试论馆长的用权艺术，本文主要内容关键词为：馆长论文,试论论文,艺术论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
【中图分类号】G251.6【文献标识码】B
【文章编号】1004－1680（2000）04－0013－05
用权的实质是用人，因为权力是对人而言的。对事对物不必用权，用智用法即可。由于用权与用人二者紧紧相连而密不可分，因此本文是拙文《试论馆长的用人艺术》（发表在《晋图学刊》2000年第1 期上）的姊妹篇。
馆长用权过程中有哪些有效方略呢？笔者总结担任馆长职务当中的经验教训，以为如下几条应当注意，至少可供现任馆长们参考。
1 成方成圆术
1.1 何谓“成方成圆术”
东方智在其《成方成圆》一书中提出以下观点：“成方成圆”，是整个大自然的法则：“圆”，象征着运转不息、周而复始的天体；“方”，象征着广大旷远、宽厚沉稳的地象；“成方成圆”是整个社会运动的规律：“圆”，象征着整体，是事物的全部可能性、多样性和全过程；“方”，象征着个体，是事物的某一局部和某个方面；“成方成圆”，是认识世界的一种方法：“圆”是事物的体，是本质，是抽象的东西；“方”是事物的用，是现象，是具体的东西。
依据东方智的上述意见，我们以为，把成方成圆的哲学思想应用于社会生活领域后，它又可作为人们的处世行为准则：“圆”是灵活性，可以随机应变；“方”是原则性，是以不变应万变。“成方成圆术”是领导者的管理艺术：“方”是权力的象征，是权力的行使；而“圆”则是用权的方略，是方法，是手段，是艺术。
1.2 成方成圆术的运用
成方成圆，既对立又统一：方不是圆，圆亦不是方，但在一定条件下，方可成圆，圆亦可成方；方中有圆，圆中亦有方；方而后圆，圆而后方；方圆互补，相得益彰。
1.2.1 先圆后方和先方后圆
馆长在用权过程中何时该“先圆后方”？
第一，馆长初上任时。初任馆长时，由于对馆长的工作还不够熟悉（例如由副馆长提升为馆长），甚至很不熟悉（例如由馆员或部主任提升为副馆长甚至馆长），对于如何转换自己的角色，如何找准切入点使自己很快进入工作状态，心中尚无把握，因此，这时不宜“新官上任三把火”，而应该深入群众和基层进行调查研究，了解情况。不能不顾馆内原有基础，不能不看现有条件就急于改变现状，更不能贸然采取毫无成功把握的某些措施。
第二，调往新单位任馆长时。此刻决不能“下车伊始”就急于求成，而应采取稳住局势的“先圆后方”策略。这是因为你对新单位的情况很陌生，对上下关系、部间关系以及人际关系均不掌握，对馆内业务基础、各人的性格特点均缺乏了解。此时，新馆长要进行个别谈心，熟悉情况，逐渐进入角色，切忌李逵上阵就来他的“三板斧”。
那么，何时又要“先方后圆”呢？
首先，需要采取应急措施时。在时间很紧迫、任务很特殊，不及时处理就要贻误战机的情况下，馆长就要“先方后圆”，当机立断，果决下达指令，争取时间，赢得主动；否则，当断不断，必受其乱。
其次，在处理原则问题时。在原则面前馆长不能含糊其词，模棱两可；相反，他要态度坚定，旗帜鲜明：原则要坚持，同时又要做耐心细致的思想工作，例如在提拔干部时，在评定职称时，在评选先进时，都不能拿原则做交易，即所谓“先方后圆”。
1.2.2 外圆内方和外方内圆
这又是一对相辅相成的用权方略。“外圆内方”适于何种情况呢？
第一，处理馆外事务时。处理馆外关系的时候，馆长必须与人为善，坚持“外圆内方”的方略。例如一所高校图书馆，馆长在处理馆与处、馆与系之间的关系时必须高姿态、高风格，多谦让、多协商，要顾全大局、不计小事；遇有分歧要心平气和，以理服人。要摆正“图书馆是为他们服务的”的关系。
第二，处理馆际关系时。馆际关系也是一种馆外关系。但此处专指处理兄弟馆之间关系时，要以圆为主，至少也要“先圆后方”，因为它涉及到两个单位而不是同一单位内两个部门之间的关系。
第三，处理馆社关系时。图书馆同社会之间也要发生许多联系，尤其公共图书馆更是如此。因此，图书馆长一定从圆开始，又要以圆为终，所谓“礼多人不怪”。当然如果发生仗势欺人（例如强行占据馆周土地甚至馆舍等）就不能一圆再圆，不能一软再软，而应坚持原则，做到“有理、有利”，当然也要“有节”。
那么，何时又要“外方内圆”呢？
首先，所谓“对外要圆”并不是无原则地“圆”，并不是丧失立场地“圆”，如果出现上述情况时，“圆”就要转化为“方”了。与此同时，“对内要方”也不是不分青红皂白地“方”，不是千篇一律的铁面无私，更不能不分是非曲直的一概铁法如山。
其次，关键在于准确把握好“圆”与“方”二者之间应有的“度”。周金龙先生在他的文章中也谈到“方圆适度”，但其具体如何把握准确，很难进行定量描述。
1.2.3 上圆下方和上方下圆
此种策略适合于下列情况：
第一、对上级下达的任务在充分理解其精神实质的前提下，努力探索有效的贯彻方法和实施途径，千方百计结合本馆实际情况，力争出色完成任务。尊重上级领导，取得组织信任，就可以得到强有力的支持。与此同时，应要求本馆职工对上级指示要不折不扣地遵照执行，创造性地干好本职工作。
第二、对待开明的上级和实行民主管理的领导，馆长工作起来就有了较大的自由度，也会放开手脚，较能发挥出自己的聪明才智和创造性，此时“上圆下方”策略比较适宜。
同样地，二者之间不能绝对化。如果碰到以下情况时，馆长似乎应该采取“上方下圆”策略。
其一，对待过于自负、既是外行又很主观的领导，馆长就不能盲目服从地“上圆下方”，而应该坚持党的原则对上“方”起来，依据图书馆工作固有规律办事。与此同时，自己决不能学这类上级的样子待自己的部下，切忌独断独行。
其二，当有关政策、条令、法规发生重大变化时，而你的上司仍旧按部就班，馆长则应该及时调整自己的行动，转变自己的思想观念，并带领全馆人员把思想和行动转变到新政策、新条令、新法规上来。这是另一种形式的“上方下圆”。
1.2.4 形圆神方和形方神圆
馆长用权不能靠强迫命令，他应该思想工作领先，或者说，把“权”与“情”结合起来。
第一，在做艰苦细致的思想工作时，应该动之以情，同时伴随晓之以理，不能够简单生硬，而要广泛开展谈心活动。这些年来这样的活动少多了，以后应当加强。例如在提薪、提职和评定技术职称等关系到馆员切身利益的问题上就要“形圆神方”。
第二，在开展批评与自我批评以及在向错误思潮进行批判时，馆长更宜采取“形圆神方”的策略，既要坚持原则，惩前毖后，又要讲究方法、治病救人。近些年来，这种武器似乎被人们遗忘，但是，只要做到与人为善，帮人化错归真，这种武器非常有效。
1.2.5 腹圆背方和腹方背圆
所谓“腹圆背方”，是指表面上看起来是“圆”，而实际上却是“方”。
馆长在行使人事权时，应把有关政策文件在会上向全馆人员讲清楚，说明白，例如搞目标管理中进行“双向选择”时，馆长就应该把各部门的职责范围、每个岗位的具体任务及其要求先予公开，然后让大家选择（这种选择是双向的，即部主任选人，工作者选岗），双方同意后方可“优化组合”。其间，馆长应注重防止“人情组合”而不是优化组合。
所谓“腹方背圆”，就是要把“丑话”说在前面，约法三章，凡事一经定下，就要严格执行，不可随意变动。当然，一旦出现意外情况或发生事先不曾预料的，或主观力量不可抗拒的不测事件时，则可以留有相当的回旋余地。
1.2.6 行圆思方和行方思圆
馆长在行使决策权时，必须纵观全局，统筹兼顾，协调发展，而不能顾此失彼。在决策之前，要先发动群众，集思广益，群策群力；接着反复比较，充分论证，权衡利害，以确保方案的先进性、有效性和可行性。另外，如果出现临时情况，则应当机立断，采取应急措施，防止不必要的损失。
1.2.7 小圆大方和小方大圆
所谓“小圆大方”，就是在小的问题上可以灵活些、机动些、变通些、大度些，而在大的方面即在重大原则问题上决不允许含糊其词或模棱两可，更不能本末倒置。这就是“大事清楚，小事糊涂”，不犯大的、政治性错误。如果在具体工作中出现某些小偏差、小差错、小漏洞，一经发现，及时纠正就是了。
另外，有些事情虽无重要意义但事实清楚、是非分明，馆长在处理此类问题时就可以“方”；有些事情因一时尚不清楚其来龙去脉，馆长心中也没有准数，此时，馆长就不能轻率决断，而应等待、观察、了解，待弄清原委后再作妥善处理。这就属于“小方大圆”。
1.2.8 人圆我方和人方我圆
这并不是说馆长在用权时故意标新立异，而是鼓励馆长采取反向或逆向思维，即当传统的思路、方法不管用或者收效甚微时，或者在现有做法均难奏效时，或者是兄弟馆的先进经验在本馆行不通时，馆长就应该广开思路、另辟蹊径、多方探索、锐意改革，此时，常常会在“山穷水尽疑无路”之际，走进“柳暗花明又一村”。例如，馆长在行使人事任免权时，可以考虑试聘那些优点独特但同时其缺点亦较突出的人去担任只有他的长处方能出色完成任务的那份工作，一方面让其充分扬其长，使其越来越长；另一方面又制其短，使其越来越短以免造成工作上的失误。这种做法是建立在对工作要求和对受聘人特点充分了解的基础上的，经过科学预测确认唯有某人任此一职效果更好时，方可试行。
另外，此处的“人圆我方”的另一层意思是，馆长对人要圆，律己要方。待人以圆，事事得心应手；律己以方，时时有人相帮。
1.2.9 不圆不方和又圆又方
这不是耍滑头，而是干好工作的需要。例如，在处理馆际关系时，就不能像处理馆内事务那样对待，而应借助公共艺术，不卑不亢、不圆不方、方中有圆、圆中有方，进行模糊处理。是妥善处理而不是严格管理。要友好相处，互相尊重，互通有无，取长补短。该圆则圆，需方则方，方圆相济，刚柔相兼。“有圆无方则不立”，事业难成；“有方无圆则不久”，难交知心朋友。
2 恩威互补术
管理者从来都有两手：一是“恩”，关心群众，体贴部下，热心解决他们生活上、工作上以及思想上的问题和困难，帮助他们扫清各种障碍因素，以便全心身地投入工作。二是“威”，即靠手中的权力和职位的影响力，布署工作乃至“发号施令。”
2.1 以恩为本，辅之以威
恩与威虽系管理者常用的两手，但是，基本的、主要的、大量的和经常使用的则是“以恩为本”。因为领导者的影响力从根本上说不是靠权而是靠“缘”在起作用。所谓“缘”，就是与群众的关系，也就是通常所说的“人缘”。衡量馆长的水平，首先不是看他的业务水平有多高（不懂业务的人当不好馆长，但是，只懂业务的馆长也不是个好馆长），而是看他的群众威信有多高，因为真正的领导权不是名义上的官位，而是实际上的民心。有的馆长，貌不出众，语不惊人，既不能侃侃而谈，也不会特殊技能，但是他很能理解人、尊重人、关心人，他的人缘既出众又惊人，就这一条就最拿人。
以恩为本，就是要为部下办好事、办实事，关心他们的疾苦，为他们创造良好的工作环境和条件，以便他们最大限度地发挥自己的聪明才智。
以恩为本，就是要多做深入细致的思想政治工作，要说服而不要压服，要以理服人，以情感人，让大家同德同心。
以恩为本，就是要深入群众，深入生活。馆长若掌握了全馆里每个人的思想脉搏，他就拥有了实际领导权；否则，光听汇报，手中没有一手材料，工作只凭想当然，此时的权是空的、名义上的。他布置工作就会不着边际，部主任执行起来必然无所适从，要么理解歪了，要么按自己的意思办。这等于馆长的领导权已经丧失掉了或不起作用了。
必须指出，单靠“恩”是不够的，必要时要辅之以威。当然，权威不等于权位，不是靠宣传树立，而是靠言行自然形成。一个馆长若无权威，只恩无威，这是不行的。须知，以力服人者只能压人于一时，而以心服人者则可驾驭才智出众者，以德服人者更能征服才智胜己者。
2.2 当恩则恩，该威则威
既然“恩”与“威”是馆长用权的两个方面，那么，二者就不该偏废，更不能颠倒，而是应该做到“当恩则恩，该威则威”。如何做到恰到好处呢？
首先，应该因人而宜。对待不同的人，由于各人性格的特征、文化素养等不尽相同，因此应该区别对待，能用“恩”解决问题时就决不再施威。
其次，应该因事而宜。只有在布恩失效的情况下，才要施展权的威力，或者在不用权威不足以解决问题时就要理直气壮的“威”起来。
再次，应该因时而宜。不同时期或不同时间里，允许采取不同方式处理问题，当然，其前提必须是哪种方式能把问题妥善处理好就采取哪种方式。
最后，应该随机应变，得心应手。关键在于馆长要做出准确的判断，采取恰当的对策。
怎样威而得当？做事端庄、严肃认真，既有外在之威，又有内在之威。外威存而不令人害怕，内威在而能使人敬仰。
2.3 树立威望，不发淫威
馆长的影响力通常包括两个方面：一是馆长个人影响力，其中主要表现为他的政治理论水平、道德修养、为人处世以及良好的公共关系即所谓“人缘”等；二是馆长职务影响力，即馆长所拥有的权力。但是，二者之间的第一条是主要的，根本的，因为没有第一条就不能胜任馆长职务，没有馆长的职务就没有馆长的权力。不仅如此，馆长的权力又主要是通过第一条来实现的。因此，馆长切不可滥用权力，决不可发淫威，动辙训人。馆长要用好权，从根本上讲要靠组织的力量，群众的力量，靠自身起带头作用的榜样力量，而不是单靠权力。要靠党的方针、政策的威力，而不是靠职位的势力；要靠自己的道德、品格的影响力，而不是靠“官衔”的威慑力。须知，馆长即便是图书馆界的权威也不能发淫威，道理很简单：真理高于权威！
因此，馆长一定要千方百计地提高自己的政治觉悟、思想水平，树立正确的世界观、人生观和价值观，讲究科学的思想方法，树立崇高的共产主义理想和全心全意为人民服务的精神。有了这些，馆长就站得住，立得牢，得人心，有威望，这就是权威性。权威不是权力的产物，而是威望、威信的果实。
3 隐显相兼术
“隐”与“显”既对立，又统一。馆长在用权过程中，有时以隐形用权为主，有时又采取显形用权方略。这就叫“隐显相兼”。
3.1 以隐为主，以显为辅
聪明的馆长在用权时绝不咋咋唬唬，极少吆五喝六，而是稳稳当当，按部就班，一步一个脚印地按既定方针去实现预期目标。馆长的权威在于他决策的正确性，主意的先进性，实施的可行性，和结果的有效性。所谓“隐形用权”是形式上的“隐”，而在实际上，馆长的思路、做法和实施步骤是事先早与大家沟通过了并已经统一了大家的思想，从而才能统一大家的行动。
当然，在必要时馆长实行“显形用权”又是必需的，当众布置任务时，要求明确、清楚，既有数量指标又有质量指标，提出完成日期并公布奖惩条件等，一点也不含糊。没有这一条不行，只靠“隐形用权”这一条腿，走不远，甚至行不通。
3.2 当隐则隐，该显则显
隐形用权与显形用权，都是方法和手段，而不是目的。而且，方法和手段总要服从于目的，这是馆长考虑用权方式的基点。因此，馆长应该在用权之前做出正确判断：此时此地此事实施隐形用权好，还是显形用权好？是既隐又显，抑或隐中有显、显中有隐好？彼时彼地彼事由谁处理好，由馆长？副馆长？还是部主任？或者调动各种力量综合解决好？关键在效果，隐形用权能收到好效果时就用隐形法，显形用权效果佳就用显形法。总之，当隐则隐，该显则显。
3.2.1 用权而不越权
馆长通常拥有以下权力：
第一，行政上的决定权。馆长作为一馆的最高行政领导者，他有权决定馆内行政事务。
第二，业务上的指挥权。馆长可以全权处理馆内业务工作，这是党组织领导下的馆长负责制赋予他的这种权力。
第三，人事上的任免权。馆长有权选择自己的助手（副馆长）和有权任免部主任。当然，在决定前应与党组织沟通，听取意见并使之一致起来。
第四，经费上的使用权。馆长有权支配全馆经费，在政策和法规允许的范围内依据全馆工作的实际需要，制订经费预算和支配各项开支。另外，馆长亦有权对创收所得进行支配。
第五，奖惩上的审定权。馆长有权对全馆工作和人员进行奖励或处罚。无论是物质奖励还是精神鼓励，都是为了调动大家的积极性；不管是批评还是处分，都是为了化错归真。
第六，技术职务的聘用权。馆长拥有全馆人员技术职称的评定权和聘用权。要秉德无私，申张正义，主持公道。
馆长的上述权力决不允许滥用，更不准超越自己的权限。馆长负责制不是馆长一人说了算，因此不允许独断专行。
3.2.2 放手而不放任
馆长要抓大事，干他应该干的份内之事，不属馆长或不必由馆长亲自处理的事，就该大胆地放手、交给自己的部下去干。这样，既可调动部下的积极性，又可摆脱日常琐事的缠绕，腾出工夫抓重要的事。
馆长不抓大事就等于放弃领导，但如果大事小事一概大包大揽，搞得自己苦不堪言，弄得部下无事可干，这也是一种越权的表现。馆长领导艺术在于能从大家的各种意见中抓到正确的部分并把它们集中起来，形成一种完整的和全面的正确意见，用它统一全馆的思想，再用它统一全馆的行动。“从群众中来，到群众中去”的工作作风和思想方法是保证工作顺利的有效武器。
4 走出用权的十大误区
集权或分权，是馆长用权中常被忽略的问题。集权，是把主要职权全部集中在馆长手里，它意味着副馆长以至部主任的权力在缩小，甚至被部分地取而代之；分权，是把有关职权下放给下级管理部门，它意味着下级部门和人员的自主性和独立性得到某种加强。看来，不可太集权，也不该太分权，应该是集而有分，分而有集，集分得当，相得益彰。
馆长必须从下列用权误区中摆脱出来：
4.1 反对冒尖，吃大锅饭
这显然是孔子的“不患贫穷而患不均”的思想在馆长用权问题上的反映。有的馆长善搞平衡，甚至公开说“当领导的就是搞平衡的”。于是，年终评比，今年你评A，明年他评A，后年我评A，轮流坐庄。 选先进，这次你当先进，下次他当标兵，搞平分秋色。评职称，如果三个人争一个名额时，今年你上报，如果没有批准，明年报别人，如果没有通过，再换报第三人，搞机会均等。这种做法，表面上看既公平又合理，但实际上是不分优劣，不讲条件，推卸责任，也打击了冒尖人才。
4.2 人皆低能 唯我高明
把班子里其他成员均视为低能，甚至置党组织的意见于不顾，大事小情个人说了算，至于群众的意见，更是不屑一顾。这种“超人”是没有不失败的。
4.3 外行自居 错判误断
说“外行可以领导内行”，并不是说可以外行自居，可以不听取行家里手和广大群众的意见。外行馆长本就先天不足，如果再不吸收正确的意见和建议，就难以保证自己的言行符合图书馆工作的客观规律。虽然他们不必是业务专家，但他们必须知道专家的哪些意见是正确的因而应该采纳。
4.4 勾心斗角 内耗丛生
有的馆长不但无力化解群众的意见分歧，相反，他参与其中并使矛盾加剧，甚至导致双方勾心斗角，馆中内耗丛生，隔阂加深，关系紧张，不能求矢量和，弃矢量差，而是相反，形成两派，其结果是把自己搞臭，众叛亲离。
4.5 没有本事 仗势压人
有些馆长活像西游记里的唐僧，自己没啥本事，就知道向孙悟空们念紧箍咒。在工作上谨小慎微，不敢创新，对于群众的建议，不认识、不秉纳、不支持，出了事怨天忧人。
4.6 以权谋私 结党营私
有个别馆长很像红楼梦里的王熙凤，想方设法培育势力，树立个人“威信”，实际上就是拉帮结伙。这是一种“全权作业型”的馆长，他的聪明才智被他那膨胀了的欲望压垮了。
4.7 缺乏了解 授权不当
有的馆长把棘手的难题推给副手，让他人收推烂摊子，或者把任务随意分配给什么人，不管他是否有能力、有条件把它干好。这就表明馆长对工作、对工作人员都缺乏必要的了解。缺乏了解，授权不当，这是对工作极不负责的态度。如果拈轻怕重，一事当前先替自己打算，那就是典型的自由主义者了。
4.8 事必躬亲 用人不信
这种馆长，表面上看他是辛辛苦苦的官僚主义，但实际上是对他人不信任，不肯放权的一种表现。
4.9 馆员不干 馆长接替
有的馆长对没有很好完成任务甚至根本没有完成任务的人不是帮他想方设法把工作干好，而是自己接过来干。这种做法貌似善解人意，为他人排忧解难，实际上是责权不清，职责不明。他应该分析没有完成好和根本没有完成的原因。如属无法完成，那就是分配任务不当；如系任务不清，目标不明，馆长则应承担责任，并重新布置；如由于承担者不努力或不尽职，则要受到批评，并要求他定期完成。馆长接过烂摊子亲自干，会造成一种危险定式：馆长交给的任务可以不努力去干，甚至可以不完成，可以推给别人甚至踢给馆长。这就容易在工作上讨价还价，甚至斤斤计较，最后使整个部门丧失战斗力。
4.10 部下扯皮 不闻不问
对于部下互相扯皮、推诿、踢球，有的馆长则采取不闻不问的态度。这不是“无为而治”，这是不负责任地放弃领导权，推卸馆长的领导责任。这样做不但不能取信于民，相反会使群众失去信心。
愿我们的馆长学会用权艺术，干好工作。