中小学校长对学校内隐文化施加影响的行为选择，本文主要内容关键词为：中小学论文,校内论文,校长论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］G471.2［文献标识码］A［文章编号］1009－718×（2009）07－0032－05
学校内隐文化指的是学校中人们共同遵守或信奉的行为模式、思维方式、价值观、信念等内隐假设、规则和概念。校长是学校文化的塑造者和领导者，不仅要关注学校显性文化，更要关注学校内隐文化，因为学校内隐文化是学校文化的内核，是学校发展的土壤。笔者认为，中小学校长在对学校内隐文化施加影响时，可以结合学校实际情况，利用如下优选模型来选择自己的行为。
一、“历史—变革”优选模型
17世纪的G·W·莱布尼茨认为，“事物有其动力因，也有其目的因。在考虑事物时，不要停留于动力因，须进而达到目的因”①。校长对学校内隐文化施加影响的行为是一种有目的的行为。目的论认为，某种观念的目的是预先规定事物、现象存在和发展以及它们之间关系的原因和根据。中小学校长在何时何种情况下选择何种目的的文化影响行为，也必然是有规律可循的。
1.决定中小学校长文化影响行为的重要因素
保罗·赫塞博士指出，“如果你想找一个适用于所有情境的方案，那让我告诉你，世上并没有为领导者准备的万能钥匙”②。任何领导行为都是针对具体情境具体目的而作出的。从目的维度考察中小学校长的文化影响行为，有两种重要的因素决定着校长的选择。
（1）学校内隐文化的历史
学校内隐文化的历史指的是学校内隐文化形成与发展的历史。学校内隐文化的历史与学校自然编年史是有区别的。有的学校自然编年史很长，但至今没有形成系统或相对完整的学校内隐文化；有的学校虽然自然编年史很短，却已经形成了完整的、系统的文化，这样的学校内隐文化历史相对较长。为什么说学校内隐文化的历史对校长选择何种文化影响行为起着决定作用呢？因为学校内隐文化的历史是学校文化积淀的土壤，新的学校文化的发展也必须在这个土壤上生长；没有学校历史就没有学校文化，尤其是学校内隐文化的发展；学校内隐文化的历史就是校长所面临的领导情境，这种情境直接影响到校长采取什么样的文化影响行为。
（2）学校变革诉求
学校要发展、要变革，离不开一定的学校文化，尤其是内隐文化的支持。这种文化既包括学校中人们要求变革的意识，又包括与此直接相关的思维方式，如，综合整体的、动态发展的思维方式，等等。
反过来看，学校变革的诉求又是推动学校内隐文化发展的外在动力，决定着学校内隐文化朝什么方向发展，以及发展的主要内容。一般来说，学校变革的要求来自多方面的诉求，有学校内部师生的，有家长的，有社会的，有全球化的，更有时代发展所需要的。响应这些变革要求，学校内隐文化就能够与时俱进，不断创新。因此，从这个意义上说，有什么样的变革诉求，就有什么样的内隐文化发展。
2.在历史与变革中寻找优选模型
按照行为目的，我们可以把校长文化影响行为分为预防性影响行为、维护性影响行为、引导性影响行为与发展性影响行为四种类型。如果就影响校长文化影响行为的两个重要因素来分析，可以以“学校变革要求”为竖轴，以“学校内隐文化历史”为横轴，建立“历史—变革”优选模型，见图1。
图1“历史—变革”优选模型
在这个优选模型中，竖轴“学校变革要求”中的“B”点为学校内外要求变革的力量与反对变革的力量的平衡点。横轴中的“M”点为学校形成系统、完整的学校内隐文化之点。
当学校变革要求低于B点，学校内隐文化历史短于M点时，说明学校要求稳定的力量相对较强，学校内隐文化还没有真正形成，这个时候，校长的文化影响行为应多为预防性影响行为。因为，一是学校内隐文化还没有形成，而不求变革的力量占上风，说明学校内部的合力还没有形成，在这种情况下，学校文化最脆弱，因此，校长的文化影响行为是要防止不良文化的侵蚀。二是学校要求变革的力量还没有形成，校长不可能在文化发展上大有作为，最好采取预防性影响行为，待学校变革的力量增强后，再作考虑。
当学校变革要求高于B点，学校内隐文化历史短于M点时，说明学校要求变革的力量相对强大，学校内隐文化还没有真正形成，这个时候，校长的文化影响行为应多为发展性影响行为。原因很简单，学校内隐文化没有形成，要求变革者居多，正是学校内隐文化发展的大好时机，校长可以采取发展性影响行为对学校内隐文化施行影响，促进学校新文化的形成。
当学校变革要求低于B点，而学校内隐文化历史长于M点时，说明学校要求稳定的力量相对较强，但此时学校内隐文化已经形成，校长文化影响行为应选择维护性影响行为。因为此时要求稳定者占上风，说明学校处于比较好的文化状态，需要校长对学校内隐文化进行实实在在的维护。
当学校变革要求高于B点，学校内隐文化历史长于M点时，说明学校要求变革的力量相对强大，由于此时学校内隐文化已经形成，其发展只是提高层次、锦上添花的问题，因此，校长千万要保持冷静的头脑，既要继承学校已经形成的好的文化传统，又要推陈出新，其文化影响行为的着力点应该放在引导上，实施引导性影响行为是上策。
如果两个指标有一个处于中间点（B或M），校长的文化影响行为的选择应以另一个指标来确定。如果两者都处于中间点（B或M），尽管这种情况十分罕见，校长则可根据个人偏好和特点进行选择。
二、“事件—文化”优选模型
学校内隐文化作为学校组织的默许假设、价值观、思维方式和行为模式，它是动态的，隐藏在学校大大小小的事件之中。因此，校长在影响学校内隐文化时也离不开这些事件，也只有在事件中才能真正触摸到文化的脉搏，近距离地影响学校内隐文化。“事件—文化”优选模型，正是中小学校长在事件中影响学校内隐文化所需要的思维模型。
1.事件、时间与文化
学校发展是一个动态的过程，是由若干具体的时间和事件组成的，正如英国著名物理学家、国际时间研究会负责人之一G·T·惠特罗所说：“能包含所有事件的时间尺度是没有的，所谓‘遍及世界’的宇宙时间实际上只局限于每个观察者的‘时间视野’所及的那些事件。”③ 而学校内隐文化既是学校时间与事件的推动组成者，也是其内在支撑者。
就学校内隐文化而言，既有我们所期待的内隐文化，也有我们刻意避免的不良内隐文化。我们可以称前者为正文化，后者为负文化。在学校中，有的事件可能会产生正文化的积淀，即为正文化的事件；有的事件则可能产生负文化的积淀，即为负文化的事件。但无论哪一种积淀，都必须在时间之轴上展开。当我们所研究的事件是一种有目的、有计划、有步骤的事件时，我们还可以把这样的事件分成目标设定、资源分配、具体措施与评价反馈等四个要素。每一个事件要素在形成相应的文化中起着不同的作用。如图2，A、B、C、D分别为正文化事件在文化形成中的贡献，它们依次呈递增趋势；－A、－B、－C、－D分别为负文化事件在文化形成中的影响，它们的负向影响也是递增的。
2.前设、前置与后置
将据上述关于事件构成因素的分析，我们可以将中小学校长对学校内隐文化影响的行为分为目标性影响行为、资源性影响行为、措施性影响行为与评价性影响行为四种类型。校长不论采取哪种行为，其目的都是促进学校正文化的形成。校长可根据图2的“事件—文化”优选模型作出行为选择。
图2 “事件—文化”优选模型
从图2中，我们可以清楚地看到，校长对什么样的事件采取什么样的文化影响行为，其规律也是显而易见的：
第一，校长要注重对事件文化效应的前设判断。面对一类事件，校长最好在事件还在萌芽阶段时就进行前设判断，看看这个事件可能会产生负文化效应还是正文化效应。如果会产生负文化效应，校长文化影响行为的最佳时机是事件的“目标设定”阶段。这时，校长采取目标性影响行为，可以使负文化事件变为正文化事件，或阻止负文化事件的发生。
第二，面对负文化事件，校长要将文化影响行为前置。如果负文化事件已经启动，校长的文化影响行为越前置越好。如果来不及采取目标性影响行为，校长可以尽快采取资源性影响行为，如果没有进行资源性影响行为，则需尽快进行措施性影响行为，最好不要后移到评价阶段进行评价性影响行为。其道理可以从图2看出，当面对负文化事件时，随着事件的发展，－A、－B、－C、－D所表示的面积越来越大，说明其形成负文化的力量也越来越强大，校长采取文化影响行为的阻力就会越来越大，其效果也会越来越弱。
第三，面对正文化事件，校长要将文化影响行为的重点后置。从图2我们可以看出，正文化事件对形成文化影响最大的在D——评价反馈阶段，其次是C——具体措施阶段，再其次是B——资源分配阶段。因此，校长要把文化干预的着力点放在后面的阶段，也就是依次重视评价性影响行为、措施性影响行为和资源性影响行为。
三、“亲密—复杂”优选模型
学校内隐文化是学校内所有人在互动活动中所表现出来的价值观、思维方式与行为模式。从这个意义上说，校长的文化影响行为就是校长与学校师生、家长之间的互动。因此，我们可以从人与人之间的互动活动维度来确定中小学校长文化影响行为的优选模型。
1.影响中小学校长与他人互动活动的重要维度
（1）校长与他人的亲密程度
人与人之间，亲密程度有高有低，有些人之间十分亲密，有些人之间却十分疏远。亲密程度直接反映人与人之间的心理距离。不可否认，这种心理距离会影响人与人之间的互动。中小学校长在实施文化影响时，也不得不考虑与被施予对象的亲密程度。
（2）文化影响事项的复杂程度
中小学校长对学校内隐文化施加影响除了要考虑与被施予对象的亲密程度以外，还要考虑所采取的文化影响的复杂程度。根据复杂度来选择行为是一条普适定律。当然，事物的复杂度也是相互转化的，这一点要引起我们足够的重视。
2.中小学校长文化影响行为的互动优选模型
根据人与人之间的互动活动，可以将校长的文化影响行为分为来访性影响行为、跟踪性影响行为、现场性影响行为与隔岸性影响行为。校长应在什么时候采取什么样的文化影响行为呢？根据校长与学校其他人之间的亲密度，以及校长所要实施的文化影响事项的复杂程度，我们可以建立如图3的“亲密—复杂”优选模型。
第一，当校长与被施予者之间关系亲密，且文化影响事项复杂时，校长可以选择跟踪性影响行为对被施予者实施文化影响。其理由是：校长与被施予者关系亲密，不宜提前介入影响，应该相信被施予者会全心投入，但是事项又十分复杂，校长可以事后针对问题，采取跟踪性影响行为，保证学校所需要的文化能够形成。
图3 “亲密—复杂”优选模型
第二，当校长与被施予者之间关系亲密，但文化影响事项十分简单时，校长可以放心地让被施予者去作为，如果遇到困难或问题，被施予者会找上门来求助，这个时候校长再采取来访性影响行为也不迟。
第三，当校长与被施予者之间关系疏远，而文化影响事项又十分简单时，校长可以采取隔岸性影响行为，先行观察，让被施予者去完成文化的塑造，如果确实出现了问题，也不宜直接出面，以免被施予者认为校长对自己不信任。
第四，当校长与被施予者之间关系疏远，但文化影响的事项又十分复杂时，校长不妨采取现场性影响行为，一方面可增强与被施予者之间的了解，另一方面又能保证事项的落实。
第五，校长的文化影响行为有程度轻重、动作大小之分。我们可以把每一个象限分成1、2、3或－1、－2、－3三个档次，然后组成若干方块，“3：3”表示文化影响行为最强烈，动作最大；“－3：－3”表示文化影响行为最弱，动作最小；“3：－3”或“－3：3”表示文化影响行为适中，动作一般。
四、“历程—嬗变”优选模型
一所学校的发展总要经历几个阶段，有时候，我们需要根据学校发展的不同阶段来选择校长文化影响行为的类型。
1.学校发展多周期说
学校发展一般要经历多个周期，每个周期一般要经历启动、成长、壮大，学校壮大后如果不变革就会进入衰退期，但学校如果着力新的变革，则会迎来第二个生命周期，如此循环下去。学校发展为什么有这样的生命周期呢？其中最内在、最重要的原因是学校文化有一个推陈出新，不断换代的过程。学校每走过一个生命周期就是一个学校文化萌芽、发展、壮大与衰退的过程。学校每跃入第二个生命周期，就是一次学校文化发展的质的飞跃。
2.校长文化影响行为分阶段说
针对学校发展和学校文化发展的不同阶段，校长采取文化影响行为的分阶段选择的“历史—嬗变”优选模型可以如图4这样建立：
图4 “历程—嬗变”优选模型
第一，学校创办时期，学校文化还未形成，处于萌芽阶段，这个时候是播种优秀文化的最佳时机，校长对学校内隐文化的影响行为的主要形式是植入性影响行为。
第二，学校成长时期，学校有了一定的教育实践，文化也在学校各个层面生长，这个时候，校长要敏锐地看到学校先进文化的因子，将之引出，通过语言、图腾等方式使其显现出来，反过来再促进学校内隐文化的快速发展。
第三，学校壮大时期，学校形成了比较丰富的内隐文化，校长要把着力点放在积淀学校文化上，记录性影响行为便是校长的首选。
第四，当学校壮大到一定时候，开始出现一些衰退的迹象或已经衰退时，说明学校旧有的内隐文化已经不适合学校新的发展，开始趋于保守，甚至阻碍学校的发展。这个时候，校长要善于激活或引进学校变革因素，通过重组性影响行为来促进学校旧有文化与新文化、学校内隐文化与社会先进文化的整合，如果有机会重组学校或合并学校，也是一个重组文化的最好时机。
第五，当进入变革期时，学校就开始步入发展的下一个周期了。校长的文化影响行为将依次采取植入、引出、记录、重组等类似第一个周期的影响行为。这里需要明确指出的是，如果学校校长在学校衰退期及时实施文化重组，这个时候学校的衰退期和变革期就叠加在一起了，校长可以同时使用重组和植入两种文化影响行为。
此外，还要特别说明的是，此模型提供的是一个大致的选择，或者说是一个主要的选择，在某一个阶段以某种文化影响行为为主，并不等于不能使用其他的文化影响行为。如，学校发展的成长时期，校长主要使用引出性影响行为，但不是说不能使用植入、记录等文化影响行为，只是说引出性文化影响行为为校长首选或主要的行为方式。
五、“结构—手段”优选模型
中小学校长在选择对学校内隐文化的影响行为方式时，考虑学校已有文化的结构特征，根据其不同的文化结构选择不同手段的文化影响行为，也是一种有效的优选模式。
1.从文化适宜性理论看学校文化
从某种意义上说，学校文化是由学校中人与人之间的关系构成的。由于人与人之间的关系不同，所以学校文化结构也不相同。如果从校长与学校其他人的关系来看，我们完全可以借用英国查尔斯·汉迪的文化适宜性理论中对组织文化的分类来论说学校文化的结构④。学校也是一种组织，也存在如表1所说的四种结构类型的学校文化：一是团队文化。这种文化的图形就像一张蜘蛛网。校长居于图形的中央，学校其他成员紧紧围绕着校长。二是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的，而非个人。校长处于学校这个组织的上端，是领导角色，学校其他成员处于学校组织的不同层级，扮演不同角色。三是任务文化。这种文化的图案是一张网，因为它从组织系统的不同部分获取资源，以便在特定的环节或问题上，将它们加以聚合。在任务文化中，校长和学校其他成员都处于同一张网的同一个层级。四是存在主义文化。这种文化的图案就像一个散漫摆放着东西的盘子。组织中的每一个人都很独立，并且都认为，唯有我们自己能为我们和这个世界负责。就学校而言，校长、教师、学生都是其中独立的一员。
2.根据学校文化结构优选文化影响行为
中小学校长采取什么手段来影响学校内隐文化，主要取决于校长与其他人所形成的关系的结构，也就是学校的文化结构类型。校长在对学校已有文化作仔细的结构分析后，可根据其结构类型来选择文化影响行为，如表1所示“结构—手段”优选模型。
需要特别指出的是，现实中的学校文化十分复杂，有的学校内隐文化的结构类型不典型，或具有表1中某几种类型的某些要素，处于二者或三者之间。因此，校长在分析所在学校的文化时要实事求是，根据复杂的学校文化结构选择两种或两种以上文化影响行为，然后根据学校文化结构的某些突出特征，将某一类文化影响行为作为主要手段来使用。
“结构—手段”优选模型
表1
综上所述，中小学校长在对学校内隐文化施加影响时，可以从多种维度选择自己的行为。什么情况下从什么维度选择，完全取决于现实的条件和需要。有时，中小学校长可采取单向度优选法，只考虑一个对文化影响行为影响最大的向度，其他向度尽量保持不变。而大多数时候，面对复杂的现实，中小学校长要采取多向度优选法，在选择影响学校内隐文化的行为时，综合运用上述几种优选模型，从不同维度对行为进行选择和确认，形成一个行动系列，持续作用于学校内隐文化。文化的复杂性决定了校长在选择文化影响行为时，不应该只有单一的视角，而需要多角度、多方位、多层面地去观察、理解和探索。
注释：
① 转引自互动百科网站．目的论．http://www.hoodong.com/wiki/％E7％9B％AE％E7％9A％84％E8％AE％BA.
② 保罗·赫塞．情境领导者[M]．麦肯特企业顾问有限公司，译．北京：中国财政经济出版社，2003:1.
③ G·T·惠特罗．时间的文化特性[J].自然科学哲学问题丛刊．1981,(2).
④ 查尔斯·汉迪．管理之神——组织变革的今日与未来[M].崔姜薇，译．北京：北京师范大学出版社，2006:12.