐统一的观念。开放才能交流与沟通，合作才能有所为有所不为，才能互通有无、取长补短；掌握信息和知识，才能不断创新和完善自我；而创新才能促进人类和人自身的进化和发展；竞争是社会和人自身发展的压力和动力，竞争与和谐的统一，应是知识经济时代的基本发展模式。这些理论的有机综合，体现了个人、组织、社会之间的和谐协调，体现了管理中所追求的人与自然的同一。
二、管理对象：从有形生产要素为主转向无形生产要素为主
传统的管理主要是对劳动力和物化劳动（劳动工具和劳动对象）等有形生产要素的管理。随着社会财富生产过程和结果的科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越举足轻重，从而知识资源的开发与有效利用，逐渐成为重要的管理课题。在知识经济时代，知识的价值和作用超过资本的价值与作用，知识生产力已成为经济发展的关键要素。任何企业都必须重视知识资源的开发和利用，迅速将知识转化为直接生产力，才能适应知识经济的运行节拍，求得自身的发展。以知识为主要对象的管理，首先，企业要有能力并善于运用全球信息网络，不断获取世界范围内的新知识、新信息，进行知识的积累，知识的优化组合和创新，从而能有效地利用人类文明成果，推动企业的发展。其次，企业需高度重视员工的知识素质的提高和潜在能力的发掘。知识要由人掌握，知识的背后是人才，知识管理的本质就在于开发人才。通过员工的培训，实行终身教育，不断提高员工的科技知识水平，提高员工获取知识和创新知识的能力；并且充分尊重人的价值，引导和发挥员工的智慧潜能，这是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。经济的知识化，只有掌握知识的人才能运转；同时，全球化的激烈市场竞争，使开发员工头脑中的知识资源成为提高效率的最后途径。因此，全面提高员工素质和定位人的价值，成为企业走向知识化和企业管理知识化的重要标志。第三，企业管理要充分利用领导集体和专家队伍的知识和智慧。特别是企业战略性决策，关系事业的成败，它是企业领导集团和管理专家队伍的知识、信息、能力与胆略的综合运用，是知识的创新。如何借助集体智慧和发挥专家的作用，是企业开发知识资源的重要方面，也是以知识要素为主要对象的管理的关键点。
三、管理方式：从传统管理转向集成管理
信息网络化和全球经济一体化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。传统的依靠企业自身可利用的资源来建立竞争优势的管理方式，将束缚企业的视野，限制创新思维，从而影响企业的市场应变能力和经营活力。1973年美国约瑟夫·哈林顿博士提出了计算机集成制造的概念。集成概念的提出可以认为是为知识经济时代的管理奠定了基础。集成管理实际上就是将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程。也就是说，集成管理是以企业内外软硬资源要素为基础，以创新机制为动力，以实现社会责任为条件，以整体优化、优势互补、聚变放大为手段，兼容各种管理手段和文化，在集成对象连锁互动、共同得益、协同推进中实现企业可持续发展的一种管理方式。这种管理方式与传统的管理方式不同。第一，管理目标不受现有资源约束，不是强调目标的现实可行性，而是目标的可延伸性。由于系统边界的突破，企业将通过虚拟联盟来获取或填补自身的不足，在资源共享和优势互补的集成体中延伸自己的目标企图。第二，管理的要素不仅强调人、财、物等硬要素，而且更加重视信息、知识、经验等软要素，软要素在要素集成聚变中起着主导性作用。同时，在集成管理中，重视要素的裂变重组，不断进行优化组合，达到功能放大的效果。不仅资本存量可以裂变重组，更重要的是知识存量的裂变重组。第三，管理系统和组织结构打破传统模式的明确边界和等级制金字塔型结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋向网络化。要素的集成使系统边界难以界定。而且企业所追求的内外资源的功能和优势互补，使竞争和发展中的关系复杂化了。第四，管理的方法、手段在集成的基础上，在更大范围内兼容互补，适应并启动集成体的功能聚变。柔性管理、模糊控制、创新机制，都成为重要的管理方法和管理机制。
四、目标模式：从注重经济目标转向更注重社会目标，实现双重目标统一
在工业经济社会初期，企业管理的目标是赤裸裸地追求利润最大化。企业主可以牺牲工人的利益、顾客的利益、社会公众的利益实现自身的利润目标。企业利润几乎成为企业管理的唯一追求。随着社会生产力的进步，特别是买方市场的逐渐形成，企业逐渐意识到实现财务目标的前提是拥有顾客，于是产生了“顾客至上”、“用户第一”的新目标观念。这是一个很大的进步。但是一般而言，传统管理模式使“顾客满意”的目标远没有展开其丰富的内涵，更多是作为谋求企业更大利润的一种手段。
事实上，在科技进步和生产迅猛发展的当代，特别是80－90年代以来，已经有越来越多的企业反思企业与社会的关系，调整自己的价值观念、行为准则，从而调整自己的目标取向。许多优秀企业的目标定位，已经超越经济范畴进入了伦理范畴。现在有更多的企业意识到了社会责任，把自己作为社会中的一员，认为自己存在的价值就是对社会有所贡献。日本一些企业认为企业经营就是要以自己的人格来对待生产者问题、消费者问题、投资者问题和环境问题。IBM 公司把企业目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。在这些基础上，人们正在形成一种共识，即面向未来的企业管理目标，是追求“顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意”的“四满意”目标。这个目标体系，是把企业经济利益与社会责任相统一的体系；是把实现企业利润的前提延伸得更远，并且要充分、认真地展开其内涵的体系；是把企业经济效益目标与社会效益目标联系起来，并通过社会效益的实现才能实现企业经济效益的目标体系。这是知识经济时代企业管理的高境界追求，是一种不能回避的目标选择。
目前，中国的国有企业承担着与自身能力和竞争环境不相适应的过重的社会负担，这必须通过改革恢复其市场经济主体的本来面貌，回到与其它企业同等的竞争起跑线上，在扬弃原有的社会负担的基础上，重新确立与现代经济和科技进步相适应的社会责任感，作为社会的一员，承担应有的社会责任。如果一个企业不能对资源利用、生态平衡、经济的可持续发展承担责任；如果不能对消费者的直接利益和间接利益承担责任；如果不能对员工的身心健康和全面发展承担责任；如果不能为投资者带来应有的收益，那么，在知识经济时代的市场竞争中，就会被淘汰出局。追求企业利润和社会责任双重目标的统一，是21世纪企业管理的基本趋势。
五、组织模式：从纵向层次结构转向横向网络结构
企业组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。传统的组织形式，一般是根据物流程序设计的。专业分工和职能部门是物流的基础和程序。在传统的金字塔型的分工协作关系中，分工越细、越专业化，企业协调监督就越复杂，导致了管理环节增多，管理成本增高，企业效率降低，官僚主义突出的问题。在信息化的知识经济时代，这种管理组织结构与信息开放性和企业快速应变的要求不相适应。信息具有开放性的特点。对于标准化的信息可以通过计算机进行实时处理和提供共享。因此，企业管理中凡是属于标准化的信息，如生产、技术、财务、劳动工资等都有条件实现电脑操作；而非标准化的信息，主要是市场信息和环境信息，则可以通过信息网络提供人脑进行分析决策。这样，企业管理的部门和层次可以大大减少。使“企业流程再造”成为可能；也使旨在对企业原有组织结构进行再分析、再设计、再调整以达到生产经营过程配合准确、简捷的“精益生产”（Leanproduction）成为可能； 也使改革原有组织设置， 缩短产品开发周期的“并行生产”（Concurrent Engineering）成为可能。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构，而演变为以分权为特征的横向网络型组织结构。原来承担上下级层次间信息沟通联络的中间管理层将减少；内部分工及由分工所带来的控制与协调将扬弃，从而创造最短的信息流。这种组织结构意味着员工素质已大大提高，具有独立处理问题的管理能力；也意味着组织的分权趋势，组织成员可以在自己的职责范围内直接处理事务。同时也意味着领导观念的变革，员工可以直接面对社会和顾客，承担为顾客服务的责任，领导者起着指导、支持、激发员工智慧的作用。
六、制度模式：从以资本为中心转向以知识为中心，股东和职工共同拥有企业
制度创新是管理创新的主要内容。在知识经济时代，知识化劳动是劳动生产率提高、利润的获得和企业生产力发展的主要来源和动力。知识化劳动对社会财富的生产所起的决定性作用，已经在越来越多的企业成为一种基本现实。在这种背景下，企业制度也将发生变革。知识作为一种投入与资本的投入一样重要，而且知识投入的地位与作用将逐渐超过资本的投入；企业制度从以资本为中心，资本雇佣劳动，股东占有企业的传统模式，将逐渐转变为以知识为中心，知识统帅资本，股东和职工共同拥有企业的模式。这是一种企业根本制度变革的趋势，其创新价值具有革命性意义。
这种企业根本制度的变革，目前是在企业股东所有这个制度范围内渗透，人力资本作为一种投入获取企业的股权，使知识劳动者成为企业的所有者。知识所有者与资本拥有者共同拥有企业，逻辑上可以从人力资本理论中进一步得到论证。舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间，而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果，它们和其它人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”所以知识拥有者将知识运用于企业，将成为企业的拥有者，这在知识经济时代在理论和实践上都具有必然性。
知识创新不仅在所有权结构上而且在控制权结构上也在发生变化。控制权进一步分解为决策权和管理权，决策权监督和制衡管理权，从而解决现代企业制度中管理权失控或监督与效率不一致的难题。在美国，长期以来大多数企业实行董事长兼CEO（首席执政官）的专权制度。 这种制度产生了僵化、保守和独裁的弊端， 决策速度快但缺乏制衡。 以CEO为首的管理班子可以左右董事会，而董事会则无法监督CEO。在日本和欧洲，管理权与决策权大多是分离的，如日本，重大决策要通过全体职工或相关部门反复讨论后才能拍板，决策内容和程序公开化和职工参与决策使管理决策得到监督和制衡，但决策过程慢，效率不高，与知识经济时代的速度要求不相适应。随着科技进步和经济竞争的加剧，美国企业的控制权发生了知识化的演变。在一些大公司知识化的外聘专家占据了董事会的大部分席位，他们可以在很大程度上左右董事会的决策，甚至决定董事长的人选。如1992年IBM公司董事会成员19人中， 外聘董事14人，以专家、学者身份参加的有7人。 权力知识化是公司制度发展的趋势，其结果将促使董事长兼CEO的专权制度瓦解， 公司高层领导的民主化进程加快。这种知识化、社会化的董事会制度，能较好地把知识、效率和对管理权进行有效监督和制衡的决策权结合在一起，进一步完善现代公司制度的制衡机制。
在知识经济时代，企业经营管理制度的创新和发展，在上述两个方面存在着很大的空间，总的趋势就是权力的知识化从而管理民主化。
七、效益模式：从规模、质量型效益转向速度型效益
在工业经济时代，以规模求效益、以质量求效益，是企业管理历史进程中的重要创新。本世纪初，美国企业创造了用规模求效益的效益模式。福特公司就是在20年代发展起来的世界性大企业，生产的集中化、规模化使企业产品单位成本降低。福特公司的规模型效益模式，就是以彻底标准化的大规模生产来降低单位成本，以低成本、低价格产品打入市场形成大量消费，从而取得利润总量高的经济效益。当然规模型经济效益模式的前提，是拥有容量足够大的卖方市场。随着大规模生产导致的买方市场的形成，市场竞争从数量竞争转向质量竞争，70年代日本企业成功地创造了以质量求效益的效益模式。日本企业把美国老师休哈特的数理统计质量控制方法、戴明“质量管理圈”、朱兰“适用性”质量概念应用于企业生产经营过程，并与日本企业文化建设相融合，形成了日本特色的全面质量管理。质量型效益模式，是重新组合人才、资本、科技三大要素，通过增加人才和科技成本而减少资本，从而提高效率和效益。1962－1974年，日本企业直接从QC小组活动中获取效益达300 亿美元。日本产品一改“劣质东洋货”旧貌，成为适销对路的高品质产品打进了世界市场，实现了日本经济的腾飞。全面的质量观念和以质量求效益作为一种全新的管理理念，把工业经济推向了它的最高发展阶段。一方面，企业在不断满足顾客的需求中获益；另一方面，消费者在享用丰富多彩的高品质商品时，所支付的代价不仅没有增加反而下降了。
规模和质量型效益模式虽然都是成功的管理创新，但它们毕竟是工业经济时代以企业为主体的管理模式。还不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的市场需求的个性化和对市场的迅速反应问题。因此，伴随知识经济时代的崛起，美国企业从90年代开始创造了以速度求效益的速度型效益模式。
知识经济时代的一个重要特点是“快”。科技进步快、产品更新快、市场变化快，市场竞争不仅是比价格、比质量、比服务，更重要的是比速度，以快取胜。因此，企业获取市场信息要快、决策要快、研制开发要快、生产要快、上市要快、资金周转要快、反馈要快。“快”的本质就是降低时间成本。因此，在减少单位产品生产成本和质量成本的已有技术基础上，重组程序、减少环节、杜绝一切浪费，是知识经济时代提高经济效益的必然选择。时间成本成为知识经济时代最重要的成本概念。大幅度降低时间成本，才可能满足市场个性化所决定的多品种、少批量、灵活生产的要求。速度型效益模式要求：第一，把效率作为衡量企业组织功能的首要标准；第二，提高企业的预测力、判断力、决断力，健全应变机制；第三，企业应在利润增长、市场份额、企业成长及社会责任三者之间实现动态平衡，在技术和市场双重驱动下实现效益增长。
八、分配模式：从按资分配转向按贡献分配
分配关系是由资源的占有关系所决定的。在资本主义经济关系中，谁拥有资本，谁就获得了社会财富的支配权，按资分配是主体分配方式。在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生了变化，分配模式也将发生深刻变革。第一，资本的概念在内涵和外延上发生了变化。资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，表现为生产资料或金钱。在知识经济中，资本意味着知识，知识是资源、资本和财富，是经济增长的关键性因素。无形的知识资源成为资本，它是可以生产社会财富的财富。知识资本的概念将取代物质资本的概念，知识资本将主宰物质资本。第二，知识存在于人的大脑中，知识本身是通过人的智能动作来创造价值，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人具有内在的统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动（脑力劳动）创造价值。第三，企业的参与者不再是看你投入了多少资本，而是看你投入了多少知识，你的知识创造力大小。第四，由知识生产力所创造的物质财富的分配，显然是以投入的知识量作为分配的重要依据。而知识量的量化形式只能是知识化劳动的结果形式，即贡献大小。因而，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。
九、文化模式：地域文化管理转向跨文化管理
管理是人类有意识的实践活动，它受到人们的价值观念、伦理道德、行为准则、传统习惯等的影响，因此管理也是文化。管理文化既渊源于一定的民族文化和社会文化，同时又创造着文化。企业文化就是企业在长期的生产经营活动中，在社会和民族文化基础上所形成的共同价值观念、行为准则、传统作风等。这是一种具有企业个性特色的信念和行为方式，是一种管理哲学观念。这种管理文化虽然是丰富多彩的，但她首先应是民族的、国家的，具有地域特色。如美国式企业文化，突出强调的是个人价值，严格的制度管理，理性决策，追求最大限度利润等。日本式企业文化受中国儒家文化的影响，强调和谐的人际关系，集团功利，上下协商的决策制度，员工对组织的忠诚和企业的社会责任等。在工业经济时代管理文化的地域性较强，有时由于民族偏见和歧视，使不同特色的企业文化水火不融。随着卖方市场向买市场的转变，企业文化也经历了从标准化、同一化向多元化的发展过程。特别是企业发展进一步冲破国界，跨地域的经济竞争、交流与合作，必然带来文化的交流和学习与借鉴。
在知识经济时代，由于经济全球化和信息化，各国经济相互渗透、相互依存，无国籍的世界性企业也越来越多。这就使管理文化的交流、融合、取长补短更有可能更有必要。跨文化管理将是一种必然的趋势。跨文化管理，就是在保持本土优秀文化的基础上，兼收并蓄、博采众长、不断创新、自成一家。跨文化管理不是管理文化的同一化，恰恰是在学习、借鉴、包融的基础上发展个性化和多元化。在知识经济时代，管理文化多元化已经超越了工业经济时代满足职工需要的文化多元化涵义，她是在具有不同文化和教育背景下，人们有不同的思考方式和思想观点，他们可以在管理实践中自主创新，建设具有个性特色的企业管理文化。
十、战略模式：区域战略转向全球战略
企业战略管理，是在二战以后科技迅猛发展和市场竞争日益激烈的背景下应运而生的现代管理思想和管理方式。它对企业全局所作的思考和规划，关系企业的成败与存亡。在知识经济时代，企业经济环境将发生更加深刻的变化，企业战略管理的地位、作用、范围和观念必将随之变化。如果说现在还允许存在只考虑有限区域环境的区域性战略的话，在经济全球化时代，面对开放的世界、全球一体化的经济循环、全球化的竞争压力和机遇，则没有一个企业可以不参与国际竞争，没有一个企业可以不直接或间接受到全球化竞争的冲击，因而几乎没有企业可以不考虑国际市场和全球经济与技术发展的趋势来决策自己的发展方向、目标和重点。未来的企业战略，是在全球观念指导下的、在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球性战略。这种战略模式的发展趋势，是对企业战略管理能力的一种挑战。它要求企业具有全球性战略环境和企业的条件与目标的分析判断能力；具有抓住机遇和回避风险的速度、机警和创新精神；具有适应全球竞争的独特的能力和技巧。全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个全新的更高的境界。
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