理论缺位下的商业模式乱象，本文主要内容关键词为：商业模式论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
商业模式一词的运用不可谓不多，但又有几个人能说得清楚，到底什么是商业模式？而对这个问题的回答，恰恰是做好商业模式的前提。商业模式的成型，发端于企业家的创意、突破性思维，终结于一组特定的规则体系。实际上，决策者起初在组合这些规则时，常常“忘记”他们是在做一个新模式。他们从评估针对目标顾客的某个新问题入手，直至找到好的解决方案为止。正是在解决问题的过程中形成了颇具竞争力的商业模式。
21世纪以来，人们对商业模式的关注与日俱增，然而，不论是在发达国家，如美国，还是在作为新兴经济体的中国，能够像苹果公司那样，成功实现商业模式创新的企业却是凤毛麟角。
美国管理学会对21世纪前10年的一项调查表明：全球企业在商业模式开发方面所做的投入，还不到创新总投入的一成！显然，大多数企业尚处在“说”模式阶段，而且，即使是“说”，也存在似是而非，含混不清的现象。至于如何构建商业模式，更是没有清晰的认识。
含义不一致表达随意
商业模式研究者C B.Fuller认为，商业模式就其本意而言，含有“标志”之义。因此，对企图学习、模仿他人优秀经验的企业来说，关注标杆企业的商业模式，并由此掌握取得竞争优势的途径，合乎其本能。甚至，一旦企业家认识到，企业需要从根本上调整经营思路，或者高效扩展其新业务，也往往特别偏爱使用“商业模式”一词。
许多企业口中的商业模式常常具有不一致的含义。尤其是当其无法清楚判明标杆企业的成功因素时，商业模式俨然成为最后的解释。这与管理学家发明的“路径依赖”概念有相似之处：成功企业的业绩和能力，是其发展历程的特殊性所决定的，至于这种“特殊性”的内涵是什么，往往被忽视了。
商业模式诸多乱象的发生，首先是由于缺乏严谨合理的商业模式理论。在这样的情况下，企业对商业模式的表达十分自由、随性。企业往往根据自身的目标定位建立概念体系。这样一来，产生新观点、新理论的成本很低，短时间内各种似是而非的理论便会漫天飞舞。
比如，在林林总总的商业计划书中，关于商业模式的描述，既包含有真正体现商业模式构想的信息，但更多的内容，仅为传统财务分析、企业组织设计、营销策划等方面的内容戴上了商业模式的面具……
又由于商业模式的特定功能在于其“因-果调节效能”。为了实现这样的特定调节功能，商业模式事实上是一个由规则为基本要素组成的复杂的结构体系，由此导致商业模式的构建、创新、功能测评等，涉及的因素十分广泛，容易出现对其构成要素进行肢解性分析和应用的现象。
例如，在商业模式对企业绩效的影响方面，大多数分析的仅仅是商业模式构成要素中的某一类要素，例如合作网络、顾客价值主张等对企业绩效的影响。局部的、屏蔽了关联性影响的商业模式研究，是相对容易的，也能快速制造出各种观点。
创意与规则缺一不可
要做好商业模式，首先要弄清商业模式是什么，尤其要弄清楚它的构成元素。
商业模式的成型，发端于企业家的创意、突破性思维，终结于一组特定的规则体系。也就是说，真正的商业模式具有两层材质：一是主观材质——企业家创意，二是客观材质——对企业利益相关者的行为具有约束效果的各类规则。
创意是由灵感、直觉或嗅觉、突破性思维等所谓的“右脑智慧”驱动的，规则的设计与构建，则是由理性、精确、严密的“左脑智慧”驱动的。因此，商业模式构建、重塑或创新，需要企业家的“左右脑协同驱动”。这种智慧“协同”，不论对企业家个人，还是对企业高管团队，都是一个艰巨的挑战。
创意是相对容易的，难的是将这些创意转化为合理的规则。规则的设计与运用更难。有些规则是由企业自身设计、构建出来的，例如企业产品的质量控制标准、售后服务流程等，这些规则的设计相对容易，可以在企业内部完成。但有些规则，并不是企业凭借自身的努力就可以创造的，是外部已经存在的规则，企业只是“挪用”了这些规则，如果这种“规则挪用”是无意中完成的，那就很有可能导致决策者对企业自身商业模式的短视甚至无知。这往往使企业无法把握改进商业模式的合理时机和正确方法。
例如，环保设备制造及服务业务的商业模式，就包含国家有关空气质量检验标准等方面的规则，当这方面标准提高，且执行力度加大时，上述业务的商业模式都会有意无意地“利用”这些由外部（政府）发起的规则。
综上，我们可以把商业模式看成是以规则为“板材”的容器。容量代表了业务运营可能取得的绩效。所谓好的商业模式，其实就是容量大的模式。当构成商业模式的某个规则的约束力降低甚至消失时，就相当于原来的容器掉了一块板材，必然导致容量流失，这意味着商业模式恶化或变质。
例如，低成本是中国制造业挤入国际市场的主要手段，但持续的低成本是建立在相关规则基础上的，如环保管制规则、劳动力定价规则、与供应商的结算规则等，当这些规则中的一个或几个发生改变时，商业模式就会随之改变，不幸的是，很多时候是变坏。
商业模式构成规则中有一些是比较好识别的，如各种技术标准。另外一些则不太容易识别，如习俗、群体偏好等。比如，当红酒越来越被当成是社交场合的文雅道具时，白酒业务的商业模式就可能失去一些以往的构件，由此威胁到企业业绩。
从解决新问题入手
如上述所言，好的商业模式是依托于合理的规则的。那么，现实中，企业是如何设计及组合规则、创新商业模式的？事实上，成功的商业模式起始时，决策者经常“忘记”他们是在做一个新模式。他们从评估针对目标顾客的某个新问题入手，直至找到解决方案为止。
这个方案蓝图有两个核心内容：一是企业以何种方式、为目标顾客提供什么性质的利益？具体的内容可能包括：技术怎么开发、产品怎么制造，产品如何呈现，销售如何开展，收入怎么取得，等等。二是企业以什么方式（在哪个环节）获取何等程度的收益？到一定程度，企业可以“项目”的形式落实上述“蓝图”。
此后，商业模式构建会沿两个方向推进：一是根据项目进展情况，把创造顾客价值和获取自身价值所涉及的活动，包括内容、方式、顺序等，进行归纳、梳理，调整蓝图，直到新的方案令人满意为止；另一个方向则是对项目运营中的内-外部规则，如客服流程安排、工作交接界面（报表文档、数据库等）、产品或服务质量检验标准、专利保护措施、合作协议、结算办法等进行调整。其目的在于使带有试探性质的项目运营上升为正式的规模化运营。只有到了这个阶段，商业模式构建的色彩才较为清晰。
1912是一家地产开发商，注意到政府对城市形象等“软实力”的重视，以及部分城市精英对时尚体验的追求，针对这样的“顾客需求”，该企业着力打造了融入地方传统文化的时尚休闲街，并在此基础上，逐步形成了独特的盈利模式和合作网络，再通过对后台规则的调整和补充，确定了项目复制模板，最终形成别具一格的主题地产商业模式。
可以看出，商业模式的成型或创新（演进），呈现出：局部突破—试验推进—板块定型—整体匹配—（新一轮）局部突破……这样的循环演进过程。从局部突破导致的非均衡，到通过匹配形成均衡，商业模式构建在不同阶段，需要处理不同类型的问题，模式构建、创新事实上就是一个不断发现问题、解决问题，并在此基础上完善规则，形成模式效应的过程。
商业模式的特定功能
商业模式的特定功能，在于其“因-果调节效能”。“因”是业务开展的各种投入，“果”是业务持续取得的绩效。所谓调节效能，就是商业模式如何使顾客价值创造和企业价值获取的各有关环节衔接起来，以至于该业务可以持续开展、持续获利。同样的“因”，由于商业模式不同，把“因”转化为“果”的过程机制就不一样，取得的“果”也会不同。
例如，一项作为“因”的高新技术成果——遥控探伤机器人，我们可以利用该技术制造探伤机器人然后销售（这时机器人是产品），也可以利用该机器人开展新型探伤服务（这时机器人成为设备，探测报告则成为产品）。两种模式下，业务运营的过程、环境完全不同，运营效果也显然不同。
商业模式内涵的两个误区
商业模式是什么？对此问题，迄今大多数研究与企业采取“绕道式”处理，主要有两个方向：
一是绕向其他问题，最常见的是用商业模式有什么用，即商业模式功能，来回答商业模式是什么、由什么构成这个问题。尽管，对商业模式功能问题的回答，在某种程度上能够给企业构建商业模式指明努力的方向，但是，这并不能告诉企业，商业模式的构成要素是什么。
二是绕向一些未经定义的概念，或一些难以作为抓手的抽象概念，如商业模式是“……的逻辑”、“……的故事”、“……的关系模板”等等，而不是具体、可识别的要素。这些抽象概念不仅内涵不一，基础构件的抽象性也无法支持关于商业模式设计、构建、评价等重要实践活动的开展。
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