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一、发展战略与风险偏好
商业银行的发展战略至关重要，它取决于三个要素：战略目标、风险偏好和内外部环境，如图-1。其中，战略目标集中体现为股东利益的最大化，确切地说就是风险调整后资本收益（RAROC）的最大化。通常，银行的发展战略包含业务发展战略和风险管理战略两个方面，其实质就是收益与风险之间的平衡关系。董事会一般更关心风险管理，因为它关系到资本的安全和银行的可持续发展。在战略层面上，风险管理的重点是确定风险偏好及相应的风险容忍度，由此配置经济资本，并确立风险限额管理体系。风险容忍度作为平衡计分卡的一部分，它应既要与风险偏好保持高度一致，又要考虑到银行业务发展的特点和要求。从管理工具的角度看，平衡计分卡和风险限额体系分别代表了“激励”和“约束”这两个管理上的重要方面，也体现了银行寻求收益与风险相平衡的基本要求。
图-1 发展战略与风险偏好
二、风险偏好和风险容忍度
风险容忍度和风险偏好都是银行为自己承受风险的能力设定的边界，这两个概念经常在一起使用。根据COSO(The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)的定义，风险偏好是银行决策层综合考虑多种风险因素后作出的一种更高层次的承诺，而风险容忍度是考虑到风险状况的不断变化，而为每一个具体的风险因素设定的量化的可接受水平。银行根据统一确定风险偏好，针对不同业务特点设定相应的容忍度水平，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此设置风险预警线以及相应的对策安排。通常我们理解的风险容忍度只是对风险最高水平的边界限制，而事实上，银行是经营风险的金融企业，必须主动承担一定的风险，以获取足够的资本回报，所以还需要设置最低风险的容忍度，以防止银行为保证安全而过于保守。
总的讲，风险偏好是银行对风险的基本态度，包括银行愿意承担何种风险，最多承担多少风险，以何种方式承担这些风险，是否准备承担新的风险，以及为了增加每一分盈利愿意多承担多少风险等等。风险偏好是战略性的，通常以定性描述为主。而风险容忍度是风险偏好的具体体现，是对风险偏好的进一步量化和细化。风险容忍度涵盖了信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等所有风险类别，通常包括一整套关键的控制指标，如目标资本覆盖率、VaR置信度、最低资本充足率、最低准入标准、授信集中度等。图-2描述了商业银行的战略目标、风险偏好和风险容忍度之间的关系：
图-2 风险偏好与风险容忍度的关系
1.银行的任何一种战略都是为实现既定的收益目标而设计的，不同战略具有不同的风险。董事会必须选择与战略目标相一致的风险偏好。如果风险偏好与战略目标不符合，则应对风险偏好进行必要的调整和修正。
2.风险偏好和风险容忍度是银行的风险管理体系中两个不同层次的要素。风险偏好代表了股东对资本安全性的基本要求，它同时也是银行战略目标的一个重要决定因素，在风险管理体系中居于宏观的主导地位。相对而言，风险容忍度更为具体和量化，表现为银行在不同业务板块和不同控制维度上的总体边界，如资产不良率、授信准入标准，集中度控制比率等。
3.由于所处的层次不同，风险偏好和风险容忍度的设定方法也存在区别。风险偏好由于在风险管理体系中的层次更高，所以通常从战略角度出发，采取“自上而下”的设定方法；而风险容忍度更接近于业务单元，与实际风险特征联系紧密，通常采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方式加以设定。
4.在风险容忍度框架下，银行可以根据不同业务单元的风险特征，设定更为具体的风险限额。这些限额有的基于风险敞口，有的基于经济资本，但最终都必须与风险容忍度保持一致。在设定风险容忍度时，还要考虑各业务单元的风险叠加效应，以避免出现风险总量汇聚后突破容忍度的情况。
三、风险容忍度管理的基本原则
1.风险偏好由董事会负责决策，这是由公司治理结构及现代公司制度决定的。董事会作为全体股东的代表和银行安全的最终责任者，要根据银行的经营状况和发展要求，确定统一的风险偏好，而后建立起一套清晰、完整的风险容忍度体系，并不断加以完善，使之对风险管理工作起到有效的引领作用。
2.风险容忍度应在风险偏好的指导下，由高管层根据业务发展的实际情况研究制定，并报董事会审批。风险容忍度体系的设计应力求科学、严谨，涵盖所有业务单元和风险敞口，并与风险偏好、银行发展战略保持一致。
3.风险容忍度的确定需要有定量化的分析支持。真实、可靠的数据和模型是做出正确决策的前提。在这方面，我国商业银行还需要进一步加强。如果风险计量不够准确、风险管理不够规范、内部控制不够标准，那么就算设定了风险容忍度，也不能达到严格有效的执行。
4.风险偏好定位于战略层面之上，所以应具备较强的稳定性和一贯性。许多先进银行多年坚持一致的风险偏好，从而形成了特有的经营风格和管理文化，对市场信誉和品牌价值起到了提升作用。相比之下，风险容忍度只需保持相对稳定，可根据市场环境和经营状况的变化，作出相应调整。而基于风险容忍度确定的风险限额应具备较强的灵活性。风险偏好一般2-3年重检一次，风险容忍度每年重检，而风险限额在年初确定后可根据实际情况在年内做必要的调整。
5.为有效贯彻风险偏好和风险容忍度，银行要确立一套有效的风险管理制度和管理机制。风险容忍度体系涵盖了银行的方方面面，上至治理结构、发展战略和经营计划，下至具体的金融产品、业务单位和控制指标，所以必须依靠一套完整的风险管理体系来推动和实施。从这个意义上讲，推行风险容忍度管理能够促进银行更加有效地提升风险管理水平。
四、风险偏好的分析与界定
风险偏好主要是基于银行所有者的主观意志、回报要求和经营理念。根据对风险的偏好程度，银行大体上可分为激进型、进取型、稳健型、慎重型和保守型等五类。风险偏好的定位对制定银行的发展战略和重大决策具有重要的导向作用。银行董事会在确定风险偏好时，需要认真考虑以下因素：
1.哪些风险银行可以接受，哪些不可以接受。比如说，银行是否准备接受信用卡客户违约率上升带来的信用风险损失，而不愿接受因系统故障而引起的操作风险和商誉损失。
2.银行对当前各个业务单元已接受的或准备接受的风险是否满意？
3.银行准备采用一些新举措，以使资本收益率（ROE）由当前的12%提高到15％以上，为此银行是否愿意承受更大的风险？
4.银行是否准备接受比目前更高的风险？如果愿意，所需要的回报率有多高？
5.基于对主要风险发生的可能性与后果的估计，银行愿意以多少资本来弥补“最差情景”的风险损失？
6.对发生可能性不大而一旦发生会影响到银行生存的风险，银行是否愿意接受？
7.银行愿意接受竞争风险的程度是多少？比如为了取得更大的市场份额而降低产品定价的风险。
8.银行有多强的愿望准备进行成功可能性相对较小但可能回报比较大的新项目？如此等等。
此外，董事会还要考虑风险偏好与战略目标之间的相关性，这是一个根本问题。任何一种战略都是为实现预期的增长和收益目标而设计的，不同的战略目标需要承担不同的风险。总体上，银行的战略目标都是寻求股东利益的最大化，但如果更倾向长期利益的最大化，风险偏好就可能更低一些，反之则相反。战略目标和风险偏好都会反映到银行的发展战略之中，进而引导银行内部的资源配置。管理层将根据不同业务单元的经营计划与风险容忍度，将资源在不同业务单元进行分配，以使投入的资源取得预期收益。管理层将整个组织、人员、流程以及基础设施进行整合以利于战略的成功实施，并使银行的运营不超出董事会设定的风险偏好和容忍度要求。
董事会应本着审慎负责的态度制定风险偏好的决策。在决策过程中，可以设计更规范、更详细的调查问卷，并做适当的统计分析；可以采用特尔裴调查反馈法，同时进行更多的直接沟通和讨论；要了解银行的文化传统和发展历史，更要针对现实问题多做调查研究；必要时也可以请一些专业咨询机构辅助决策。
五、风险容忍度的研究与设定
在确定风险容忍度时，通常需要全面地考虑目标评级、资本存量与结构、资产波动性、目标收益率、收益分配政策、宏观经济环境以及风险管理水平等各种因素，并结合银行的发展战略和风险偏好加以综合确定。
1.目标评级。很多著名评级公司如穆迪、标普每年都对银行进行信用评级，这些评级结果在社会上的影响较大，特别是对那些上市银行，会直接影响其资本市场上的股价和融资成本。不同的银行评级对应着一个量化的违约概率，即银行破产关门的可能性（表-1）。较高的目标评级意味着较低的违约概率，即银行的目标评级越高，其风险容忍度就越低，如某银行标普评级为BBB级，则其对应的违约概率为0.24%，风险容忍度即为小于等于0.24%。这就是说，对于一家定位于BBB级的银行，它容许存在0.24%的破产可能性，即出现非预期损失（UL）之和超过资本金的情况；或者反过来说，这家银行确保其资本覆盖全部非预期损失的置信度为99.76%。这个置信度也称为目标资本覆盖率。国际上，很多先进银行都有自己特定的目标资本覆盖率，例如2002年，德意志银行目标资本覆盖率为99.93%，花旗银行为99.9%。后来，花旗银行在向投资银行大幅度转型过程中降低了对这一核心指标的要求。
2.最大可承受损失。为了对抗风险、防止违约或破产，银行就要准备较多资本金。通常，银行资本量越大，相应的可承受损失就越大。在市场中，资本充足、规模较大的银行更容易得到客户的信任，因为它们可以承受较大损失。正如修建水坝一样，如果希望能够抵御百年一遇的洪水，那就将水坝修得高一些，即需要的资本多一些；如果希望抵御五百年一遇的洪水，那么所需资本就会更多，相应的资本回报压力就更大。在确定风险容忍度时，不仅要考虑银行的资本数量，还要考虑银行的资本结构，确定哪些资本可以用来抵御风险，一般情况下包括核心资本和附属资本，有时也包括一些类似于资本的债务工具。
3.资产组合波动性。银行的损失既取决于单笔资产的损失，同时也受资产组合的影响。有的银行单笔资产的平均损失较高，但其资产组合的相关度较低，所以整体损失波动性较小；反之，如果资产相关度较高，则损失的波动性就会比较大。除了计算损失的平均值和损失波动性外，银行还要考虑整体损失的分布函数。一般而言，市场风险损失符合正态分布，而信用风险损失符合β分布。总之，资产组合波动性及由此形成的损失分布是决定各种类别风险容忍度的一项重要因素。
4.目标收益率。通常，盈利和风险是呈正相关关系的。如果银行经营战略中目标利润率较高，则必须承担较多的风险，此时风险偏好和风险容忍度就可能被迫放大，以确保实现目标收益率。
5.收益分配政策。如果银行能够将利润更多地转化为资本，则银行抵御风险的能力就越强；反之，如果将大部分利润都作为分红发放给股东，则随着资产规模的扩大，若没有额外渠道补充资本，则银行抵御风险的能力将呈现下降。
6.银行对经济环境的敏感度。风险容忍度的各项参数需要通过一系列敏感性分析进行综合确定，而这种估计一般又通过压力测试和情景模拟来完成的。一家银行对经济环境变化的敏感度越高，则其风险容忍度就越低。
7.风险管理与内控水平。通常，银行的风险管理和内控水平越高，其承担风险、化解损失、应对突发事件的能力就越强，其风险容忍度相应的可以设置得大一些。
在确定风险容忍度时，董事会要结合银行的实际情况和特定环境，综合考察上述因素，同时还要与市场及同业的标准进行比较，以保证银行承担的风险是适当的和必要的。
六、风险容忍度的指标体系
风险容忍度表现为一整套风险控制指标，它涵盖了银行所有风险类别，其中总体容忍度主要通过三个指标加以描述：目标资本覆盖率、资本充足率和准备金充分度。如前所述，目标资本覆盖率是经济资本大于全部非预期损失的概率或置信度。该指标越大，表明银行的风险容忍度越低，资本的安全性要求越高。实际上，目标资本覆盖率是一个高度综合的定量指标，反映出银行风险偏好水平，因而它在风险容忍度指标体系中占据重要地位。目标资本覆盖率、资本充足率和准备金充分度这三个指标分别从经济资本、监管资本和损失准备金这三个不同角度，反映了银行总体的风险容忍度水平。
此外，风险容忍度的指标体系还应涵盖所有可计量的风险类别，包括信用风险、市场风险、操作风险、集中度风险和流动性风险等，见表-2。值得注意的是，一个完整的容忍度体系不仅要包括最高风险容忍度，还要设置最低风险容忍度，以避免银行过于规避风险，放弃盈利和发展的机会。例如，资本充足率最低要求是大于8%，较好的银行一般能达到10%～12%，但如果资本充足率过高，比如超过15%以上，则可能意味着资本过多或风险资产过少，因而缺乏盈利能力。所以，在风险容忍度管理过程中，尽管银行的主要任务是监测和控制最高风险容忍度，对最低风险容忍度也应给予必要的关注和控制。
七、风险容忍度管理的实施
(一)发挥董事会在风险容忍度管理中的主导作用
银行董事会要始终把风险管理放在首位，特别要高度重视风险容忍度的指导和管理工作。董事会风险管理委员会应根据银行战略目标的要求，确立统一的风险偏好；责成首席风险官或主管副行长研究提交风险容忍度体系方案。董事会要从战略和专业的双重角度，认真审核风险容忍度体系的全面性、科学性和严谨性，并将审定后的容忍度体系切实应用于风险管理工作，使之发挥有效的引领作用。
（二）对风险容忍度体系进行科学测算与合理拆分
银行管理层在设定风险容忍度时，要充分考虑本行战略规划、风险状况、经济环境、同业情况以及上期执行情况等因素，在此基础上进行综合测算，并注意与全行经营计划和年初预算相互衔接。董事会审批后的风险容忍度体系，交由银行管理层贯彻执行。管理层还要对风险容忍度做进一步细化，分解到所有分支机构和业务条线，形成风险限额管理体系，如图-3。这一拆分过程涉及到银行几乎所有的业务部门和机构，对银行的经营管理活动产生重大影响，因此需要管理层做大量的协调和沟通工作。
图-3 风险容忍度的测算与拆分
（三）将风险容忍度与绩效考核结合起来
确立容忍度体系不是摆花架子，要把它真正地用起来。这就要求把风险容忍度与绩效考核结合挂钩。各业务条线和分支机构的平衡计分卡要更多地体现风险容忍度执行情况，容忍度指标要占较大权重，特别是一旦突破容忍度，就要得负分而不是零分，这一点与其他业务考核指标是有区别的。如果突破了风险容忍度，相应的经济资本配置就要有较大幅度的调升，由此影响风险调整后资本收益率，其目的就是促使一线人员在收益和风险之间做出更好的把握与权衡。
（四）建立风险容忍度的监测预警机制
风险容忍度既是风险偏好的具体化，也是各条线风险限额的汇总反映，起着承上启下的作用，可以作为董事会和高管层进行风险管理的战略工具。管理层应定期向董事会报送风险容忍度数据，分析、评价总体风险状况和主要风险点。在必要时管理层要组织现场检查核实数据的真实性，根据容忍度指标实际值有针对性地检查银行的主要风险点。如果风险容忍度被突破或即将被突破，往往表明风险管理出现了整体上的问题，而不是局部的问题。管理层必须及时向董事会报告，董事会风险管理委员会要作出专业判断和明确指导，责成管理层迅速采取行动，以控制风险态势的不利发展。
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