“入侵”还是“渗透”：职业经理人团队进入后变革的逻辑与合法性的确立_变革管理论文

“侵入”还是“渗入”：职业经理人团队进入后的变革逻辑与合法性确立，本文主要内容关键词为：职业经理人论文,逻辑论文,合法性论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      1 研究背景

      近年来，从外部引入职业经理人团队来推动变革成为企业面对环境挑战与市场压力时经常采用的一种策略，但从有关报道可知，此类策略很多难以实现初衷。例如，2014年10月汇源集团引入的总裁苏盈福离职，其在岗一年零一个月，媒体猜测其离职原因主要是没有实现公司预期的变革意图和业绩改善[1]。由此，企业变革需要妥善处理经理人团队平稳着陆和变革任务完成之间的关系。

      现有变革管理文献中与上述问题有关的研究可分为以下3种范式：①“人”的范式，以发起和推动变革的领导者为研究对象，通过实证研究试图发现影响变革绩效的领导风格与特质因素。GILL[2]的研究发现，拥有开阔的视野，良好的战略眼光，愿意充分激励员工等特质的领导更有助于变革目标的达成。②“事”的范式，以变革活动为研究对象，试图发现变革活动的哪些特征可能导致有利或不利的变革结果。例如，KUNTZ等[3]发现，关注同变革相关的感知、理解、意愿和行动等因素的变革过程更容易成功。③“环境”范式，以发动变革的组织或企业当时所面临的外部环境和内部资源条件为研究对象，试图回答变革任务如何与企业内外部环境适应才能更有利地实现变革目标。例如，WALKER等[4]根据影响变革的内外部环境因素(如外部竞争压力、内部对变革的态度等)，提出了整合变革模型。这些研究为企业引入职业经理人团队、推动变革提供了理论指导，但在实践中外来经理人驱动变革失败的案例依然大量存在。有学者认为是企业内部资源条件约束或复杂的组织文化氛围影响了变革顺利推进[4，5]。这种内外部情境的复杂性在高科技行业内更为突出[6]，它使得研究者很难从“人”、“事”或“环境”某个单一视角总结提炼出具有普遍意义的变革成功要素或过程机制。鉴于此，需要从三者互动的视角考察在复杂的内外部情境下，外来职业经理人团队如何既能在新企业稳住阵脚，又能成功推动变革的逻辑。这种隐藏在现象背后的成功逻辑，其实是经理人团队进入后的变革路径选择与合法性确立问题[7]。

      本研究以一家高科技企业(简称“T公司”)为案例对象，研究该公司的生产部门从2010年至今的变革实施过程。探讨5年间该企业在外部环境压力(如产业政策、市场竞争等)和内部资源约束(如产能不足、生产效率不高等)条件下，先后3次进行变革的经历，重点分析其中引入的两支职业经理人团队所推动的组织变革行动，从中发现经理人团队变革实施与权力确立过程，以期在此基础上讨论经理人团队进入后的变革逻辑与合法性确立的一般规律。

      2 理论回顾

      2.1 变革的组织隐喻

      变革管理研究在展开之前必须要首先回答组织是什么的问题，这就涉及组织隐喻[8]。不同的组织隐喻引致不同的变革研究视角与理论发展。目前，具有代表性的组织隐喻包括以下4种[9]：①机器隐喻，即把组织看作一台机器，对组织更多关注的是组织结构、工作设计和流程再造等内容，期望达到组织间各个部分像机器一样高效运转[10]。②政治系统隐喻，即把组织活动看作是按政治系统规则的运作，承认在组织生活中存在“权谋”、“利益竞争”和“冲突”的情况。在这种逻辑中有赢家有输者，个人不能置身于组织政治之外；如果个人期望使某件事情发生，则需要建构自己的支持路径[11]。③生物体隐喻，即把组织看做一个活跃的、适应性强的开放系统，为了达到组织、个人的内部需求与环境需求平衡，组织设计需要时刻考虑环境因素[12]。④随波逐流隐喻，即把组织看作是环境的一部分，是随着复杂、混沌和矛盾环境的变动而变动的机构，而不是一个为了适应环境而变化的单独个体。这样的组织拥有为达到特定认可的自我组织、自我变革、自我更新的能力[9]。

      不同的组织隐喻对应不同的变革假设[9]：①机器隐喻认为，变革必须从上至下依靠高级经理人来驱动，变革计划与目标是结构化和刚性的，员工的变革抵制能够被管理。如果有良好的计划与控制，那么变革就能执行良好。②政治系统隐喻假设变革只有在获得了强大力量支撑的前提下才会发生。变革获得的支持越广泛，变革效果越好。③生物体隐喻认为，变革是组织为了对外部环境而非内部环境做出反应，员工参与和心理支持是变革成功的必要策略。④随波逐流隐喻认为，既然组织是环境的一部分，那么只要环境变化组织就会发生变革，但变革的过程与终点并不可知、可控，经理人也不能置身于所管理的组织系统之外，故也不可能对变革过程进行干预。

      本研究的案例对象“T公司”处于快速变化的高科技智能卡行业。该行业具有政策变化快、技术更新快、竞争对手进入快等特征，要求企业具备较强的环境洞察力与反应力，这与组织生物体隐喻具有较强的一致性。此外，“T公司”生产部门的变革，不仅是生产管理方式的变化，而且涉及较多岗位和人员调整，某种程度上是“权力的再分配”，符合组织的政治系统隐喻。基于此，本研究的视角选择了组织政治系统和生物体两类隐喻。

      2.2 变革过程

      变革管理研究要回答的第二个问题是如何进行变革。现有文献中的各类变革过程模型基本上是从上述某一种或几种组织隐喻提出的。例如，BULLOCK等[13]提出的计划性变革模型主要基于组织机器隐喻。BECKHARD等[14]提出的变革准则模型主要基于组织生物体隐喻。STACEY[15]提出的复杂反应过程模型则是基于组织政治系统和随波逐流隐喻。

      基于本研究选择的组织政治系统和生物体两类隐喻视角，重点回顾与之相关的3个变革过程模型：①LEWIN[16]的“解冻”-“变革”-“再冻结”变革3个阶段模型。在该模型中，“解冻”意味着减弱维持组织当前状态的力量，激励成员参与变革。“变革”即将组织、部门或个人的行为上升到一个新的水平，通过对组织结构和过程的改变来发展新的行为、价值观念和态度。再“冻结”就是将组织固定在一个新状态的平衡位置。这个模型表示变革管理是组织对环境变化做出反应(生物体隐喻)和内部计划准备执行的过程。②KOTTER[17]的变革8个阶段模型。该模型将变革活动分成8个步骤：创造危机意识、组建强有力的团队、建构愿景、沟通愿景、授权他人为达到愿景而行动、计划或创造短期成果、巩固成果使之不与愿景相冲突、将形成的新方法用制度化形式固定下来。这个模型强调变革前的环境变化反应(生物体隐喻)、变革中的权力行动与高度沟通(政治系统隐喻)和计划执行。③NADLER等[18]提出的变革一致性模型。该模型将组织看作是一个有输入(战略、资源和环境)、输出(活动、行为以及个人、团体、组织3个水平的绩效)和转化过程的系统。变革就是从输入到输出的转化过程，涉及工作、人员、正式组织和非正式组织4个子系统之间的互动影响与配合一致。其意味着组织输入是对外界变化做出反应(生物体隐喻)、组织输出是组织将任务与人的要素进行妥协匹配(政治系统隐喻)的转化结果。

      上述3个模型为本研究从政治系统隐喻和生物体隐喻视角考察职业经理人团队进入公司实施变革的过程提供了借鉴，但也存在一定局限。例如，从界面来看，上述模型基本都是从企业内部观察变革活动，没有将外部环境和内部变革活动的相互影响纳入进来；从过程来看，上述模型虽然都关注了变革过程要素，但没有考虑各个要素之间如何实现一致性问题；从主体来看，现有模型都没有涉及变革推动者的外来者身份及在内部引起的权力合法性问题。鉴于此，本研究拟通过案例研究弥补上述不足。

      2.3 影响变革成功的因素

      确定了组织隐喻和变革过程之后，变革管理研究需要回答的第三个问题是哪些因素会影响变革的成功推进与目标实现？前述变革一致性模型显示，变革中的人、组织内的变革环境(正式组织、非正式组织)和变革方式是影响变革成功的重要因素[18]。

      对于由外部职业经理人进入后驱动的变革来说，人的因素主要表现为经理人特质对变革结果的影响。以往研究显示，作为变革的发起者和推动者，经理人的风险规避和以自我为中心会导致组织衰落进而引起组织缩减[19]；组织中的领导若表现出变革型领导风格(如个性关怀、感召力、领导魅力)，就会激发员工的热情，提升他们接受组织变革的意愿[20]；领导人的不同特质会导致不同的变革结果[21]。

      企业内的变革小环境会对变革带来影响。有研究显示，从显性的组织制度环境来说，企业高层对变革团队的正式授权与支持力度会给变革执行带来正面作用[22]。从隐性的文化氛围环境来说，不同类型的企业、企业发展的不同时期，对应的会产生不同的文化氛围，包括个人主义、集体主义、宗派小团体、内外有别等[23]。组织文化对组织成员产生心理上的感召力，不匹配的文化氛围会对变革带来阻力。由此，变革必须在合适的环境下推动。

      不同变革方式也会对变革结果带来影响。有学者将变革分成剧烈式变革和渐进式变革两类[4]。剧烈式变革是根据企业目前存在的问题进行在战略上、组织上、文化上或者三者结合的快速调整与改变[24]，但这种方式往往因为抵制行为、自满、内部问题而产生比较大的负面影响。于是有学者提出那种随着对内部环境和外部环境的自然反应而进行的一小步、一小步的变革，即渐进式变革，认为这样对员工造成的冲击比较小，更利于被接受[25]。

      上述研究成果为本研究提供了考察组织变革的微观视角，即探讨影响职业经理人进入后的变革成功影响因素，离不开对经理人、变革环境和变革方式的分析理解。同时也存在不足，如没有从人、物、环境相互作用的视角来综合考察变革的成功原因。

      2.4 权力及合法性

      考察职业经理人进入新企业后的变革推动，离不开对其在组织中权力的关注。经典管理理论认为，组织中权力可以分成正式权力和非正式权力[26]。正式权力又称职位权力，是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。非正式权力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量，通常由领导者的个人因素决定，包括知识、品质、经验等。非正式权力的存在与作用的发挥，很大程度上是以正式权力的存在为基本前提，两者相辅相成。

      与上述组织权力对应的另外一个相关概念是合法性。SUCHMAN[7]提出了得到普遍认同的合法性定义，即指一个实体的行动在社会建构起来的规范、价值、信仰以及解释系统中是合乎要求与恰当的。组织内部合法性是指组织权威机构及领导团体所获得的组织成员的承认、支持和服从[27]。合法性涉及4个基本要素：寻求合法性的行动者、赋予合法性的行动者、合法性的标准以及三者之间的交互作用[28]。一个组织或个体获得合法性的过程也是其行为所体现出的规范、价值和信仰等得到周围环境或组织成员认可的过程。如果视权力的施行是动态的过程，那么具有合法性的权力实施需要实现其“合法化”。WEBER[29]将合法性来源分为以下几类：①传统型。建立在对历来使用的传统神圣性和由传统授命而实施权威的统治者合法性的信任之上。②法理型。建立在对统治者的政策所规定的制度和指令权力的合法性的信任之上。③个人魅力型。建立在完全的服从并献身于一个人以及由其所默认和创立的制度的威望、气概、楷模之上。

      权力合法性主要应用在政权、政治人物、政党和民间组织等主体相关的研究领域[29，30]，鲜有涉及组织管理主题。另一个在组织研究领域内偶有使用的合法性范畴实际是“组织合法性”，其与权力合法性所立足的政治合法性有较大差异。组织合法性主要研究商业组织或非营利组织的生存必须与其所处的社会系统的价值体系保持一致，否则会出现合法性鸿沟，影响其社会生存[31]。由此，本研究引入权力合法性的理论视角来观察职业经理人团队进入企业后的权力演变过程，具有一定合理性和新颖性。

      综上分析，变革领导者的正式权力、非正式权力以及变革行动间存在相互作用的关系。一个变革过程，实际就是这3种要素相互作用的过程。该过程决定了变革从输入到输出结果的好坏。由此，基于组织隐喻和变革过程模型，本研究从权力视角出发提出变革分析框架(见图1)。

      

      图1 变革分析框架

      3 研究方法与过程

      3.1 研究方法

      本研究采用案例研究方法的原因在于：①研究的问题是一个涉及“如何”的问题，更适合采用案例研究方法进行探索[32]。②环境压力与资源约束下的科技型企业生产组织变革管理是一个具有阶段性复杂的长期过程，融合了市场环境、企业竞争、内部管理等多方面具体情境和内容。现象的复杂性使得研究对象很难同情境相分离，使用案例分析法来研究相关要素的互动会比使用定量的方法更加适合[33]。③实证研究不能解决如何由经验上升到理论的问题，即无法形成理论，而案例研究则有助于形成理论，本研究的目的也是试图通过对案例的分析来建构相应的理论模型[34]。④包括案例方法在内的定性研究通过观察、访谈等方式能对很多现象和问题产生更丰富、更深入和更细致的理解，可成功地应用于组织变革管理的研究中[35]。⑤单案例研究因为所选案例非同寻常的启发性，或是极端的范例，或是难得的研究机会使理论抽样更加直接，因而具有较高的价值[33]。

      3.2 案例选择

      “T公司”成立于1999年，经过多年发展，从成立时的单一产品——通信智能卡的研发和生产到如今的金融卡、社会保障卡、税控卡、非接智能卡等多种产品线的综合发展；从注册资金7000万元的合资企业成长为市值63亿元，月净利润1000万元的上市公司，成为业内领先的研发、生产、销售、服务综合提供商。由此，选择该企业具有良好的示范性和标杆价值。

      “T公司”的生产中心是近5年来改革和调整较大的一个部门。由于当时该部门的管理水平和能力无法适应日益激烈的市场竞争，甚至成为制约公司进一步发展的瓶颈，公司决策层先后对生产中心进行了3次变革：第一次由内部提拔高层管理人员(简称“高管”)推动，但并未取得满意成果，后两次分别引进了来自供应商和竞争对手的经理人团队到生产中心，实现了生产环节的重要突破，推动变革成功。在实现阶段性业绩目标之后，两支职业经理人团队的绝大部分成员(个别人因为私人原因离开)继续留任公司，为企业持续发展提供保证和支持。“T公司”生产部门的3次变革，既有成功，也有失败，为本研究进行对比分析，总结成功经验提供了良好素材。

      3.3 资料收集

      案例的资料分为二手数据搜集和企业调研两个部分。在进行企业调研之前，笔者进行了相关的二手数据搜集工作，有关资料包括公司章程；各年度公司董事会、监事会或股东大会等发布的公告、年度报告；公司官网发布的各类信息以及媒体有关公司的新闻报道等。在对企业的整体情况，尤其是生产部门的相关背景有了基本了解后，再有针对性地进行企业调研。

      “T公司”一手资料的收集始于2014年6月。在5个月的调研过程中，通过面对面半结构化访谈的方法获取了来自生产中心3次变革的定性数据和定量数据，并通过电子邮件、电话沟通不断跟进和确认变革过程中的关键细节和数据。

      在数据收集过程中，笔者从“T公司”在职员工和离职人员两个群体(见表1)分别对企业决策层(分管领导1人)、生产中心高层(在职4人，离职1人)、生产中心部分为公司服务7年以上的中层干部(在职8人，离职2人)，以及一线车间员工(在职6人，离职1人)进行了3轮面对面访谈(时间跨度为3个月)。

      

      针对在职人员的访谈由公司安排协调，针对离职人员的访谈则通过滚雪球式方法在私下场合进行。被访谈的人员中既有发动和推动变革的主要负责人，也有直接受变革影响的管理人员和普通员工。不同岗位的人因为自身利益关系的不同对同一个变革会产生不同的看法，被访谈人员的多样性减少了访谈的主观误差，提高了案例研究信度，更有利于还原最真实的事件过程，产生更丰富、更详尽的解释模型[36]。每次访谈的平均时间约为90 min，都是根据访谈提纲进行，针对变革发动者、变革参与者和变革影响者，访谈提纲会有一定的区别。

      在访谈中，笔者更注重被访谈人员对事实的回顾和叙述，而不是他们对事实的看法和解读，以便最大程度地保证所收集事实的客观性和真实性[37]。同时，对部分访谈内容进行了录音记录，并在访谈结束后及时对有关音频资料进行文字整理，在整理过程中如发现不确定问题，会通过电子邮件或电话的方式与当事人及时沟通(访谈对象要求不能录音时，则只有书面笔记)。最后，根据被访谈者的要求对公司和个人称谓进行掩饰处理。

      3.4 分析过程

      首先，笔者通过访谈记录和二手数据初步对“T公司”生产部门变革流程和内容进行梳理。案例写作的核心是通过访谈资料、档案数据之间的“三角检验”，提供对研究主题更丰富、更可靠的解释[38]。为保证收集资料的可信度，笔者要求每一个观点至少得到两个或两个以上信息来源的证实39]。案例故事在初步形成之后，会交给另外一位全程参与调研和访谈的研究成员阅读，并对编辑好的文稿进行补充和修正，以形成对案例更加全面的看法。

      其次，在对初始数据分析的过程中，笔者发现“T公司”在生产变革过程中存在不同的权力与变革行为作用的形式，于是通过图示和归纳等方法分别将3次变革的路径进行了初步整理。根据文献综述建立的分析框架，本研究将这3次变革的路径按照输入、过程、输出予以描绘。经对比3次变革发现，前两次变革前面临的背景大致相同，都是行业和产品转型的快速发展期、公司的生产能力不足以应对市场需求等；第三次变革在第二次变革的基础上，生产环节得到一定的改进，但与第二次变革相比，依旧处于相似的变革环境(如市场竞争激烈、公司决策层支持等)。相似的变革环境和不同的变革结果为本研究对3次变革进行比较研究，识别其中的异同提供了条件。在此基础上，本研究构建了两种成功变革逻辑，调整和完善结论，并提出了合法性视角下资源-环境-变革匹配模型。

      最后，笔者就“T公司”生产变革过程中的变革模式以及得到的相关结论，与“T公司”的受访者进行交流和讨论，以检验理论视角和模型是否正确。在所有的资料和数据都同模型相符合，并且不会因为新资料的增加使模型发生改变时，即可认为建立的模型达到了稳定状态[37]。

      4 案例分析与发现

      “T公司”作为高新技术企业，一方面，技术与研发能力突出，拥有50项专利，30多个软件自主版权，获得多种技术资质证明，多次参加国家相关行业标准起草工作；另一方面，生产制造与管理劣势明显，生产中心的产能水平、工艺流程、管理效率依然停留在原有学院派管理方式上(公司创业团队多为高校科研人员)，专业化生产型人才的短缺也在很大程度上制约了产量的提高。基于以上现状，“T公司”急需通过简单、快速的行动实现生产中心的全面变革，在尽可能短的时间内改变生产管理模式、提升产量，得到尽可能更大的市场订单，取得更高额的市场利润：这便是该公司生产部门3次变革的缘由。

      4.1 提拔公司内部管理人员进行的变革(2010-2011)

      4.1.1 变革输入

      企业发动变革的战略行动，通常是在面临外部环境压力(如技术更新、竞争加剧等)和内部资源约束(如研发、营销等能力无法支撑企业竞争等)情况下的被动选择[24，25]。本研究将该现象称为“环境-资源冲突”，意指企业内部的资源能力无法适应外部环境的发展变化，这实际是企业资源观(RBV)下的一种描述[40]。“T公司”通过提拔内部管理人员进行的变革主要原因就是“环境-资源冲突”。

      “T公司”所属的智能卡行业的发展严重依赖国家政策与制卡技术。根据国家相关规划，在2016年12月31日之前，国内银行有20多亿片磁条卡需要转换成芯片卡(业界称为EMV迁移)。鉴于国家规定的换卡时间表非常紧迫，不少竞争对手也希望在有限的时间内抢占尽可能多的市场份额，都在极力扩大产能。“T公司”作为智能卡产品国家标准的参与制定者之一，虽然在技术上拥有无可置疑的优势，但在生产和管理方面却面临严重挑战：①生产方面，公司生产方式落后，产能一直处于行业中游；产品质量问题突出，客户投诉量大，全年由于产品引发的投诉高于30起，远远超出公司设定的上限目标，严重影响品牌声誉和市场开拓。②管理方面，管理人员因水平有限，对于提高产能和工作效率拿不出有效方案。此外，不合适的组织架构也制约生产水平的提高。时任生产中心总经理由高校教授兼任，基本不参与日常管理，生产管理运营工作实际由副总经理Z负责，其对各项决策起决定性作用，但Z对部分职能部门的关注度较低，对一些建设性建议和改善措施不太关注，在员工心目中的形象略显负面，不利于员工积极性的调动和效率的提高。

      第一次变革前，“T公司”即将上市，但优势产品——通信智能卡的利润已逐步走低，需要通过推动新产品销售来提升企业业绩。由于新产品的销售受到产能的制约，因此，公司希望通过大规模扩充金融双界面的新产品产能来强化客户对公司的依赖、排挤竞争对手、扩大市场份额。当时“T公司”虽然拿到相关生产资质，但在金融双界面卡生产方面缺乏设备和经验，只能依靠外协加工生产，这便产生了两个问题：①具备资质的外协厂商数量较少，即使有资质的厂商也因同时为多家同行企业供货，导致生产供应不足。②新产品在金融行业的保密性要求较高，完全依靠外协生产无法保证要求。由此，“T公司”第一次变革前面临的环境压力主要在于寻找新的利润增长点、外协厂家供货困难、竞争对手的竞争等。外部环境的压力和内部资源的不足共同制约着“T公司”生产中心的发展，变革势在必行。

      4.1.2 变革过程

      2010年年末，“T公司”决策层将公司研发中心副总经理H调至生产中心担任副总经理，提拔原生产中心计划部部长W为生产中心总经理助理，原生产中心副总经理Z留任，但权限被分散。这样生产中心原有的总经理+副总经理格局(1+1)变成3名“高管”共同管理并向总经理汇报的模式(1+3)。“T公司”希望通过组织架构调整与人力资源整合，推动生产管理效率提升。

      自生产中心成立起，副总经理Z就一直负责该中心几乎所有运营工作，仅有他一人能够向总经理直接汇报。此次提拔了其他两名“高管”，Z的权力被分散，虽感到不满，但鉴于另外两名“高管”皆为公司内部元老，也只能默默接受此结果，不愿因为过激的抵制影响自身发展。新任的两位“高管”也希望尽快站稳脚跟，通过行使权力，调整优化生产能力。就这样，生产中心逐渐形成了以新(新任高管H和W)旧(原副总经理Z)领导为首的两个阵营，双方在暗暗较劲中推动变革。

      生产中心1+3领导格局并没有形成一致的变革推动力。这3名“高管”分别在自己的权限内做了如下工作：①新任副总经理H带领其研发团队进入后，先新成立了测试部，又从外招聘6人作为质量工程师，成立质量部，由这两个部门共同负责生产中心的质量体系及改善工作。②新任总经理助理W负责计划、物控、采购和仓库的管理，其中，计划环节对生产车间有直接考核权，对生产车间的计划达成率进行实时监控。希望以此来提高生产能力。③留任的副总经理Z权力被分散后，只能管理车间。为提高产能，在未增加设备的情况下，对车间员工进行了小幅扩充。由此，3位“高管”都在各自的岗位和职权范围内上推动着所谓的“生产提升”。

      4.1.3 变革输出

      变革输出包括两个方面：业绩目标的实现情况，以及公司员工对新政和新领导的认可、支持程度。第一次变革持续半年多，取得以下成效：①副总经理H引入后，使生产中心的产品质量和品质有所提高，客户投诉件数降低，由原来的每周一次减少到2周一次。②总经理助理W的上任，让生产中心计划达成率从95%上升至97%。③留任的副总经理Z通过增加车间人数，让产能有了少许提升。整体来看，这些变革举措距离“T公司”决策层预期的目标还相距甚远。

      变革中，因为副总经理Z的权力被分割，员工对其敬畏感下降，其他两个新任“高管”的阵营也呈现出联合的态势。新阵营经常在内部会议上与Z的阵营发生争执。关于这一点，某生产中心中层干部谈道：“有时候对立双方会在针对某一不相干的事件进行高频率的内部邮件往来，甚至是联合起来发邮件，抄送给公司层面的各大领导，扩大事态范围。分权虽然可以相互制约，但是这样做也降低了效率，给普通员工带来了不好影响，不利于树立领导的权威。”某生产中心员工评价说道：“虽然这次变革进行了几个流程上的改进，但是在新政策的具体执行过程中，领导们在‘白猫黑猫论’的标准下，对于生产管理只看重结果和事情本身，对人的关心比较少，比较刚性。生产中心的核心是生产，应该以生产人员管理尤其是员工心理调节为重，这样的标准会让人不愉快。”这次变革，生产中心的“高管”因为权力斗争消耗了变革精力，导致变革行动无法有效推进，加上管理方式死板单一，最终并没有获得员工的充分肯定和支持，甚至产生了不少的排斥和抵制情绪。

      本次变革中，生产中心3个具体负责的“高管”，都拥有一定的变革发言权，但因为权力被分散，也都没有绝对的权威。实施的变革行动只能在各自负责的非常有限的范围内推动，这一方面导致变革效果不能达到预期；另一方面也没能在员工心目中形成较好的口碑和形象，也就是非正式权力很弱，在一定程度上削弱了“高管”们的正式权力。此阶段的变革情况见图2。

      

      图2 提拔公司内部管理人员进行的变革

      4.2 第一支职业经理人团队进入后发动的变革(2011-2012)

      4.2.1 变革输入

      因为第一次变革和第二次变革的间隔时间较短，两次变革环境压力与资源约束极为相似。寻找新的利润增长点、外协厂家供货困难、激烈的市场竞争依旧是“T公司”需要通过变革解决的问题。在第一次变革中，“T公司”生产管理方式落后以及人才缺乏的现状并没有发生较大改变。略有不同的是，此时在外部市场上，拥有和“T公司”相同产品生产资质的厂商不仅数量有所增加，且整体实力得到很大提升，公司面临的市场竞争压力和行业换卡机会的时间压力日益加大。鉴于此，“T公司”决策层决定从外部引入具有丰富生产管理经验的职业经理人团队来推动生产中心的全面变革。

      4.2.2 变革过程

      2011年下半年，“T公司”从之前合作最密切的供应商Y公司中引入以L为首的生产管理团队共8人。L被任命为生产中心常务副总经理，加上由第一次变革任命的副总经理2人、总经理助理1人，以及原来的总经理，形成了4+1的高层管理团队。

      L及其团队进入初期，生产中心其他“高管”及中层干部对他们怀有敌意，持排斥态度，处处予以防范和抵制。例如，L及其团队进入公司两周后还没有基本的办公条件，甚至想借会议室都难以满足，只能等到其他员工下班后才能开会。

      “T公司”决策层发现了这些不良苗头之后，为吸取第一次变革失败的教训，意识到如果L及其团队不能得到有效授权，变革效果绝对会受影响。于是在很短时间内连续罢免或调走了生产中心除总经理和L以外的其他高管，将生产中心所有变革权力集中在L及其团队上，为变革扫清阻碍，强烈震动了原有中层干部和员工。此外，“T公司”分管生产的副总裁还亲自到生产中心为L站台表态。在公司2011年的年终总结会上，公司董事长高调邀请L上台祝辞，以示鼎力支持。

      在公司决策层的支持下，L迅速展开工作，具体如下：①向公司申请投资新建厂房，以扩大产能。②引入生产工艺比较成熟的配套设备以迅速形成新的产能。③将原有的车间体制打破，根据不同产品划分为不同的部门，实行“小部制”改革。同时，生产中心与车间配套的职能部门也大部分下放至各个小部(小车间)。④大幅度增加人员。上任一个月内就招聘了200多名员工，一年内新进员工增加至300人。⑤调整各部门负责人，将生产中心原有各部门负责人全部免职，集中到一个新组建的工程部去工作(但保留甚至小幅增加原有待遇)。各部门新的负责人大部分来自L所带团队和新聘员工，少量来自“T公司”原有基层生产主管。⑥修订薪酬标准，提高生产部门员工待遇。

      4.2.3 变革输出

      此次变革持续一年时间，通过大刀阔斧的变革行动，生产中心员工总数由500人增至800人；产能从原有日产量4.5万片迅速上升到30万片，又通过半年的努力上升到50万片；年发卡量实现了116%的增长；由于产能的迅速扩充，交货及时率上升至95%以上，年度销售收入环比增长了500%。“T公司”成为国内金融卡行业供货能力最大的企业，变革业绩成效显著。

      在变革过程中，被调离原岗位的部分员工抱有极大的负面情绪，但经过持续观察，他们目睹了L及其团队雷厉风行的工作作风、忘我的工作投入，以及立竿见影的成效，于是慢慢改变了从前的看法，转而支持L的工作。L到任后，提拔了一部分原生产中心比较优秀的基层主管，极大地激励了老员工们的积极性，加之变革成效明显，员工工资收入相比行业平均水平提高了20%左右，这也赢得了老员工们的积极拥护。此外，新加盟的300名新员工，大多为大专实习生或毕业生，对公司的发展历史不了解，在公司内部没有复杂的人际关系背景，工作热情高，执行力强，对L及其团队的管理理念与成效非常认可。由此，在进入“T公司”一年后，L的个人威望在生产中心达到了空前的高度。新上任的领导者依靠公司决策层的支持，在实施具体变革行动之前扫清变革阻力，获得了强有力的正式权力，减弱和震慑了反对力量，激励成员参与和配合行动。通过引进供应商团队短、平、快的管理方式和方法正式实施和推动了变革措施的实现。良好的变革效果使引入的职业经理人团队获得了内部员工的配合和认可，即非正式权力慢慢建立；正式和非正式权力相互促进，又不断巩固了新管理团队的地位。此阶段的变革发展流程见图3。

      4.3 第二支职业经理人团队进入后发动的变革(2012-2014)

      4.3.1 变革输入

      第二次变革后，“T公司”生产中心的产能不断扩充，相关生产技术和配套设施已经建立起来，产能也提高到一定水平，生产压力有所缓解。此时，一些新问题也随之产生：①产品品质的稳定性得不到保证。原因在于L及其团队引入的生产设备理念是“核心设备进口+配套设备山寨”，两类设备之间存在不匹配之处，导致产品品质波动，存在巨大隐患与风险。②一直无法出具损耗、成本、时间、人工、库存等准确的运营数据，以满足股东要求。原因在于L及其团队擅长现场管理、设备利用和产能提升，但对大规模滚动生产中的物料管理缺乏科学有效的办法，导致库存账面差异曾一度超过千万元。③“小部制”虽然分工精细、责任明确，但也带来了各扫门前雪的负面作用。小部制下的各部门负责人因知识背景和工作经历所限，视角相对狭窄；加上生产中心各种KPI考核，导致各部门都希望自己的KPI能够获得高分，降低出错几率，获得满额的月度奖金，因而只关注自身工作，对部门间协助较为淡漠，遇到协调问题往往相互推诿，极大影响了整体效率。④势头凌厉、不拘小节的强势管理风格所带来的“双刃剑”效果：一方面，能使产能迅速提升，在短期内赢得了员工们的尊重；另一方面，也开始引起员工们的一些不满和抱怨，称之为“皮鞭式”管理。

      除了内部问题外，短短一年时间“T公司”面临的外部环境也发生了重大变化。获批同类产品生产资质的企业已经从一年前的8家迅速增加到50家。市场竞争的加剧将“T公司”主导产品的利润率急速拉低。“T公司”以前的技术和资质壁垒迅速瓦解，因此，扩大规模、节能降耗、控制生产成本以保住市场份额成为此次变革的重要目标。

      鉴于上述问题，加上2012年年底生产中心原总经理突然因个人原因离职，“T公司”决策层再次引入新的职业经理人团队来推动生产的全面精细化管理。

      4.3.2 变革过程

      经过物色比较，“T公司”最终从一家具有德国资本背景，素以管理严谨精细著称的竞争对手那里引入以J为首的12人管理团队进入生产中心。

      需要说明的是，第二次变革中引入的L虽然始终担任生产中心全面管理的操盘手——常务副总经理，但因为生产中心总经理职位一直由公司高层兼任而未得到名义上的提拔。这次总经理离职，L本以为自己是唯一接班人选，但当得知J被直接引入任命为总经理后惊讶和愤怒的情绪可想而知，于是工作作风和个人态度变得更加强悍。这样的心态也迅速扩大到中层干部群体，大家都认为又要“全员卧倒”，敌视和失望情绪开始蔓延。

      

      图3 第一支职业经理人团队进入后的变革

      随着时间推移，生产中心从L到普通员工却惊奇地发现，J及其团队进入后并没有发生暴风骤雨式的变革运动或权力斗争。J非常支持L的工作，中层干部的职务和岗位也没有发生变化。J只是要求大家发挥各自才干，在继续提高产能的同时保证产品质量的稳定性。

      “感觉这批来的领导都很和气，经常来车间看望员工，并和我们这些主管在生产流程改善和团队建设方面进行交流，相互学习，气氛也很融洽，员工看到他们来车间也挺高兴的。”(生产中心下属某车间主管)

      在这种情况下，大家对J及其团队的敌意慢慢消散，一些中层干部和基层员工甚至开始对他们表示欢迎，因为这群人很友善，同L及其团队的“皮鞭式”管理风格大相径庭。

      直到进入公司8个月后，J及其团队才有了一些小小的举措：①将人数最少、业务长期不饱和的生产二部部长更换，由J所带团队的一位成员接管。原部长担任副部长，但待遇不变，协助新部长的工作。鉴于这个部门在生产中心不起眼，因此，干部的轮换没有引起太多的波澜。②成立供应链管理部，负责配套产品的采购和计划，任命J所带团队中一成员为部长，新员工从外部招聘，老员工从其他部门抽调。新老员工比例为1∶1，因为此调整没有涉及对其他部门中层干部岗位和职权的调整，所以在生产中心内也没有引起太多反应。

      从第10个月开始，J及其团队逐步推进自己的改进方案：①提升计划部的职能等级，将第一次变革后分散在各个车间和小部门(小部制)的计划调度权力集中在已经虚化的计划部内，强化计划部的职能效率，所有订单的交货、排产、物资调配都要经过计划部协调，此举基本消除之前计划部屡屡被其他部门投诉的现象。②购买大型关键性辅助设备，自行设计采购、组装、配件方案。扭转了此前“核心设备进口+配套设备山寨”导致的产品品质不稳定状态。③强化工艺管理、过程管理和成本管理。出台多项制度规范和操作规程并监督实施。④调整干部岗位，更换了生产、客服、市场等关键部门负责人，均由J所带团队成员接手。被替换下来的干部依然保留原来的待遇级别。设立了新的职位——生产总监，也由J的团队成员担任，直接对生产中心总经理负责，而不是向常务副总经理L汇报。然后，提拔了一位生产中心副总经理协助工作，也来自J的团队。最终，J所带团队的11个人全部进入了生产中心的中层和高层管理岗位。

      4.3.3 变革输出

      这次变革从2012年年初开始持续至今，生产中心员工从800人增至1100人；产能从原有的日产量50万片提升到60万片；发卡量提高16.67%；交货及时率进一步提升；损耗、成本、时间、人工、库存等多方面运营数据可以精确获得并进行过程控制；产品成本进一步降低；产品价格虽然下降，但市场占有率保持不变；进一步巩固了“T公司”国内最大金融卡企业的地位。

      在此阶段变革过程中，原常务副总经理L逐渐感到了实质性的权力危机。于是在一些内部全体会议上，不断通过质量问题、工艺难点问题批评生产车间，借机对总经理J施压。在这种场合，J一般保持客观中立的态度，不袒护争吵的任何一方，充分听取两方的意见，赢得了车间干部们的尊重。通过多次正面或侧面的交锋，生产中心原来的中层干部和基层员工的心理天平逐渐向J倾斜，相比于老领导的粗犷率性，新领导的公平怀柔管理风格更多地赢得了员工们的认可。生产精细化管理初见成效，也得到了员工们的信任和拥护。

      第三次变革，新加盟的J直接被任命为生产中心的总经理体现了“T公司”决策层对于变革的决心和支持。在拥有充分授予的正式权力之后，J及其团队并没有直接利用手中的法定权力迅速展开变革，而是表现出谦虚甚至是谦卑的态度，继续支持原有管理团队的工作，自己则带领新加盟的团队，分头走入基层各个部门岗位“望、闻、切、问”，进行长期的观察诊断和发现问题。在8个月看似无所行动的时间内，逐渐提升了其在员工中的情感与价值认同。在拥有正式权力与非正式权力之后，J及其团队才开始逐步从不引人关注的地方突破，有针对性地逐渐推进全面变革。此次变革在员工中没有造成激烈的抵制，最终较好地实现了变革目标，也巩固了J及其团队的正式权力。此阶段的变革见图4。

      

      图4 第二支职业经理人团队进入后的变革

      5 讨论

      5.1 “T公司”3次变革中的组织权力合法性演化

      基于组织政治系统隐喻和生物体隐喻的假设，结合案例分析框架，本研究将“T公司”生产中心3次变革相联系，形成3次变革的合法化过程(见图5)。下面从合法性理论视角出发对3次变革进行讨论，总结职业经理人进入企业后的合法性确立规律。

      第一次变革的组织合法性获取过程可概括如下：①来自公司决策层直接任命的正式权力成为权力的起点，合法性的来源建立在制度和政策上的强制命令，属于“法理型”合法性。②变革领导团队每个成员获得的正式权力一分为三，每人都有一定权力但相互制约，缺乏一个强有力的变革推动者主导变革。③变革行动仅仅依靠被分割的正式权力局部推动，权力合法性基础较弱，难以促进变革行动的执行和落实。④变革手段的僵硬强制性受到员工抵触，但是对于冲突和抵制没有采取积极的方式应对，阻碍非正式权力的获得，非正式权力和正式权力之间相互负影响使得变革权力合法性程度很低，最终导致变革失败。

      

      图5 “T公司”3次变革的合法化过程

      从合法性四要素来看，第一次变革中，“T公司”任命的生产中心3位“高管”是在公司内寻求合法性的行动者，初期“T公司”决策层是赋予其合法性的行动者，这是因为公司决策层通过正式任命赋予其法理型合法性，但是因为权利被分割，赋予法理型合法性基础较薄弱；后期“T公司”员工是赋予其合法性的行动者；通过人事变动达成生产目标是公司决策层心目中的合法性标准；变革过程中生产中心“高管”达成的阶段性变革成果是员工心目中的合法性标准。在此次变革中，生产中心的3位“高管”并没有通过有效的措施实现变革目标，这导致其没有满足合法性标准的赋予者的期望；3个要素的相互负作用，使此次变革中几位“高管”的合法性程度很低。

      第二次变革的组织合法性获取过程可概括如下：①接受公司决策层的权力任命，并给予重要支持，获得法理型合法性。②依靠公司决策层授权，全面接管关键中层岗位，团队获得法理型合法性，营造变革小环境。③全面地、激烈地排除各种干扰和阻力展开变革。④变革获得阶段性成效。⑤员工认可变革事实，享受变革成果，接受变革推动者，赋予其非正式权力，主导变革的职业经理人团队获得魅力型合法性。⑥魅力型合法性与法理型合法性相互作用，使职业经理人团队存组织内的地位获得巩固，真正站稳脚跟，即从法理型合法性出发，推动激进式变革增强魅力型合法性，进而巩固法理型合法性过程。

      综上，外来职业经理人团队是在“T公司”内寻求合法性的行动者，初期“T公司”决策层是赋予其合法性的行动者，这是因为“T公司”决策层通过正式任命赋予其法理型合法性；后期“T公司”员工是赋予其合法性的行动者；L及其团队所代表的生产管理能力是公司决策层心目中的合法性标准；变革过程中L及其团队所带来的专业表现及阶段性变革成果是员工心目中的合法性标准。当外来职业经理人团队的生产管理能力和产能提高效果展示在员工面前时，员工的认可就是对其魅力型合法性的认可，这3个要素的相互作用，形成了L及其团队在公司内比较稳固的合法性基础。

      第三次变革的组织合法性获取过程可以概括如下：①接受公司决策层的权力任命，获得法理型合法性。②放低个人姿态，谦卑地融入新的环境，展示个人魅力，消除老员工的敌意，赢得员工信赖，获得魅力型合法性。③在获得双重合法性基础上，从局部、细微、不容易激发广泛关注的地方开始突破，依次推进变革。④在组织内遇到抵制时，采取怀柔的方式予以化解，不发生正面激烈的冲突。⑤变革获得阶段性成效。⑥公司决策层和员工认可变革成果，促进变革团队在组织内的地位巩固，即从法理型和魅力型两种合法性同时出发推动变革，利用变革业绩巩固法理型合法性，进而巩固魅力型合法性的过程。

      鉴于以上分析可知，以J为代表的外来职业经理人团队是寻求合法性的行动者；“T公司”决策层和生产中心的员工是合法性的赋予者，初期法理型合法性来自“T公司”高层的赋予，中期经过自己的努力，赢得了来自员工的魅力型合法性赋予；J及其团队所代表的精细化管理能力是“T公司”决策层心目中的合法性标准，变革的阶段性变革成果是员工心目中的合法性标准；一旦变革取得阶段性成功，意味着公司决策层和生产中心员工都认可了J及其团队的合法性；这3个要素相互作用，促成了J团队在公司内的合法性确立和变革目标的实现。

      5.2 合法性视角下的变革逻辑构建

      基于组织权力合法性的定义与内涵，可以发现领导者在组织内的合法化过程，实际是其正式权力和非正式权力逐渐得到组织成员接受的过程。如果一位变革领导者获得了上级正式任命，拥有正式权力，意味着其获得了法理型合法性。法理型合法性又因授权的多少产生两种情形：①上级正式任命，且充分授权。此时，变革领导有较高的正式权力和法理型合法性。②上级正式任命，但授权不足。变革领导获得部分正式权力，法理型合法性基础薄弱。如果仅仅依靠这种法理型合法性来推动变革，员工会因为信息不对称、变革压力、学习恐惧、生存恐惧等产生消极的态度和强烈的抵制[13]，变革任务执行可能大打折扣，变革进展不利又会进一步增加员工对变革领导的专业知识、能力、作风等产生更强的不信任感，造成变革领导无法在组织中获得非正式权力，在员工中失去支持，无法取得魅力型合法性。最后常常会导致变革领导被迫离开、变革夭折等消极后果。在本研究中，将变革逻辑定义为变革发动者运用自己的正式权力或非正式权力获得组织权力合法性(法理型合法性或者魅力型合法性)实施变革行动的过程。本案例有3种不同的变革逻辑，具体如下：

      (1)碎片式变革：“不完全法理型合法性-变革行动”的变革逻辑 本研究将第一次变革过程称之为“碎片式变革”，即变革受阻未能完成预期目标的过程。其特征如下：①以组织正式权力为起点，将获得的部分法理型合法性作为变革基础，推动变革。②被任命的“高管”只能依靠部分授权的正式权力小范围地、逐渐地开展变革行动。③变革过程因为领导权力分散，无法形成合力共同推动变革行为或是因为变革方式欠妥，忽视员工心理，导致员工抵制以至于变革行动难以开展，效果不佳。④发动变革的“高管”在员工心中逐渐失去认可和口碑，失去魅力型合法性基础，威胁以正式权力为基础的法理型合法性，导致变革失败。

      (2)侵入式变革：“法理型合法性-变革行动-魅力型合法性”的变革逻辑 本研究将第二次变革过程称之为“侵入式变革”，即先“侵入”再变革，其特征如下：①以上级组织充分授予的正式权力为起点，将获得的法理型合法性作为变革基础。②外来职业经理人一经任命，就立刻让自己的团队成员全面接管原有重要部门和岗位，通过“武装夺权”的方式，营造能够理解自己变革意图、有较强变革执行力的小环境。③“武装夺权”之后，立刻按照自己的心理图式展开实质性变革行动，变革范围涉及全局，变革方式激进。④对于变革过程中的员工抵制予以坚决控制，对于变革中产生的冲突采取强有力的干预措施。⑤变革执行周期较短，效率较高。⑥变革效果显著，能够在较短时间内冲击老员工的思想，反转其对职业经理人团队的抵制态度，并赋予经理人团队个人魅力型合法性。

      (3)渗入式变革：“法理型合法性-魅力型合法性-变革行动”的变革逻辑 本研究将第三次变革过程形象地称之为“渗入式变革”，即先“渗入”再变革，其特征表现为：①在获得组织充分授予的正式权力基础上，进一步赢得非正式权力，通过正式权力与非正式权力的相互作用，同时获得法理型合法性与个人魅力型合法性，建立稳定的变革合法性基础。②外来职业经理人团队不是以“侵入”的方式进入新组织，而是以“渗入”的方式融入新组织，在进入组织较长时间内并不急于发动变革，而是通过沟通交流、展示个人魅力来消除组织成员的敌意，获得组织成员的心理认同，创造有利于变革的心理环境。③在融入新组织一定时间后，根据组织的客观现状，推动符合组织实际的渐进式、低烈度，从局部到整体、从基层到高层的变革。④对于变革过程中的员工抵制采取怀柔的态度，用融解和软化的方式解决，避免发生正面激烈的冲突，不在组织内营造强烈的“革命气氛”。⑤变革持续周期较长。⑥变革效果显著，能够被公司决策层与基层员工同时接受。这3种变革逻辑的对比见图6。

      5.3 合法性视角下的环境资源变革匹配模型

      企业管理的过程就是对企业资源进行分析、优化、配置和利用的过程[41]。企业资源是存在边界范围的，当企业内部资源不足以支持企业发展时，只能通过外部资源配置来实现。引入的职业经理人就是一种重要的外部资源形式。“T公司”的变革管理过程实际上是企业资源和能力随着环境的变化不断演变和提升的过程。变革的原因是因为资源环境冲突；变革的成功是因为实现了环境、资源和变革三者之间的匹配，本研究将这种匹配定义为环境-资源-变革匹配。

      

      图6 3种变革逻辑对比

      由前文分析可知，本案例后两次成功变革的逻辑虽然有较大不同，但这两次变革与当时外部环境和内部资源状态有着较高的相关性和适配性(见表2和表3)。

      

      

      当企业发展面临不同的环境压力和资源约束时，采取的变革逻辑也相应的有所区别。就“T公司”后两次的成功变革来说，当公司面临环境压力大、变革任务重、时间紧，生产资料缺乏，基层员工不足以胜任新的复杂工作时，依靠充分授予的正式权力和法理型合法性来推动强制、高效、快速的“侵入式”变革更容易获得成功。当公司通过进一步的发展，获得了一定的市场地位，产能上升到一个阶段，面临的环境压力相对小，同时受到资源的约束也相对小时，采取渐进式的“渗入式”变革可能会更好。换言之，企业变革管理的过程是一个历史的过程，需要考虑到企业所处的环境和背景，达到变革的环境、资源和行动的匹配性。由此，本研究提出环境资源-变革匹配模型(见图7)。

      

      图7 环境-资源-变革匹配模型

      6 结论与分析

      本研究基于组织隐喻视角从政治系统隐喻和生物体隐喻切入，对“T公司”生产部门的3次变革进行了研究，对其中两次引入职业经理人的变革过程进行了深入探讨。

      本研究的目的是从合法性的角度分析职业经理人团队进入企业后所推动的变革过程。研究发现在环境压力与资源约束条件下，外来职业经理人团队推动的成功变革有两种逻辑，每种逻辑下变革路径及合法性确立有着不同的特征，进一步提出环境-资源-变革匹配模型，分析了两种逻辑的适用情境。研究的理论意义主要体现在研究视角、理论基础、变革逻辑和成功基础4个方面。具体的比较见表4。

      

      一般变革管理研究大多从“人”、“事”或“环境”的某个视角研究变革成功逻辑[3，4]，但忽视了职业经理人团队生存与变革实施是一个交互影响的过程。本研究从三者互动的视角，考察职业经理人团队进入后的变革路径选择与合法性确立问题。拓展了传统研究视角，更贴近企业变革实际，理论效度会更好。现有变革管理研究多从变革战略[42]、企业流程再造[43等视角出发讨论和分析。本研究从合法性理论出发，解释了职业经理人的权力变迁过程，拓展了合法性理论在变革管理领域的应用；同时，也对权力合法性理论的研究上升到变化的动态视角。本研究从变革逻辑出发，提出了两种变革类型，即“侵入式”和“渗入式”变革逻辑，解释了职业经理人进入后的行动机制，揭开了职业经理人进入后如何平稳着陆进行变革的黑箱。此外，本研究通过对不同变革逻辑所处的不同外部环境和内部资源条件的分析，发现了两次变革成功背后的匹配规律和合法化过程，总结出企业变革成功的关键基础在于实现环境、资源和变革行动之间的匹配，并提出了环境-资源-变革匹配模型，拓展了资源观理论和动态能力理论。

      本研究对于企业引入职业经理人团队来推动变革具有指导意义：①在变革团队的引入方面，要根据环境-资源-变革的匹配性，先选择合适的变革逻辑(如侵入式或渗入式变革)，根据变革逻辑再来选择合适的变革团队。②在变革过程中，应注意支持变革团队正式权力与非正式权力的相互促进，为职业经理人团队同时创造法理型合法性与魅力型合法性，形成良好的变革小环境。③对于变革目标的评估，不仅要关注变革目标的实现程度，还要从“人”的要素出发，考虑变革团队在组织内的合法性生存问题。只有“人”、“事”、“环境”的和谐，变革才能算是全面地取得了成功。

      需要指出的是，虽然案例研究在变革管理中是一种应用较多的研究方法[35]，但也存在一定的局限性。例如，概括能力较弱[45]、理论建构缺乏简洁的总体视角[37]等。本研究认可上述观点，但本研究的结论仍然具有一定的管理实践价值。未来可在本研究的基础上，进一步通过实证方法来检验，获得统计意义上的研究结论。此外，本研究为未来进一步的研究提供了一些方向：①本研究聚焦于“由外到内”引进职业经理人后的组织变革，但是“内部晋升”的原有管理团队如何开展组织变革路径实施变革，并确立合法性，无疑也是一个有意义的话题。②关于变革逻辑中的行动部分，本研究采取的是合法性理论视角，但正式权力和非正式权力的运作，以及变革行动的推动其实也可以看作是一个权力的博弈过程，换一个角度来审视变革过程可能会发现另外一些有意义的结果。③本研究总体上是一个单案例研究，但实际是对3次相对独立的案例进行了对比研究，得到了若干有价值的结论。未来，也可以从3次案例相互联接的视角，考察一家企业的变革能力动态演变过程，可能会得到其他有价值的研究结论。

      致谢：感谢华中科技大学周文容、卢虹两位同学对调研访谈、资料整理的帮助和支持。

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