家族企业实证研究——温州乐清2002年家族企业调查数据分析，本文主要内容关键词为：乐清论文,温州论文,家族企业论文,家族论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F121.23 文献标识码：A 文章编号：1000-2154(2003)06-0027-05
温州乐清市地处浙江东南沿海，1993年经国务院批准撤县设市，现有人口115.5万，辖21个建制镇，10个乡。乐清是中国首批沿海对外开放城市，也是中国市场经济发育最早，经济发展最具活力的地区之一。改革开放以来，乐清大力发展民营经济，走出了一条具有区域特色的发展道路，被誉为“温州模式”的发祥地。乐清以柳市低压电器、虹桥电子元件、芙蓉钻头、磐石服装名闻全国，逐步形成了以电器、电子、钻头、机械、服装为主导行业的工业体系。据当地统计资料显示，2001年底，全市城乡共有个体工商户32486户，从业人员49793人，注册资金37991万元；私营企业4757户，有限责任公司3917家，投资者16674人，雇工47391人，注册资金296464万元，总产值592295万元。
2002年8月，笔者对乐清的民营企业进行了实地问卷调查，共发放问卷100份，收回93份，回收率为93%；在93份回收问卷中，有效问卷为88份，有效率达94.62%。调查内容为企业主的基本情况、企业产权结构、企业治理结构与运行机制、企业内部管理、企业人力资源开发和管理、企业制度创新与发展前景6个方面的52个调查项目，较为全面地了解了民营企业的制度现状。现将调查结果分析如下：
一、样本企业的基本情况
（一）企业的创办和生产要素状况
1.企业创办时间。在88户家族企业中，创办2-5年的达37.50%，5-10年的为21.59%，两者之和为59.09%；创办不足1年的占6.82%，1-2年的占19.32%，10-20年的仅为14.77%，20年以上的则为零。
2.创办企业的缘由。在回答创办企业的主要原因时，有44.32%的业主认为是要“发挥自己的一技之长”，有50.0%的业主是为了“实现自身价值”，两者总和达到了94.32%。说明很多业主创办企业的主要原因并非单纯是为利所趋，而是为了发挥自己的才华和实现自身的价值。当然，创办企业为了赢利是极为正常的，这在表中也得到了反映，“想多赚钱”的占43.18%。在原单位处境不好而“下海”的占了8.09%。
3.企业主营业务和资产规模。样本家族企业大多从事制造业，主要是生产低压电器、电子元件、机械、服装等产品，所占比例为调查企业的70.45%；其次为电力、煤气、水产业和交通、运输、仓储、邮电通讯业，分别占12.50%、7.95%。从三大产业角度看，第一产业为零，第二产业为88.63%，第三产业为11.36%，是一种中间大、两头小的“橄榄”状产业结构。按照当代产业结构理论判断，属于工业化早中期结构。从企业资产规模来看，88户家族企业总资产在100-500万元的占一半左右(49.33%)，而流动资金基本为200万元以下（占81.82%），固定资金则大多为100万元以下（占62.90%）资金规模显示，被调查企业基本属中小型企业。
4.企业人数和家族成员情况。在本次调查中，只有39家企业的业主对企业人数和企业内家族成员作了完整回答。在这39家企业中，共有人数1921人，其中高层管理人员106人，中层管理人员175人，雇工1640人，企业中家族成员153人。每家企业平均人数为49.26人，平均高层管理人员2.72人，中层管理人员4.49人，平均雇工人数达42.05人。每家企业约有家族成员3.92人，家族成员占企业总人数的比重为7.96%。
5.企业主特征和素质。在88户家族企业中，企业主年龄主要集中在30-45岁年龄段，占调查总数的73.86%。如果利用权数进行平均，企业主的加权算术平均年龄为37.10岁。在这些企业主中，男性82人，占93.18%，女性6人，占6.82%。其中79人是企业的创办者，9人为企业创办者的接班人。此数据表明，民营企业已开始管理权执掌者的更替，但大规模的代际权力交接尚未展开。
在文化程度上，具有初中文化的有36人，占40.91%；具有高中文化的有39人，占44.32%，两者总和为85.23%。企业主参加培训的渠道主要是短训班、请专家讲课和参加专项研讨会，这三者比例各达52.08%、47.92%、47.92%，此外还有考察。从学习内容看，业主对企业管理非常重视，有91.30%的业主学习过企业管理；同时有65%以上的业主学习过市场营销(78.26%)和财务管理(65.22%)；学习过法律、金融投资的只有32.61%和28.26%。
企业主的信息来源表现为三元渠道结构。第一渠道是“与消费者交谈”，占66.67%，这说明广大家族企业业主与市场是接近“零距离”的。第二渠道是“与同行交流”，占了60.42%，说明家族企业之间的是开放性、合作性为主的竞争合作关系。这与家族企业之间的血缘、亲缘、乡缘特征有密切关系，也与市场容量大有关。这两点淡化了经济利益的冲突，同行以集体理性为主，共同获利。因为经常与同行交流，双方都能及时、快速地获取信息，大大降低了搜索成本。第三渠道是“通过互联网”得到信息，占43.75%，说明互联网在乐清家族企业中已得到一定程度的利用，但作用还未充分发挥。
6.企业主子女数量与年龄构成。家族企业的代际变更是新的问题。在调查总体中，有2个子女的为51人，占一半强(57.95%)；有1个子女的为13人，占14.77%；有3-4个子女的有24人，占27.28%。在子女中，儿子、女儿在18岁以下的比例各为66.32%、69.09%；在18-30岁的比例为31.08%、27.27%，未成年子女占了六成多，说明目前的接班问题并非家族企业的突出问题，这与前面第5点的分析结论是一致的。
总体而言，温州乐清现有家族企业创办时间大多为2-10年，与其民营经济产生20余年的时间对比，可窥见新旧企业更替之快和民营经济发展之快。80%企业从事第二产业，有70%多的企业从事制造业，企业已初具规模，有一半企业的总资产在100-500万元。在2001年底，浙江省私营企业平均雇工是14.14人，温州市是12.16人，而乐清却高达42.05人。有一半强的企业其组织形式为有限责任公司。这些家族企业主大多是30-45岁的年富力强的中青年人，其子女在18岁以下的居多。业主中，男性为多数，有85.23%的业主的文化程度是高中以下，创办企业主要是发挥自己的一技之长和实现自身价值。这些数据为我们分析家族企业的运行机制和发展趋势提供了清晰的轮廓。
（二）家族企业的产权结构和治理结构
1.企业产权结构。从企业组织形式看，主要是有限责任公司，占一半强，为51.14%；独资企业和合伙企业，分别占23.86%、20.45%。需要指出的是，被调查业主说，当地的有限责任公司许多是名义上的，实质仍然是家族企业。从企业控股类型看，在88户企业中，除小部分业主是100%拥有产权外，其余多数企业的产权是控股型的。因有一些企业持股比例相同，本文选取20家企业进行深入分析，发现主要有5种控股类型：(1)夫妻掌控型（有7种）；(2)父子掌控型（有1种）；(3)兄弟掌控型（有3种）；(4)父子兄弟掌控型（有1种）；(5)混合掌控型（有8种）。（详见表1）
从家族成员持股特征看，由表1中可以看出两大特征：第一，血缘性突出。纯血缘性持股13家，占总体的65%；友情性持股6家，占30%；技术人员持股7家，占25%；管理人员持股4家，占20%，混合性持股（配偶、儿子、女儿、兄弟姐妹、同学朋友等家族成员持股）占31.30%。第二,股权相对集中于业主本人。18家企业的业主持股50%以上，多者达80%，平均持股为61.20%。女儿的持股为0，儿子的持股也不多，只有2家，这与企业经营要求权力集中、传统的财产分配意识和业主本人年龄较轻、儿女还都年少有关。第三，多数家族企业其股权的构成基本都是货币资本，而较少有其他生产要素作为资本进入企业股份，如技术股、管理股、营销股等要素股。在调查中我们发现，只有36.84%的企业设有“管理股”，有31.58%的企业设有“技术股”，还有26.32%的企业设有“经营股”，说明要素股虽然已经逐渐得到广大家族企业的认可，但其份额并不高。在样本企业职工中，只有24.19%的普通职工拥有股份。
2.家族企业治理结构。从企业机构设置看，在88户企业中，有一半以上(59.57%)的企业设有总经理（或厂长）职位，其次是董事会(38.29%)、股东会(36.17%)、 监事会(19.15%)。较多企业建立了工会，占总数的23.40%，建立党组织和职工代表大会的各占6.38%和21.28%。从这些企业所有权与经营权配置情况看，有76.47%的企业其董事长与总经理是合二为一的，说明企业基本上是所有者与经营者同一、所有权与经营权合一的状态，这与浙江省民营经济总况相一致。
表1：乐清20家家族企业代表的产权构成情况
（三）家族企业的内部管理
1.企业决策状况。在企业决策时，“董事会共同决策”、“企业主和主要管理人员共同决策”的分别占了31.82%、52.27%，共占84.09%；“企业主本人单独决策”的仅占15.91%。在回答决策时考虑的第一因素时，有95.65%的企业主回答是“企业利益”，只有4.35%的企业主认为是“家族利益”。这两点充分说明了大部分家族企业业主的决策是较为理性的。
2.家族成员进入管理层状况。在家族企业的管理层中，家族成员进入的部门主要是高层经管部门、人事部门、财务部门，占98.43%，所任职务为总经理、副总经理、外贸部经理等。这与这些部门的重要性有关，说明家族企业的亲缘管理特色相当浓厚。
3.企业主与家族成员的关系状况。在企业主与家族成员的关系上，有91.30%的业主认为是“和谐”的，没有人认为是“不和谐”的；有8.70%认为“有点矛盾”，而没有人认为“矛盾很大”。这说明家族企业在初创时期，家族成员的关系良好，基于血缘亲缘基础上所形成的亲合力很强，其间的利益矛盾并无充分展现，家族成员都能以企业利益为重。而在“业主对家族内外成员政策是否有别？”问题上，有91.07%的业主认为是“公平”的，只有8.93%的业主认为是“不公平”。
4.企业管理规范情况。在企业管理规范上，大部分企业都建立了规章制度，建立组织章程（或董事会章程）、人事劳动任用和管理章程、工资福利章程、岗位管理条例、财务管理章程、供销管理章程的比例分别为69.64%、62.50%、73.21%、80.36%、83.93%和62.50%，其中最为突出的是有83.93%的企业建立了“财务管理章程”。
5.企业主对移交经营权的态度。我们还特别调查了家族企业业主关于“管理经营权”移交的态度，同意“子女能胜任，就交给子女”的比例最高，为85.71%，在这点上企业主是态度鲜明、毫不含糊。处于第二位的是同意“子女暂时不能胜任，千方百计培养子女”，为73.81%，这也真实地反映了业主的心态，如果子女现在不能胜任企业经营，就努力去培养子女，现实中有很多业主把自己的子女送到国外读MBA，佐证了这个调查结果的可信度。处于第三位的是同意“无论子女能否胜任，都交给子女，但请职业经理辅佐”，为37.71%。值得回味的是，对于“无论子女能否胜任，都交给子女，绝不交给外人打理”的观点，只有2.38%的业主表示同意，而38.09%的业主表示不同意，表明业主对外人经理并非处于绝对排挤状态，也说明广大业主的事业心。
（四）家族企业的人力资源开发与管理
1.职工进入企业的渠道。在管理人员中，有59.31%的人员与业主是亲属关系、邻居或朋友和亲朋好友介绍，其比例超过了社会招聘的44.07%，说明家族企业在管理人员的录用上相对还是以家族亲缘关系为主。而在技术人员中，社会招聘达到了71.19%，大大超过了其他渠道的比例，这与专业技术人员要求的技术素质较高有关系，家族企业是非常现实的，如果没有技术，即使有家族血缘关系也是无济于事。在普通职工中，主要是社会招聘，为57.63%。我们还调查了家族企业职工平均月收入情况，在500元以下的占10.14%，501-1000元的占68.12%，1001-1500元的有18.84%，1500以上的有2.90%，这与乐清的人均收入水平基本一致。
2.人员选用标准。对管理人员的选用标准，第一位的是“有较适应的专业技术”，为37.70%；其次是“老实可靠”，为34.43%；第三是“关系密切可信任”，为27.87%，说明“技术、诚信、关系”三者是家族企业对管理人员选用的主要标准。在技术人员中，选用标准主要是看其专业技术水平，“有较适应的专业技术”高达86.89%，说明了家族企业对技术人员的素质是非常重视的。而对职工而言，“老实可靠”的才得到了家族企业的欣赏，所占比例为47.54%。
3.企业不同职位管理人员来源。在不同职位的管理人员中，对总经理职位，更多的是董事长本人兼任或其亲属担任；对副总经理，则“从本企业基层提拔”较多，为17.95%；对财务主管，主要就是“董事长或总经理亲属和亲友”，达到89.74%；对于一些技术性的职位，如三总师（总会计师、总经济师、总工程师）、销售主管、仓库主管、一般管理人员，则大多从“社会招聘”而来。
4.非家族成员经理比例和来源。在样本企业中，从总经理助理到技术和质检部门，几乎每个部门都有非家族成员担任。担任比例最高的是生产部门、技术和质检部门，达64.52%和58.06%，均超过了50%。相对而言，总经理助理由非家族成员担任的比例也很高，为41.94%；而财务部门、人事部门都较少，只有9.68%、25.81%。关于非家族成员经理进入企业的途径，主要途径有两个，一者为“人才市场招聘”，一者为“从员工中提拔”，分别为53.33%、36.67%。“朋友推荐”的也不低，为16.67%。另外在聘用职业经理人时主要考虑的因素，有较高的职业素质(57.14%)，优秀的职业道德(71.43%)、良好的技术能力(80%)。
5.非家族成员经理的岗位安排顺序。对非家族成员经理岗位的安排，顺序是总经理助理、办公室主任、质量管理部经理、副总经理、生产部经理、采购经理、人事经理、财务经理、营销经理、设计开发部经理。质量管理部经理先于副总经理，反映了家族企业对质量问题的高度重视。
二、民营企业主对家族企业制度创新与前景的看法
（一）对家族制的评价
在对家族制的优劣势分析上，业主认为家族制的优势主要是“管理成本较低”，占调查总体的61.76%。而在家族制的劣势上，多达70.27%的业主认为是“家族成员干扰”，有59.46%的业主认为是“管理水平低下”。（见表2）说明随着企业的发展，大部分业主已经清楚地看到制约家族企业发展的障碍性因素。
表2：家族制的优劣势判断
家族制的优势 同意的比例(%) 家族制的劣势 同意的比例(%)
管理成本较低
61.76
内部矛盾很多
48.65
组织结构简单
55.88决策容易失误
43.24
产权边界清晰
38.24家族成员干扰
70.27
决策果断高效
47.06外部人才难进
40.54
管理水平低下
59.46
融资渠道狭窄
37.84
在回答“家族制企业是否有效率优势”问题时，71.43%的业主认为“效率一般”，17.14%认为“效率低下”，只有11.43%的业主认为“效率很高”。在对家族制企业的评价上，有28.57%的业主认为“家族制的合理性小、局限性大”。而在家族制企业的管理模式上，有17.86%的业主赞成“家族所有＋家族管理”的模式，而大多数的业主(71.43%)认为“家族所有＋非家族管理”是理想模式。
对于“家族企业唯亲、唯内的用人制度已经阻碍了企业的发展”的观点，有97.06%的人表示同意，2.94%人不同意。对“家族制有无必要变革为现代企业制度”的问题，87.50%的业主认为“有必要”，12.50%的人认为“无必要”。
（二）对家族企业制度创新条件和障碍的看法
在回答“家族制”变革需要具备哪些条件时，有70%以上的业主认为是“企业规模扩大”(71.88%)、“技术水平提高”(78.13%)、“管理水平提高”(78.13%)。有40%以上的人认为是“产权明晰”、“产品畅销、扩大再生产”。而对“创办者年龄已大”、“子女素质不适合经营企业”的只有18.75%和6.25%。在回答“子女是否有能力接班”的问题时，多数业主表现了相当的自信，有77.27%的人表示“子女有能力接班”。
在“家族制”制度创新的主要障碍方面，有40%以上的人认为是“思想认识（现在经营很好，没必要变革）”、“企业规模小”。有30%以上的人认为是“思想认识（不想放权）”、“社会化程度低”；有19.23%的业主认为是“社会信用不足”、有15.38%的业主认为是“缺乏忠诚的职业经理”。（见表3）
表3：家族企业制度创新的主要障碍
主要障碍因素
赞同比例(%)
思想认识（现在经营很好，没必要变革） 42.31
思想认识（见好就收，没必要通过制度的改变再把企业做大） 26.92
思想认识（不想放权） 34.62
家族成员反对（配偶、子女反对） 15.38
家族成员反对（亲戚、朋友反对） 15.38
企业规模小
46.15
产品为劳动密集型
11.54
社会化程度低 30.77
社会信用不足 19.23
缺乏忠诚的职业经理
15.38
（三）对家族企业制度创新的主要工作的看法
对于家族企业在企业制度创新方面的主要工作：有45.83%的企业认为是“由具有专业知识的人员管理企业”、有41.67%的企业认为是“公司治理结构规范化”。
三、总体分析及结论
（一）在工业化中期的中国民营企业仍以家族制为主
乐清调查表明，大部分民营企业的产权结构还是单一主体，即自然人产权，基本处于所有权与经营权合二为一的状态，业主掌握控制权，家族成员及亲友持股很高，这与发达国家以法人持股为主的企业组织形式相距甚远，与真正的公司制也有相当的距离。股权中虽然已出现管理股、技术股等要素股，但所占比例很低。这说明新内生性经济增长要素尚未得到充分地认识、开发和利用。由此还可以得知，由于这些生产要素排除于股份之外，民营企业就难以长期留住高级管理人员和技术人员，从而产生出令民营企业特别头痛的引人、留人问题。
（二）家族制因企业条件不同而具有不同的效果
理论界关于家族制的不同观点可以说都有根据，现实中，不乏“成也家族、败也家族”的实例，这由民营企业对“家族制企业是否有效率优势”问题的不同回答即可证明。我们认为，各种企业制度本身并无优劣之分，只有是否适应之别。因此，对家族制作出价值判断并无实际意义，重要的是指出何种企业应当采取何种适合的企业制度，而这需要揭示企业制度与企业状态和社会境况的内在关联性。研究表明，企业制度与企业规模、技术水平、业主经营能力和学习能力、家族成员的能力、市场竞争力度、外部人才供给状况和社会道德水准等有很高的相关性，而这些又受经济发展阶段的制约。
（三）中国民营企业制度变迁的现实选择
1.民营企业制度变迁的主体应当是企业，理论界和政府不必过多介入。企业作为市场主体，一方面最了解企业自身情况，另一方面要承担改制的风险，利益关系决定其必然尽力做出最佳选择。
2.中国家族企业的全面制度变迁既无必要也缺乏必要的条件。制度变迁既需要成本又需要条件，这是必须考虑的。新制度经济学认为，制度变迁的关键在于有效组织，组织是否有效，要视其是否具有实现组织最大化目标所需要的技术、知识和学习能力即创新能力，而在组织创新能力的形成过程中，企业家的作用又是至关重要的。在家族企业中，制度变迁的主体是以家族企业主为核心的家族，家族企业主的偏好决定着制度变迁的供给，其变迁意愿、变迁知识和变迁能力和创新潜能的高低将影响制度变迁的成效。在调查中，虽然多达87.50%的业主认为有必要变革家族制，但仍有30%以上的业主认为变革的主要障碍是思想认识问题和社会化程度低，这说明家族制变迁作为一种诱致性制度变迁缺乏充分的现实条件。在制度变迁过程中，制度新的安排意味着利益的重新调整，其中的权力转移更非易事，这项工作需要支付相当的代价，甚至可能发生失控事件，这也是必须予以考虑的。
3.民营企业制度变迁应因厂而宜，多元选择。首先，中国部分家族企业的制度重新安排已具备一定的主观和客观条件。浙江家族企业发展以往走的是低成本扩张的路子，进入的往往是资本有机构成较低的领域，主要靠廉价劳动力和产品低价格，在低成本扩张中，家族管理具有较大的优势。而随着民营经济从数量价格的低水平竞争转向质量品牌的高层次竞争，从低成本竞争优势转变为差异型竞争优势，市场压力日趋增强。目前，对家族制的评价和发展趋势上，业主认为家族制的主要劣势是“管理水平低下”和“家族成员干扰”，有七成以上的业主认为家族制的效率是一般的；六成以上的业主认为亲缘管理已经阻碍了企业的发展；有八成以上的业主认为有必要变革家族制为现代企业制度，说明家族制的重新安排已具有相当的主观条件。加之经理市场和诚信制度的建设，家族企业制度创新的外部条件开始具备，因此一些民营企业已具备转制条件，可以实行公司制。
其次，另一些家族企业则可实行家族所有与科学管理相结合的制度。家族企业是家族与企业的统一体，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。通常企业与家族具有不同的运行规则。企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。但是乐清的企业主已经注意到决策的民主性和科学化，95.65%企业主认为“企业利益”是其决策时考虑的第一因素，说明他们能较为客观地认识到“企业规则”与“家族规则”的矛盾并能正确加以解决。大部分家族企业已基本建立了企业的规章制度，管理也较为规范。业主对经营权的态度相当明智，对非血缘亲缘经理的使用也表现出相当的认可度。加之多数业主较年轻并非常重视自身素质的提高，学习过企业管理、市场营销和财务管理知识的相当普遍，对企业的管理已非事事认人唯亲。因此家族所有与科学管理相结合对这些企业是可行的，预计这种模式将成为中国民营企业制度改革的主流。
最后，根据克林·盖尔希克的家族企业三轴线理论，聘请厂外专家组建治理咨询委员会，帮助家族企业系统诊断、预防和解决问题也是一个有效的办法。
收稿日期：2003-01-15