企业潜伏战略危机，本文主要内容关键词为：危机论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1009-0657(2000)06-0018-03
九十年代以来，经过市场经济的大浪淘沙，曾经同领风骚的知名企业不断裂变，少数企业保住了它惯有的竞争力，不少企业由于没有抓住二次创业的有力时机而惨遭淘汰，更多的企业仍在苦苦挣扎。这主要是因为不同企业对待战略转折点的态度不同，对战略危机的识别、防患和处理迥然有别。国有经济的战略性重组，产业结构的优化升级，我国“入世”在即和跨国公司的大举进入，以及企业并购浪潮的影响，我国企业的竞争压力空前加大，面临着前所未有的战略挑战。本文从企业制定和实施经营战略过程对企业战略危机进行分析。
战略分析失误
1.环境认知不透：“我自巍然不动”。自从安索夫提出企业经营战略理论以来，环境对企业战略的决定性作用得到了各界方面的认同。可见对环境认知不透，企业战略十有八九要失败。企业对环境认知不透一方面由于环境具有不确定性、多变性和复杂性的特征，使之不易识别，更难以估计环境因素尤其是甄别关键因素的影响，从而难以确立企业的战略地位；另一方面也可能是由于处理环境影响所需要知识的复杂性，使分析者难以深入分析和把握。值得一提的是有一些企业不是主动地去按照竞争环境的结构化五要素分析法科学而深入地分析环境变化趋势，并根据环境的性质与特点和企业的能力采取相应措施，积极地加以防范，做到“防患于未然”；而是逆向认为既然环境难以认知，不如以不变应万变，“任凭风吹雨打，我自巍然不动”，但待环境真的发生变化时却又不知如何去适应、驾驭和左右环境，更难以主动地创造一个好环境。如此怎么不会步入战略危机呢？
2.能力自视过高：“天高任鸟飞”。市场经济确实是“天高任鸟飞”，但这并不是说任何一个企业都能做得到的，那要你有这个经营能力才行。我国一些企业自视能力“高人一筹”，企业曾经确实能取得过骄人成绩，于是盲目乐观，个性急剧膨胀，以为“老子天下第一”，没有他不能做的事情。什么产业政策、产业结构、市场空间、竞争对手、消费者、供应商等因素全不放在眼里，哪里用得着去分析企业内部的资源和战略能力，评价什么企业资源供求关系及其是否均衡、产品组合策略是否有效、价值链是否合理，应用什么SWOTC（即优劣势、机会、威胁和危机）分析、比较和判别以确认哪些是关键因素、哪些是有利和不利因素、哪些是威胁以至是危机因素，又该创造哪些核心竞争力？在他们眼中，什么都可以创造。资源没有？不要急，慢慢挖掘；核心竞争力没有？这也好办，开发就是了；环境不利？没关系，创造一个。好像全世界的资源、人才、财力、信息等都是他的囊中之物，没有他不能左右的，企业又焉得不败？我国不少企业盲目高呼“某年要进入世界500强”，也不掂量掂量自己的实力，不看看目标切不切实际。“万科”老总王石曾对此有切身的体会，感叹“中国企业家勇气可嘉”，令人深思。
3.权力结构不稳：“政治家的阳谋”。任何一个企业战略，不管它制定得有多完善，没有企业领导的全力支持是不可能成功的。事实上企业权力结构不稳，也不可能制定出一个好的战略的。这说明企业战略的制定和形成也是人们对组织目标的期望的一种产物，因此有必要对企业文化和政治背景（利益相关者）进行分析。不同的企业文化对不同的企业战略的影响是不同的，企业战略必须考虑其生存的企业文化、商业伦理和社会责任基础，才有可能为企业各方所接受，并进而支持企业战略，发挥他们的积极性、创造性；才能为社会各界容忍、支持以至赞赏，为企业创造一个好的外部环境。同理，不同的利益相关者也会有不同的企业战略偏好，对企业竞争环境和战略手段的认知也不同，因此就会产生利益相关者期望和战略选择的冲突，不认真评估权力结构及其影响，并加以改进和引导，企业战略就有可能误入歧途，不为企业利益相关者所看好，同样企业经营权力所托非人，企业就有可能变成企业家的政治才能的表演厅，将企业领向一个万覆不劫之地。因此千万要谨防企业变成“政治家的阳谋”之地。
4.宏观把握不准：“心有余而力不足”。对国家经济宏观走势把握不准，就会错误的估计国家财政、金融、投资、消费、产业、调控等政策，错误判断产业的发展形势、市场空间容量，把握不住市场竞争、消费动态、投资决策的变化态势，就会“心有余而力不足”，进入不该进入的战略经营领域，选择错误的投资决策、战略重点和战略模式，制定似是而非的战略目标、无效的市场竞争策略和战略措施，其结果必然是风险加剧。“巨人”老总史玉柱不明国家银根紧缩政策的变化，导致“巨人”倒塌，这教训难道还不深刻吗？几十年来的重复投资给我国的彩电、汽车、冰箱、空调的产业造成的损失难道还小吗？近五年的价格战，企业、商家难道还没玩腻吗？“皮之不在，毛将焉存”？宏观环境把握不准，企业战略怎能准确定位？而且一旦由于宏观环境因素引发的战略危机爆发的话，企业就只有等死的份。
战略评价片面
5.评价指标矛盾：“看得见的才是好的”。企业战略是为了最大化未来的长期利益而制定和实施的，因此在评价战略适用性时，自然就应以长期利益作为评价指标的基点，即使于眼前利益可能不利。然而不少企业在评价战略时追求所谓的客观而过于强调短期的市场或财务的硬性数量指标，如有的单一强调“市场占有率”和市场份额，有的强调销售增长率、股本收益率、投资收益率等，这些不能说不重要，至少保证了评价的信度，但是否就保证了战略评价的效度、是否吻合战略的长期目标就值得怀疑了，因为它们大多数都是年度目标，而战略目标是需要若干年后才能显现出来的，而且这种做法极易忽视“软件服务”建设和质量评价，因此以短期目标来代替考核战略的长期目标，其结果只会适得其反，不是追求长期战略利益，而会选择短期的财务指标，因为首先是这些财务指标决定他的去留和既得利益，“看得见的才是好的”。可见企业在确定战略评价指标时，一定要“长短结合”，“软硬兼施”，“重数量，但更重质量”，做到“既见树木也见森林”。
6.评价标准失范：“只比落后，不比先进”。“没有规矩，无以成方圆”，这个道理没有那个企业不懂。然而不少企业在制定企业战略的评价标准时，多数立足于与历史比，与本地区的同行比，与全国同行业的平均水平比，少有与竞争对手比，与全国先进水平比，与跨国公司和国际先进水平比。这咱评价标准“只比历史，不比将来；只比落后，不比先进”，自然会使企业战略目标容易实现，但是这咱战略又有多大的号召力呢？企业的竞争力又提高了多少呢？而缺乏激励的战略能把企业的潜能都发挥出来吗？企业的核心竞争力得不到有效的提高，企业战略就不能说顺利实现了。关键的是极易使企业家沾沾自喜，满足于现状，而不是积极进取，进一步提高企业的竞争力质量，及早越过“战略障碍”。我国不少企业家眼光短浅、胸无大志，“小富即安”的思想如何能够带领企业继续向更高的目标前进呢？何时才能在国际市场占有一席之地，与国际跨国公司一决高下呢？我国“入世”在即，今后面临的竞争只会更激烈，而且还必须遵循国际规则，又得不到地方政府的行政保护，企业不去不懈努力追求先进，练好内功，拿什么去跟国际跨国公司竞争？
7.评价方法落后：“远离信效度”。不少企业家总认为企业战略是高度抽象的钢领，无法全面量化评价和监督，采用的是主观评价方法，缺少评价的信度和效度。因此不少企业评价战略时有的内部开个会，举手表决通过；有的则邀请一些知名专家学者来厂观光后将其发言作为评价，还有一些手法略高超一些，在报上发个通知，召开个全国性的某某企业战略研讨会，既达到了扩大影响的目的，又宣传他企业的“战略”，不愁没有人挺身而出，为企业“捉刀代笔”，在报刊上“鼓与呼”（盖因“吃人家的嘴软，拿人家的手短”），难道专家学者对战略的评价就真的那么有效吗？真是自欺欺人！况且这种评价是静态的，评价报告一完成，评价活动也就结束了。但是企业战略却是螺旋式运动的，为了保证战略的连续，就必须建立稳定的评价机制和动态的评价指标体系，及时而广泛地收集评价所需的资料和数据，增强评价结果的可信度和有效度，有可能的话还应利用Internet来为之服务。真正做到“工欲善其事，必先利其器”！
8.评价时机不当：“秋后算帐”。许多企业总是将评价的时机定在年末或在若干年后的阶段战略结束之时，而在此其间则只须按战略方案和战略计划去实施，至于战略本身是否有问题、是否适应新环境，却无暇顾及，这本身就有问题。近几年国内不少企业在遭到重大挫折后，才回头评价企业的经营战略，总结出不少“反思”、“忏悔”、“失误”，好象战略危机是一夜之间形成的。事实当然不是这样的，而是由于企业评价战略危机的时机选择不当、对待战略危机的前期表现和特征重视不足，固尔未能及时的发现问题并有效地加以分析、预防和解决，随着时间的推移，战略危机迟早要爆发，此时进行战略评价已为时晚矣！所以说“秋后算帐”于事无补。重要的是要组建专门机构，建立企业运营监控体系和战略危机预警系统，防患战略危机于未然，有效化解战略危机。一旦战略环境发生变化，或者实施结果与战略要求有差距，也可及时得到纠正和弥补，才能“亡羊补牢，未为晚矣。”
战略实施矛盾
9.资源配置无序：“兵来将挡，水来土淹。”资源的部门间分配和协调与否、如何有效地调度才能最好地支持公司战略，取决于战略资源规划好不好，而资源规划的好坏一定程度上决定了战略实施的成败。因此企业一定要重视战略资源规划，既要重点解决好公司层的资源分配，以支持企业的整体战略利益，保证应该优先供应的重点资源和共享资源；又要详细考虑经营层的资源分配，确立企业产品价值链中的资源集中与优先原则和保证方法，特别是资源需求发生了较大变化的时候更应重点明了重点资源的类别、质量、变化量等，以便管理人员明晰任务、抓住重点，运用科学的方法制定资源计划，把握关键的成功因素和关键任务。我国有些企业却不这样，根本就没有战略资源规划，总认为战略是面向未来的，而未来是不断发展变化的，规划搞得再好，到时也要不断修改，不如届时再弄还准确些，现在费这个劲干嘛？有的甚至以为“规划规划，鬼画鬼画；纸上画画，墙上挂挂”。如此又焉能把企业资源配置得井然有序？怎么能够打有备之战，取得战略决战的胜利？
10.组织结构刚性：“旧瓶装新酒”。实施什么样的战略，就应设计好相应的组织结构来匹配，这是很简单的道理。因为战略一旦选定，对企业组织的要求也就随即确立，因此企业的组织结构应具有较高的弹性，能随战略的变化而有效调整，或者说企业组织结构的选择是依赖于企业战略的，反过来说企业组织结构也就在很大程度上决定了战略实施的绩效和企业资源配置的好坏与否。由此我们不难发现国际化经营的企业多采用跨国公司、多分部、控股公司结构，而中小企业则无法使用。然而企业组织结构与经营战略的互动关系，却往往为企业家所忽视，表现在对实施新战略具有较高的积极性，而对企业组织结构却不作任何相应的调整，由此，有的管理幅度过宽，有的管理层次太深；有的部门过于集权，有的又过于分权，造成有的人忙不过来，有的人无事生非，甚至争权夺利，产生内耗，过多的精力被花在解决部门的冲突和协调有关部门的矛盾上。我国不少“一次创业”成功的企业未能成功跨越战略转折点，顺利达到“二次创业”的辉煌，不能不说与此有莫大关联。俗话说“牵一发而动全身”，企业战略对企业组织而言也是如此！
11.人力资源匮乏：“矮子里面拔高个”。人才资源对企业的作用是巨大的，通常人们指的是他们的技术才能出众，具有较强的号召力，易于创造和发挥团体的凝聚力，而很少关注管理人才。也有的认为企业只要有钱，就不愁人才不上门，因而平时不重视管理与技术等人才的培养和积累，只有待到实施企业经营战略时，才感到实施新战略所需要的人才一时无处可觅。不少企业经过“一次创业”后正踌躇满志要实施新战略时，才发现“二次创业”无论是战略目标、战略任务、还是战略措施，与“一次创业”相比有了根本的变化，企业人才的管理能力和技术水平明显不足，可又不得不“赶鸭子上架”，“矮子里面拔高个”，将他们放到这些重要岗位上去，不仅企业经营者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务部门、信息管理、人力资源等部门也是如此。由于能力不足、素质过低、缺乏应有的经验，一方面不能够很好地领会、掌握和创造性地实现企业的战略意图，造成与战略方向“南辕北辙”，企业的战略目标也就无法实现，还可能由于缺乏“慧眼识英雄”的战略眼光和容人的气量而挡住真正有用人才的晋升之路，这才是最大的损失。须知企业岗位是为人才而设的，千万不要把它变成争权斗法的演艺场！
12.战略管理滞后：“闭门造车”。企业战略一旦制定和实施，一般来说在一定的时期内是无须修改的，但是否就意味着可以一劳永逸、闭门造车呢？当然不是。我国不少企业正是不擅长战略变革管理，没有及时调整企业战略而坐失良机的。这有各种各样的缘由，Intel总裁安德鲁·葛洛夫认为这主要是企业战略管理滞后，没有及时识别“10倍速”因素并正确把握战略转折点。“10倍速”因素包括企业人才、技术创新、竞争格局、产业空隙、市场定位、用户和供应商、互补企业、运营规则、国家政策、管理失控等。由于某些“10倍速”因素的急剧变化，其地位上升而导致企业资源配置不协调，对企业现行主导业务、管理手段、人员素质结构、管理意识、权力结构、企业文化、管理风格和制度等产生革命性的影响，企业经营者若不能及时应变，剖析“10倍速”因素的变化规律，并顺应其发展而相应调整企业经营战略，就难以再造企业辉煌。我国企业对此要高度重视，用“防微杜渐”来描述防范企业战略危机来说是最恰当不过的了。
当然，我国企业在企业战略选择上也存在战略危机，如企业无战略、空洞战略、冒进战略的不少，随意多元化经营、跨国经营，盲目扩张、追规模经营等。
[收稿日期]2000-09-26