如何找出A级人才？，本文主要内容关键词为：人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力是企业最重要的资产，但往往是绩效最差的资源！
今日企业的成功越来越依赖无形资产所带来的活力，而各式无形资产中，最重要的当属企业员工。许多时候，员工是企业中表现相对落后的资产，因此对员工的管理，也最能发挥立竿见影的效果。
为了使员工贡献度极大化，企业必须应付3大挑战：
1.管理观点的挑战。应该从为企业带来多少贡献的角度看待员工，而不应视员工为需要不断节约的成本。
2.衡量方法的挑战。采用能够突出进步程度的考核方法，取代传统的与标竿水准相比较的考核方式。
3.落实执行的挑战。员工素质和工作绩效是第一线经理和人力资源(HR)人员共同的责任。
就实务而言，这表明只有单一策略是不够的，企业需要3个不同策略，以及3个对应的计分卡，用来衡量各个策略的成效。
挑战1：
观念上的挑战
要点：成功企业必须在市场中采取差异化经营策略。同样的，如果想要执行企业的优先策略，就必须对不同员工采取不同人力策略。如果将员工视为策略性资产，A级员工所受的待遇就必须有别于C级员工。如同企业其他资产，人力资产也必须被认同，并且加以有效运用。
主要问题在于：所有经理人是否都确实了解，员工的能力和行为表现主宰企业策略的执行？
附图
要点阐释：为了克服观念上的挑战，企业必须做好两件重要事情：
将焦点放在让A级人员位居A级职位，是一件很重要的事。实务上，它在人力资源作业的光谱上，横跨了3个不同的层级：
A.第一个层级：企业采取人力资源领域里最佳基础作业与政策。企业开发一套包含人员聘用、培训、薪金和奖酬等作业的人力资源管理系统。第一层是奠基的工程，只有它是不够的。
B.第二个层级：企业着手区别核心员工的心态和作业。换言之，公司将招揽、培训和奖励符合公司核心业务策略的专业员工。任何人力措施都应该符合企业的业务策略。
C.第三个层级：企业着手量身订制适合自己的人力策略。人力策略必须和特定营运绩效动力明显结合，对不同领域的员工应有不同的要求，如此才能推动策略的执行。
大多数企业强调人力管理的共通性而非差异性，管理重心放在公司整体的人力管理，而非针对不同领域员工量身制定不同管理方式。结果往往是“劣币驱逐良币”——优秀人员觉得未获得合理奖酬而选择离开，表现不佳人员却满意现有报酬而乐于留下。长此以往，势必导致人力绩效与策略执行力的下降。
企业接下来要做的第二件事，就是开发一套可以提升企业执行人力策略能力的新评估方法。就日常实务来说，令人满意的执行有赖于两个要素：
1.承认企业里某些职位或角色比起其他人，对策略及经营绩效确有较大的影响力；应该协助经理人，将最优秀人员安置在这些职位上，并且考核经理人执行的成果。
2.追踪有多少金额投资在担任这些重要职位人员的身上。对他们的投资应该越来越多，同时减少对其他人的投资。
HR部门的人员必须和经理人合作，打造差异化的人力管理实务。按照下表，可以更明确地说明差异化管理的不同做法：
一般作业差异化人力作业
执行官将设法量化HR部门对盈对HR部门，是以他们发掘A级人员并将其正确安置在A级
余的贡献度。 职位一事上的成效，评定它的绩效。
有关人员能力的评估方法并不存 HR部门能够提供A级人员位于A级职位的资料，以及每个
在。 人的职业规划。
HR部门将确保人事成本不超出年 HR部门针对每个A级人员设计不同的奖酬办法，然后再与
度薪资总预算。整个组织整合。
大部分的注意力用来建立最佳的共HR部门作业的设计，围绕在执行策略性差异化目标之上。
通性作业。
HR部门大多数时间都用于救助C
HR部门大部分人力与物力用于发掘、奖励、培训和留置A级
级人员。 人员。
HR部门致力于让公司成为员工最 HR部门致力于带领员工成长，让他们成为企业最想争取的人
想进入的企业。员。
人力文化的建立只是偶发事件，是人力文化的建立是经过精心设计的，务求与企业策略和品牌
企业价值报表的间接产物。 一致。
挑战2：
考核标准的挑战
要点：简言之，人力计分卡是考核员工依照企业设定的业务策略究竟创造了多少价值。它必须能够将员工的能力、行为表现、心态及文化和绩效结合在一起。一个实用、有价值的人力计分卡，应该是企业策略的一部分，而不是以人为方式由外部植入。人力评估方法的设定，应该采取由外向内或客户的观点，而不应以人力资源观点，由内而外的方式订立。
主要问题在于：是否已经正确地找出衡量卓越人力资源的最佳方法，以及各评估项目间的关联性—尤其是员工的能力、行为表现、心态和文化。
要点闸释：在人力资源管理上，可以考核的人力资源要素不计其数。但人力计分卡如要具备实用价值，所选用的考核标准必须符合4项不同要求：
1.计分卡必须实事求是。它必须是运用可实际量化，经调查得来的信息，而非臆测数据。
2.计分卡必须让企业各阶层都容易理解。如此，员工才知道发生什么事，并且改变做法。
3.计分卡必须是能够采取相应行动。也就是，经理人必须能够运用计分卡改善主要业务程序。
4.计分卡应该有很强的理论基础，并且采取由下而上的模式。低层员工的表现将反映在对上层主管的考评中。
有效的人力计分卡在概念上包含4个要素，每个要素将对特定管理层面的关键问题提供所要的答案。就如同下图所显示的：
附图
人力计分卡4要素：
A.员工心态和文化。这点之所以重要，是因为它们影响每一个人的行为表现。为了执行企业优先策略，每个人必须了解企业期望他们有什么样的作为。在此项目所评估的是，每位员工对企业经营模式及员工扮演角色究竟了解多少。
B.员工能力，显示人员能够达成的成果。有能力但缺乏适当奖酬，终将一事无成。同样的，员工如果获得高度激励，但缺乏基本技能，也是枉然。企业要成功且超越同业，适当的工作技能和奖酬制度缺一不可。
C.领导统驭和员工行为表现，评估员工的行为表现，是否符合达成关键目标之所需。经理人尤其需要知道员工应该做什么，否则将不利于最后执行效果。
D.人力的绩效表现，特别要注意员工是不是确实执行公司的策略。事实上，员工表现是否卓越，往往取决于公司最大、获利最高的客户。如果能够提供这些客户最需要的产品或服务，就足以达成公司策略。不然，一切努力将徒劳。
谨记，想有系统地在市场中胜出，企业必须在4个领域都做到最好。如果只做好一两项，是不够的。换言之，企业员工必须拥有正确的文化和心态，发展并持续精进适当的工作技能，由位居A级职位的员工身上诱发最具生产力的行为表现，并达成最佳经营成果。除此之外，这些要素之间也有先后次序。业务领导人无法直接掌控最后结果，必须找出企业成功的所有驱动力，然后逐一激活。
人力计分卡可以运用的评估方法不计其数，诀窍在于，应该选择从企业特定经营策略观点认为有用的评估方法。
人力计分卡范例
●有多少比例的员工了解公司的营运模式与主要经营策略
●有多少比例的员工表明将致力于达成公司策略
●有多少比例的员工目前具备执行策略所需的技能
●有多少比例的员工目前正在接受训练以取得必要的作业技能
●有多少比例的员工认为公司的文化可以支援他们执行策略
●管理高层与人力部门所传达信息是不是够一致，够清楚
●公司的文化能够支援A级人员到什么程度，又能够提供多少机会让优秀人员展现能力
●为获得更好决策品质与更有效追踪绩效，员工究竟能够取得多少所需的经营资讯（包括即时绩效数据）
人力心态与文化
●有多少比例的员工被认定为A级人员
●目前有有多少比例的B级人员有潜力可以进步成为A级人员
●A级人员依赖绩效发放的奖金占他全部薪酬的平均百分比
●有多少比例的A级人员有机会分得股票选择权
●上个会计年度有多少比例的A级人员分得红利
●有多少比例的预算是用于培训A级人员
●高层主管在标准化技能以及能力测验上的平均水准
●判定一下，组织中若有任何高级职位出缺，究竟能有多少合格的人选可以接任
●A、B、C各级人员的流失率
●员工有多少机会可以接触到能够提升专业技能的工作
人力能力
●各期平均市占率
●与竞争对手相比之下的产品价格溢价
●有多少比例的销售会产生投诉
●客户再购买的意愿
●这个会计年度推出了多少和其他竞争对手不同的新产品
●有多少比例的客户对公司的产品与服务表示满意
●这个会计年度新增加多少比例的股东人数
●订单准时出货的比率
●有多少比例的盈收是由新客户而不是老顾客所创造的
●估计品牌知名度
●新产品从提出概念到首次出货的研发时间减少的百分比
●A级客户的荷包占有率
人力绩效表现
●历次领导能力调查的平均分数
●有多少比例的高层主管积极参与知识分享与培训课程
●评估团队效率表现的指标产生了哪些变化
●评估公司是不是能够有效地留住最佳的A级人员
●估计C级人员的离职率
●一段长时间内绩效考核评比的平均变化
●有多少比例的员工达到客户满意度的目标
●有多少比例的员工具备目前工作以外的技能与经验
●客户满意关键指标有多大幅度的改善
●有多少员工提出调职的要求
领导统驭与人力行为表现
只靠人力计分卡并不足以改善经营绩效，而是需要人力计分卡和HR计分卡紧密结合。换句话说，HR部门必须积极参与设定改善目标，并提出有助于提升绩效的革新建议。事实上，通过以人力计分卡为基础、设计自己的HR计分卡的方式，HR部门就可以做到这些。
为达到结果，人力计分卡评估的项目，和特定的人力资源评估及协助达成企业目标的提议，这两者必须协调一致。有效的人力资源计分卡会考虑并且整合企业优先业务策略。HR人员固然要负责开发特定的人力资源作业方式，但执行的工作就要平均落在人力资源和第一线经理的身上。除非两者能够密切参与，否则不会有任何实质效果。
举例说明：人资计分卡的5项要素
目的 评估目标 建议
① 员工是否已达成企业主■开发评估成果、策略■所有指标都在前20%
人力绩效表现要策略目标？ 行为及能力的指标范围内——
■没有任何指标低于
50%
② 人力总投资金额是否符■训练和发展预算用于■用于培训A级人员的
HR成本 合所需，并非只在追求 A级人员的百分比 预算比率不少于75%
成本之最低限度之内？■发掘及招揽A级人员 ■成本减少5%——
的成本
③ 重要人力资源作业是否■交易导入自助服务的■没有任何负面评价■强化人力资源与第
一致性 与业务策略一致？ 百分比■平均评估高于80%
一线经理的伙伴关
■一致性指标的得分 系
■追踪执行成果
④ 是否已经开发并且采有■领导能力训练课程推■所有阶层的参与率达 ■开发能力训练机制
HR作业方式 世界级人力资源管理作 广的百分比 到100% ■设计与推广A级人
业及政策？ ■A级和C级人员待遇 ■平均至少达25% 员激励方案
差异的百分比
⑤ HR人员是否具备应有 ■工作技能评估的平均■至少半数人员取得A
■举办内部及外部的
HR从业人员 技能，设计和执行世界 等级级评估训练
级的人力资源制度？ ■后补人员的领导能力■定期进行职务轮调■提供潜力A级人员
特别发展计划
挑战3：
落实执行的挑战
要点：所谓有效执行，是将人力计分卡评估融入日常管理决策之中。发展一套世界级的人力计分卡固然有益，但惟有所有经理人都了解考核方法，并用来协助他们在人力管理上做出较佳决定，这套制度才能真正发挥效果。人力评估应该是作为提升企业决策品质的工具。
这里主要问题在于：所有经理人是否能够轻易取得人力计分卡的资料，并且运用这些资料作为沟通的基础，并且观察数据的变化？
要点阐释 策略的有效执行，需要业务领导人、员工和HR部门之间建立起伙伴关系。当三者能够和谐运作，企业就能将它的竞争优势发挥到极至。然而在现实世界，这种情形并不多见。
附图
简言之，为了在市场中胜出，企业必须具备以下3个要素：
经营策略说明企业的竞争优势，这是一种外在的差异性。人力策略决定在内部如何运用企业资源，尤其是员工，以传达预定的竞争优势。业务策略有赖员工去执行，为了达到最大效果，组织的经营策略、人力策略和HR策略三者之间必须保有一致性并且加以整合。
为了成功地执行策略，领导人和员工必须共同承担资源配置和运用的责任。而落实这项策略性责任需要3项要件：
附图
策略应该说明哪些评估方法最能显现策略的进展，而这些评估方法认定的有功人员则应该因此而受益。在许多公司，这3个要件和最终成果缺乏一致性，以至于公司经营绩效不如预期。
为了有效执行人力策略，组织内的各阶层应该扮演不同于以往的、更为广泛的角色。更明确地说：
首席执行官的角色
■定期召开策略检讨会议。与会人员包括高层经营团和董事会成员。会议目的在于订立业务和人力策略，不要流于战术运用的讨论。高阶管理阶层明确知道如何在内部及外部达成企业的差异性，这是相当重要的。
■协调并设定绩效目标。如此，团队每个成员都知道自己负责的目标，以及将如何评估成果。每个人需要清楚知道财务面、客户面及业务面作业程序，以及对人力资源的期望。
■与HR部门沟通协调，并指明企业为了执行既定策略，将需要哪些人力。首席执行官和人事部门主事者必须共同确认人力期望、未来人力需求，以及A级职位接班计划。
高层管理人员的角色
■全心全力塑造业务策略、人力哲学及人力策略，因此将自认应该为所做的决定以及一段时间后的成果负责。有效的高层经营人员，将充分参与和形成这些重要因素有关的讨论。
■确认公司里的A级职位，并且为了公司能够在选定的市场中胜出，指明什么样的优秀人员才可以担任这些职位。接下来，高层经营人员必须将这些期望传达给员工，让每位员工清楚知道公司需要的是什么。
■挑选出公司里所有A级员工，以及有潜力晋升A级员工的B级员工，然后为每位A级和B级员工量身订制发展计划。这些计划必须经过充分讨论并制成书面文件，否则在日常忙进忙出的事务中，这些计划终将被人所淡忘。每份发展计划应该详列必须采取的做法，以提升个人工作表现，满足组织目前以及规划的绩效要求。
■接着将这些发展计划列为绩效项目，放入他们对高层的报告中。如此一来，业务领导人就要直接负起人力资源开发的责任。借着将人员开发计划放在绩效预期的显著位置，就可以传达策略执行需要持续进行人力变革的信息。大家的认知提高了，将会产生巨大的后续效果和利益。
第一线经理的角色
■负责为管辖单位塑造适合的人力资源文化。形成的文化应该是有助于提升策略执行的成效，而不应有碍于策略执行。这是第一线经理重要任务之一。
■认同自己就是领导人。所以，应该为自己的行为及领导能力负责。领导人应该是指挥别人去完成工作，而不应事事亲为。领导人也需善用完备的人力资源作业，激励下属执行公司业务策略。
■设定绩效预期。同时将这些预期详列在每份直接报告中。每位员工必须知道组织要他们做什么，他们目前绩效表现如何，以及他们要怎么做才可以提升他们的绩效。
■执行管理决策。确定员工了解业务策略，以及他们的定位。
员工的角色
■从外界或者客户观点了解他们的业务。藉此找出可以执行业务策略更佳的做法。这么做不仅可以保障他们自己的工作，同时也可以让员工了解市场真实面。员工必须时时关注工作，持续增进对客户的想法的了解，并且搜集能让个人以及企业整体表现更为完美的市场信息。让客户直接面对员工，或者鼓励员工走出办公室就近服务客户，就可以达到这样的目的。这两种方式都可以将市场真实面带入工作场所。
■必须持续提升自己的能力和学习新技能，才能在与时俱变的市场中保有竞争力。为了在市场中保有竞争优势，进而长期保障个人工作，个人的工作技能必须不断成长。公司负责人固然可以鼓励员工精进技术和能力，但最终还是靠员工自己下定决心，学习可以增加技能的事情。
■知道自己必须为自己的行为负责，也知道自己的表现必然会有某些后果。这就是为什么员工应该知道工作所受到的评价。当他们有不寻常或杰出工作成果时，就必须给予对称的报酬。同样的，表现不佳时也会得到应有的后果。藉此负责人才可以实践企业的人力哲学，而不会流于空谈。这些预期也可以被明示，就能够区分员工的表现。事实上，给予表现杰出者的奖酬越吸引人，激励效果就愈显著。
HR部门的角色
■协同首席执行官和高层经营人员塑造企业的业务策略和人力哲学。在澄清、沟通协调、制作文件以及其后的每个阶段，HR人员必须全程参与讨论。
■传达人力哲学和业务策略，让第一线经理及员工了解。HR必须和大家共同开发足以显示卓越人力的评估方法。
■开发必需的绩效评估及奖酬工具。经理人可以用以认定及奖酬A级员工。
■设计健全的A、B、C级人员追踪系统。如此可以赋予经理人人力开发及区分绩效的责任。HR人员应该制定分类的原则，并且教导经理人如何实际加以运用。
■协助经理人解决棘手的人力问题，如制订C级人员退场机制，包括合理通知程序、评估程序等等。
■定期调查企业的思维及文化，提供经理人有关文化塑造成效的统计数据。假以时日，这些评估资料或将有助于追踪管理措施的有效性。
■提供员工作业指南，并协助学习新技能。也就是，HR人员应该开发并协助员工参与能够增进工作能力的培训方案。经由这个方式，员工能够自行承担职业生涯发展的责任，并且日渐提升对企业的贡献。工作轮调也是培训计划的一环，提供职业生涯发展以及成长的机会。
关键思维
“HR部门的成绩单，就是影响企业策略执行成效的员工。人力评估是针对影响平衡计分卡策略面各项指标，如员工心态，能力与行为等进行评估，并用以协助创造卓越人力。因此所有人力资源作业应该符合创造卓越人力之所需，并且以卓越人力的评估指针来衡量它的成效。人力资源的成果必须有助于企业业务模式的成功，同时领导人也必须为卓越人力负责，因为和人力资源一样，领导人也会影响员工的策略执行。缺乏共同负责的机制，有效的策略执行将会不存在。”
“与人力有关的策略执行，第一线经理和HR人员必须形成新的伙伴关系，同时双方的心力应该放在相同的评估项目上。策略执行不能单靠组织高层独力达成，第一线经理和HR部门对员工心态和能力有莫大影响，有正面和负面的影响。有效的人力评估方法能够让策略性人力决策出线，这些决策对成功执行公司策略有很大影响力。所面对的挑战是，充分运用所有资源以有效执行策略，而第一线经理和HR人员是其中的关键因素。”
总结：成功清单
人力计分卡
①人力心态与文化 ②人力能力 ③领导统御与人力行为表现 ④人力绩效表现
要点阐释：凡是成功采用人力计分卡的组织，在开发阶段必先通过3大挑战。
挑战一 观念上的挑战
■首席执行官期望企业高阶管理人员、第一线经理及HR最高主管都能够清楚解说卓越人力对企业策略执行的重要性。
■由首席执行官指定卓越人力资源的评估方法，然后责成高层经理人负责执行绩效评估。
■首席执行官和高层管理阶层将了解差异化人力策略的重要性，同时能够说明如何执行这些人力策略，以及如何评估执行结果。
■企业高层经理人及第一线经理将和HR最高主管成为伙伴关系，双方将共同致力招揽、聘用并且留住符合公司策略的优秀人才。
■将由高层管理人员、第一线经理和HR最高主管共同负责推动卓越人力和策略绩效的成长。
■HR最高主管对于关乎未来成果领先指标的重视程度，将高于显示过去业务绩效的落后指标。
挑战二 考核标准的挑战
■高层经理将只注重少数几个关键性评估项目，而组织里每个人将知道它们为什么如此重要，必须持续追踪它们的变化。
■这些评估方法将采取同步、实时的评估与管理，而非事后的追踪管理。
■企业将根据自己的独特需求，设计个性化的人力评估方法，而不是直接引用外部标竿水准，如业界最佳作业方式。
■企业评估方法将与时俱进。今日人力管理人员所重视的方法，必然和5年前大家通用的大不相同。
■人力评估方法的价值，将决定于卓越人力和业务成果间实际展现的相关性，而非预期的相关性。
■组织的评估方法将显示对位居A级职位的A级人员，所进行的投资是否不同于其他人。
挑战三 落实执行的挑战
■HR部门应该将大部分心力用于，在录用人员时，就区分出哪些人有成为A级人员的潜力，哪些属于C级人员；而不应花费太多时间处理员工的绩效问题。
■HR部门将采用评估公司整体表现相同的方法，评估自己的工作成果，而不是单独评估HR部门的措施。
■HR部门将对策略执行持续营造共同思维，而不会将它视为当然。
■HR部门的人力配置，将在作为策略性伙伴和提供效率服务之间，取得一个平衡点。
■企业策略性的人力评估将由一组人员专门负责和协调，而非指派任意人员负责。
■高层经营人员、第一线经理及HR最高主管将认为，评估系统所得结果是值得大家努力将其付诸实施。
关键思维
“如前所述，在许多企业，人力是最重要但却也是利用度最低的资产。因此多数企业存在大幅增进策略执行有效性的潜力，而企业经营绩效亦可望因而提升；能够创造最高报酬的管理手段，就是提高卓越人力。这是好消息。但坏消息是，这些都不是唾手可得。如果可以轻易诊断和施行这些变革，则多数组织应该早就已经做到了。”
“我们相信多数企业用了错误的角度处理人力管理问题，结果因此拖累财务面的绩效。许多公司没有着重于如何经由人力绩效管理以确保策略的执行，反将控制成本列为第一优先，同时一开始是把重点放在人力资源的运作上。对许多公司而言，人力资源作业成本只占公司总营运成本的1%。相比之下，人力费用就大得多，占总营运成本的比重通常高达60%～70%。因此人力绩效提升的利益，即可为多数企业创造大幅改善营运绩效的机会。想想看，如果公司人力执行策略所需的技能、动机及专注力，能够提升25%甚至更多，对企业整体绩效所代表的意义会有多大。人力计分卡就是为这趟旅程提供所需的路径图。”
标签：hr论文; 人力资源管理专业论文; 人力资源开发论文; 人力资源成本论文; 人力资源计划论文; 人力成本论文; 绩效目标论文; 组织绩效论文; 工作绩效论文; 管理成本论文; 组织策略论文; 绩效沟通论文; 企业经营论文; 卓越绩效论文; 执行经理论文; 绩效奖金论文; 管理职位论文; 工作管理论文; 提升技能论文; 经理人论文;