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2010年2月8日，48岁的美国人孟鼎铭接到了一个电话，SAP联合创始人之一、监管委员会主席哈索·普拉特纳在电话线另一端告诉他，他将在公司管理层改组之后与施杰翰一起成为SAP的联席CEO。
孟鼎铭出生于美国德克萨斯州，狮子座，身材魁梧，精力旺盛，是个典型的“德州佬儿”。他说自己是“Winner”（赢家），也爱做“Winner”。孟鼎铭自称“一直雄心勃勃”，在大学时代便开始创业，17岁便有了自己的公司，21岁进入施乐公司时，他的目标不是成为施乐公司在纽约的一个销售人员，而是要成为施乐未来的CEO。在他看来，只要有梦想，即便再艰难的时刻都能度过。
孟鼎铭的上任与惠普前任CEO李艾科颇有渊源。哈索·普拉特纳在2006年为SAP制定的目标是，至2010年底公司市值在约570亿美元的基础上翻一番。李艾科从2008年4月担任SAP公司CEO，其裁员、提高服务收费等举措，招致了董事会与员工的普遍不满，既定的目标亦无力完成。在李艾科CEO的工作合同还差8个月期满时，SAP董事会宣布不再延长他的合同，而李艾科索性突然辞职。面对突然的权力真空，SAP选择用两位联席CEO取代李艾科。
有个故事说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。商业生活中，类似的零和博弈层出不穷，国内的大多数公司只设置了一个CEO的席位，SAP为何要设置两个CEO席位？权力分享机制下的联席CEO究竟是1+1大于2，还是小于2？
1+1如何大于2？
2010年2月8日，我和Jim正式被任命为联席CEO，分担CEO的责任，Jim具体负责产品开发和创新方面，我负责客户和业务拓展。
SAP是家全球性公司，业务遍及世界各大陆，我和Jim是合作关系，你可以想象一下。一家公司有两个CEO，两个人足迹能够遍布的地区肯定比一个CEO多。譬如，这次我来中国参加SAP全球技术研发者大会，而Jim可以做其他事情。
许多跨国公司在世界各地都有分公司或者办公室，时差是处理许多事务都需要面临的问题。我们现在的设置就很好，SAP总部设在德国，Jim在欧洲办公，而我在美国办公。如果亚洲出现一件棘手的事情，Jim在欧洲，他的时间或许无法及时响应，我在美国就能够跟进。
除了两位联席CEO之外，SAP有一个非常出色的管理委员会与管理团队。譬如说，有来自印度的史维学博士，他现在美国的西海岸，还有来自香港的程守宗，尽管程先生不属于管委会成员，但他是Sybase的CEO，同时还有在德国、丹麦的成员。这是一个非常出色的高管团队，成员的领导力都非常强，同时我们知道如何把权力下放给一线的执行人员。一个良好的管理团队，要懂得适当下放权力，才会有及时的行动。
德国公司一般习惯性的设置，就是在董事会之外，还有一个监管委员会。SAP的监管委员会，类似于公司外部的监管机构。监管委员会的主席也是SAP的创始人，委员会代表着全体股东的利益，是一个非常开放的组织，还会有SAP的员工派出代表参与其中的工作。而我和Jim两个人作为联席CEO，同时是管理委员会的发言人，负责向监管委员会汇报工作。
自上任之后，我和Jim有过一些争论和冲突，但有一个不变的核心点，就是公司的最大利益。Jim是一个非常善于解决问题的人，办事非常沉稳，有条理，善于缜密思考。我是一个喜欢赢的人，希望周围的人和我一样，有争强好胜的斗志，有团队精神。我和Jim做事情、解决问题的方式各有侧重点，这也是公司设置联席CEO的初衷，就是1+1大于2。
我们在许多问题上都有激烈的争论，但大家认为争论的过程非常好，争论不是为了谁能赢，而是有助于寻找另一种全新的视角和方法。联席CEO的制度，更像是左脑与右脑的配合。事实证明，这是一种以长补短的好方式，两个人的力量要超过我们任何一个人单打独斗的效果。
三项决策
走马上任联席CEO之后，我和Jim做了三项重大决策：制定SAP新的企业战略；收购Sybase；搭建管理团队，重塑SAP的企业文化。
接到任命通知时，我正要去夏威夷度假，而Jim还在欧洲。接到电话后的第二天，我们就召开了一个全公司大会，那时候我就在夏威夷的酒店里，通过卫星电话参加；Jim则在接到电话的当天便去了德国总部，以会议广播的形式，宣布了联席CEO的管理构架。
我和Jim都认为，一个企业要成功，就必须设定愿景，也就是树立目标。我们两人走马上任的前两个星期，是我们最艰难的时期，但很快就形成了默契。作为一个领导人，无论是领导一家公司，或是任何一种组织，你上台之后必须搭好场子。一般说来，政界需要100天，但在生意场上，给你搭台的时间非常短。
“CEO的离职或其他管理层的动荡只是表象问题，真正的问题还是公司战略不明确。”
在上任的两星期内，我和Jim形成了合作的默契，也设置SAP的发展愿景，那就是要把SAP正从事业务的市场规模翻一番。我和Jim共同认为，SAP抓住了移动性、实时内存数据计算和云计算三个产业趋势就能够完成这一愿景。应该说，过去的两年中，我和Jim主要的工作内容就是去执行，去实现我们走马上任头两个星期所设定的公司目标。
目前，诸如惠普这样的公司都出现了人事动荡，其实CEO的离职或其他管理层的动荡只是表象问题，真正的问题还是公司战略不明确。战略不清不楚，大家都不知道应该做什么，大家不知道做什么，那就更没办法达成任何目标了。与Jim一起担任联席CEO两年来，我印象最深的管理心得便是如此。
上任之后，我们做的第二个重要决定就是收购Sybase。在确立了SAP业绩翻番的目标之后，我们认为移动性、实时内存数据计算和云计算是产业的发展趋势。当时，我们研究了许多市场数据，发现了移动性市场的潜力，在这个平台之上，Sybase是市场第一，同时，SAP拥有HANA的技术，Sybase有非常好的技术可以应用到HANA上。Sybase在全球有900个大客户，全球最大的银行中有46家是他们的客户，这是一家在技术与市场上都非常好的公司。
我和Jim都不约而同地认为，Sybase对于SAP具有战略性意义。如果SAP自身开发相关的技术，可能需要更长的时间，于是，我们决定收购Sybase。值得一提的是，Sybase公司的CEO也是我多年的好朋友，这也让收购过程变得更加顺畅。
值得注意的是，SAP一直都是一家B2B的公司，那时候我们认为，SAP最终的模式应该是B2B2C。实际上，许多客户都在跟我们说，你帮了我的客户就是帮助到我。这也推动了IT在结构上的变化，现在大家都不愿意说，你看我1美元有85美分花在硬件上，他们希望在服务上花得更多。这也意味着，SAP要把全流程做一个精简化，譬如我们以前可能只涉及到供应链制造环节，而今天要拓展到和消费者接口这样的流程，这样才能为客户传递更多的价值。
因此，SAP需要更多了解市场的管理层和执行层。在我和Jim上任公司联席CEO之后，我们迅速调整了管理层，这也是我们做的第三个决策。
比如，程先生原是Sybase公司CEO，Sybase被收购后，除了继续担任董事长和CEO之外，我们还让他担任SAP在亚太区的领导责任。公司有了一个共同的愿景之后，必须有一个有效的管理团队去执行，与以往不同，我们需要更加贴近市场。我和Jim把SAP更多的注意力都放在了客户方面，让这家具有德国工程师文化的公司真正向“客户化”和“定制化”方面转变。