饭店企业人力资源战略模式探析，本文主要内容关键词为：探析论文,企业人力资源论文,饭店论文,战略论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对人的管理一直是饭店企业经营管理者关注的一个焦点和热点。一方面，作为劳动密集型的企业，人工成本在饭店经营总成本中占有很大比重，企业必须将人工成本控制在一定水平，以确保在总成本上的竞争优势。另一方面，饭店的产品在很大程度上是由人直接提供的。员工的素质、技能、知识和态度直接决定了顾客对饭店产品质量的感知。为了吸引、保留和储备人才，为了确保员工具备一定的服务技能，企业又必须对人力资本进行长期投资。在饭店行业整体转向买方市场的情况下，如何处理两者的关系？如何保证饭店的服务质量水平？如何提升饭店的整体竞争力？一系列问题都对饭店企业现有人力资源管理模式提出挑战。在影响人力资源管理效能的诸多条件中，我们认为，根据饭店企业的特点和不同岗位、不同贡献的员工选择正确的战略模式，是实现人力资源管理效益最大化的关键条件。
一、人力资源战略涵义
1.人力资源战略的概念
Schuler和Walker认为，人力资源战略是结合了人力资源和直线管理部门的努力以达成战略性企业目标，借以提高目前和未来绩效及维持企业竞争优势。Cook将人力资源战略定义为：处理对员工具有重要和长期影响的人员发展之决策。Cook指出的人力资源战略的要件为：(1)根据企业战略来形成；(2)富有想象力及创新性；(3)清晰及可行性；(4)可选择及具有优先性和弹性。近年来，企业战略方面的研究工作提高了人力资源在形成竞争优势方面的显著地位。Barney认为，公司可以仅仅通过以一种少见、并且竞争者难以模仿的方式来创造价值，进而发展竞争优势。由于有形资源、技术、规模经济等传统竞争优势来源越来越容易被竞争对手模仿，一个发展良好的、渗透到组织运作系统中、增强企业实力的人力资源管理系统就很可能成为支持公司竞争优势的一个重要来源。
2.人力资源战略的类型
Schuler将人力资源战略划分为三种类型。(1)累积型战略：以长期的观点来考量人力资源管理，较注重人才的培训，通过甄选以获取合适人才，以终身雇佣为原则，同时亦以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢。(2)效用型战略；以短期的观点来考量人力资源管理，提供较少的训练，公司职位一遇有空缺随时可以进行填补，非终身雇佣，员工晋升速度快。(3)协助型战略：介于累积型和效用型两种人力资源战略之间，个人不仅需要具备技术能力，同时在同事之间要有良好的互动，员工富有学习责任。
美国康乃尔大学的研究也将人力资源战略类型分为三种类型。(1)投资战略：采用此战略的企业通常以创新型产品取胜，企业与员工通常是建立于长期的工作关系，企业十分重视员工，视其为主要投资对象。(2)吸引战略：企业通常以低成本取得竞争优势。为控制人工成本，员工人数以最低为目标。企业与员工的关系是直接和简单的利益交换关系。(3)参与战略：企业通常以高品质来取得竞争优势，特点是大部分员工都能参与决策。
二、我国饭店企业人力资源管理现状及面临的挑战
1.经济全球化背景下，饭店人力资源面临争夺战
经济全球化的发展和WTO的加入，国内市场国际化、国际市场国内化已成必然之势。国外饭店管理集团的全面进入，加剧了饭店业的市场竞争，必将掀起新一轮的人才争夺战。国外饭店管理集团将凭借其雄厚的资金实力、强大的品牌优势、完备的培训开发体系、诱人的薪酬条件争夺国内饭店业中的高层次人才和熟练技工。国内人才国际化、国际人才本土化将是其人力资源主要策略。如何稳定企业的骨干？如何留住专业人才？这成为众多饭店老总关注的焦点。
2.饭店业步入“微利”时代，人工成本比重不断攀升
随着消费主体的转变、供求关系的平衡、饭店市场的规范，饭店业步入“微利”时代，整体走向买方市场。一方面，营业收入及利润的增长空间日益缩小；另一方面，人工成本（工资总额、加班工资、保险等）占营收的比例却逐年增长。经理、营销人才、行政总厨、复合型人才等高级人才的市场行情逐年看涨。减员增效，提高劳动生产率是当前饭店经营管理的重中之重。
3.一线员工流动频繁，培训体系持完善
一线员工流动频繁，一些饭店熟练技工的流动率达到50%。在旺季时，临时招聘的人员服务水平和技能达不到标准，影响服务质量。与此同时，大多数饭店的培训不成体系，存在着缺少需求分析、培训内容陈旧、培训方法单一、培训师资薄弱等问题。
4.员工需求日益多样化，对人力资源管理提出更高要求
饭店企业人力资源战略模式
根据中国旅游协会人力资源开发中心1999年7月对23个城市33家二至五星级饭店的调查结果，饭店人员流动的五个原因依次为“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”，共占84.32%。知识经济时代，饭店员工的需求日趋多元化，逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。
由此看来，人力资源管理的方方面面已涉及到饭店运营管理的全过程。人力资源管理因而由以往的职能管理上升到战略层面上，成为构建和维持饭店竞争优势的重要来源。战术方面的策略已不能解决这些问题，需要从战略层面寻求答案。
三、饭店企业人力资源战略模式
战略层面人力资源管理的一个核心要点，是组织所采用的人力资源管理模式要同组织的战略、特点和经营环境相互结合。美国一项对100家大型企业人力资源管理系统演变的调查显示，创业者早期对人力资源管理观念和做法的决定，对公司的发展有持续的影响。组织建立员工参与体系的投资可能有不同的水平，而在员工工作过程中，组织还需附加监督和管理成本。如果初始的员工参与体系的投资不同，在后续的工作中所需要的监督和管理成本也不同。随着时间推移，员工参与投资较低的情况下的总成本就将以较快的速度上升，而员工参与投资较高的情况下的总成本就将以较缓慢的速度上升，两者的交点是这两种人力资源管理体系投资策略的等成本点。该模型可以给我们以下启示：如果希望员工在本组织长期服务，提高员工参与投资战略是合理的；反之，则采取参与协助型战略。饭店企业对不同岗位，不同贡献的员工应当采取不同的管理模式。
1.投资累积型战略
对于专业型管理人才、复合型人才、业务骨干、经理层等应视为组织的一项战略资产，采取投资累积型战略。这种战略的要点为：职业规划，关注员工的事业发展；综合激励，满足员工多种需要；利益分享，实现资本共同增值。
作为组织的战略性资产和骨干力量，我们要解决的问题是：
第一，如何培养员工对饭店的忠诚感，形成企业与员工的“命运共同体”？高素质人才的一个共同特点是：在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，我们在满足其基本的物质需要基础上，需要提供高层次的激励，如对员工进行职业发展规划，充分挖掘其潜力，可以使员工安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围。因此，饭店企业应健全人才培养机制，为资产型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，提供适合其要求的上升道路，使之能够随企业的成长，获得事业的发展。企业要让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，并形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。如巴斯酒店集团在中国管理着近30家饭店，每年各饭店之间都要互相派遣优秀员工进行交换培训。巴斯集团在北京丽都假日饭店开设的假日大学，定期为管理层员工开设专业管理课程，并为他们提供一个学习和交流的场所。交换培训和假日大学的管理培训都是假日集团为员工个人发展设定计划的一部分。
第二，如何将人才与企业捆绑起来，实现人力资本与组织资本的共同增值？作为创造价值的核心要素，智力资本在饭店企业发展中的重要作用已成为共识，理当参与企业价值的分配，也应当成为企业的所有者，并且应该按照贡献的大小决定所分配的价值大小。在这种利益共同体里，人力资本的升值与企业价值的升值能够较好地实现统一。饭店企业可以通过股票期权、持股计划、灵活福利等将员工的薪酬与企业、部门或项目的业绩相联系。其中股票期权是激励人才长久努力的有效措施。其内在原理是：通过给予经营者、骨干人员和关键人才等股票期权，可以使得他们的目标函数与行为选择和企业的长期发展目标相一致，实现企业价值的最大化。浙江台州的远洲大酒店就通过经理层和专业人才持股的薪酬制度，有效地解决了企业成长期中动力不足的问题。
2.参与协助型战略
对于一线基层员工、计件工、临时工采取参与协助型战略。这种战略包涵三个要点：以优胜劣汰的机制保持企业活力和竞争力；强调员工参与，加强沟通，增强组织吸引力和凝聚力；以完备、高效的培训体系，确保服务质量水平稳定。
“户枢不蠢，流水不腐”，企业持续发展的条件之一，就是不断改善人员结构和人员素质，丰富和完善人力资源体系。人员流动是市场对人力资源的一种配置，合理的流动率，不但有助于企业保持活力，而且有助于组织创造力的提高。
我们要解决的问题是：
第一，如何把员工流动率控制在一定幅度？一般认为这一比率在5%-8%之间是正常、有益的。具体到饭店行业，不同地区、不同星级、不同市场的比率各不相同。以北京五星级长城饭店为例，人员流动率年均10.4%，低于北京其他五星级饭店。解决这一问题可从两方面入手，一方面，通过建立科学、高效的优胜劣汰机制，保持用人环境的开发性、动态性和灵活性，使真正具备服务意识和服务技能的人员留下，并获得发展、升迁机会。另一方面，重视与员工的沟通，鼓励员工参与管理，建立信息共享机制，增强员工的归属感，在组织内建立起一种大家庭式的文化氛围，提高组织的吸引力和凝聚力，尽量避免高素质人员流失。
第二，如何在维持正常的员工流动率的同时，确保服务质量水平的稳定？凭借出色质量管理和突出成就，在饭店行业中第一个获得麦肯姆·巴德里基国家质量奖的里茨卡尔顿的经验值得我们深入研究。里茨卡尔顿的新员工在被录用之后的60天内，要接受一系列严格的培训，然后进行上岗认证。在中期，一个培训经理和一个高级管理人员会组成定位小组，在两天之内，亲自讲述卡尔顿“金标准”（信条、格言、服务三步曲、员工守则）的涵义，并把这些理念、价值观灌输到所有新员工的头脑中去。下一步的工作责任则落在各部门领导和部门培训员身上。新员工要经历一个综合培训期以掌握其本职工作的各项流程。通过各种各样的机制，新员工将接受100多个小时的质量培训来养成各种优秀品质，如严守服务承诺、解决客户疑难、提出新创意等。通过这种完备的培训体系和高效的培训方法，曾使许多饭店深感头疼并因此影响声誉的两个问题——员工技术欠熟练和员工更换比例居高不下，在里茨卡尔顿饭店被顺利解决了。
综上所述，不同行业、不同企业的外部环境、内部条件、经营方式不同，所采取的人力资源战略模式也各不相同。饭店企业只有应针对不同岗位、不同贡献的员工采取不同的管理策略，才能协调好控制成本和培训人才、员工流动和质量稳定之间的关系，最大限度的发挥智力资本在饭店价值链中的关键作用。
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