供应链企业外包战略选择模型研究，本文主要内容关键词为：外包论文,供应链论文,模型论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002-2252(2001)04-0012-05
1 引言
顾客大规模定制生产(Mass Customization)的要求使得企业的产品生产、设计和加工更加地趋向模块化、功能化，使得企业逐渐剥离其非关键业务，将注意力集中于核心业务，向外界寻找更好的部件生产基地，为企业提供可靠的、高性能的模块化生产部件，满足顾客的多样性需求。供应链思想为顾客大规模定制生产下的供应商外包业务提供了工具，顾客大规模定制生产下的供应链企业外包战略就成为企业战略性决策的一个基础决策问题，对于“外包(Outsourcing)”的定义，不同的企业不尽相同。1995年Arthur Andersen发表在Economist Intelligence上的定义是：“一个业务实体将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他业务实体完成，这种行为就称为外包。”外包将本企业内部供应链／制造链转移到外部供应链，与其他行业的精英组成横向一体化的战略联盟，从而实现企业间的零和的竞争到双赢竞争的转移。
2 供应链外包战略与核心竞争力
供应链外包战略的理念是：如果企业制造链上的某环节不是世界上最好的，如果这又不能为我们带来竞争优势，那么就将其外包给该行业最好的专业公司做，从而为自己集中于本公司核心业务释放了资源、分散了风险，同时也提供了供应链的市场共赢。因此，供应链外包战略的选择首先必须确定本公司的核心竞争力。核心竞争力就是既能给组织带来明显的竞争优势，又能全面反映组织的技术和文化的一些基本特征。核心竞争力一般具备如下三个特征：
(1)高独特性。促成企业竞争力的资源能够被企业组织单独拥有，企业能够从中获得长期的理查德租金(Richard Rents)，这些资源可以是设备、技术、专利或技能的集合；
(2)低取代性。促成竞争力的资源很难被相关的技术、专利或方法所模仿或取代；
(3)高收益性。由核心竞争力所带来的收益是巨大的，为公司在某一领域保持较高的收益。
供应链的决策要与企业核心竞争力的确定紧密结合，突出核心竞争力的产品部件必须保留在企业之内生产制造。当进行外包决策时，如果企业注重核心竞争力，那就不仅仅意味着外包制造，而且也意味着外包设计。这样，在新产品设计开始时就制定这些决策显得至关重要，供应商也由此从一开始就可以参与进来。
3 外包战略层次演进分析
企业在竞争力组成上体现出核心与非核心的层次性，只有真正反映企业市场竞争强大优势的资源因素的组合才可能成为企业的内核资源。因此考虑外包决策时，企业应根据业务核心程度以及多方面资源的分析采取三种不同层次的外包策略。
3.1 战略层次
在战略层次，外包战略主要考虑外包的业务边界，依次确定企业外包业务的规模以及确保制造能力的长期投资规模；另一个方面就是确定企业与供应商所建立关系的类型。外包经常涉及到区分体现核心竞争力的业务，以保证产品制造保持竞争优势。外包决策对一系列业务能力都有直接的影响，如开发和引进新产品、新工序、开发柔性、如何选择供应商并与之合作等。
3.2 战术层次
战术性问题出现在较低的组级层次，注重考虑中期计划中需求变化时对制造的调整。需求上升时，企业不能制造所有的产品，因此，其中部分产品必须外包；需求下降时，可收回原来的外包业务。这两种选择都必须慎重考虑业务的联合战略、市场战略和财务战略。
3.3 作业层次
生产阶段，还要确定特殊零部件是自制或是采购，这取决于目前的制造能力及制造战略所确定的方向。
相应于各个层次的外包策略，表1详细说明了外包的演进层次和特征。
4 实施供应链外包战略类型
4.1 供应链外包分析参数
供应链外包战略决策时应考虑大量的相关因素，如战略观点、竞争环境、制定战略决策区域、经济因素等。随着企业注重核心竞争力，在任何决策之前，分析这些含义至关重要。我们从输入输出系统流进行分析，在基于核心竞争力的基础上，再引入两个影响外包战略的变量：
(1)部件／项目导致的财务结果(financial result)：投入到生产线的成本、原材料占总成本的比率以及它们对利润的影响等方面所具有的战略重要性；
(2)内部能力(internal capability)：指制造能力和设计能力上的优势和资源的保有量。
在以核心竞争力为基础的战略思维前提下，应通过对供应链外包所带来的财务状况，结合企业内部能力的综合分析，才能实现合理的外包选择策略和方式，图1中体现了外包模型的分析思想。战略性的、外部环境的、经济的等其他条件的变化影响一样不可忽视，外包分析需要在一个规范的基础上进行。
4.1.1 战略思维
供应链外包战略的运作涉及到企业运营的最底层，需要企业集中设计、生产、采购、物流、财务多方面的专家，共同制定决策方案。首先建立的应该是基于资源的战略思维，从企业资源占有的角度分析企业所拥有的竞争优势，包括技术、组织、人员、专有权等；同时就企业的组织运作模式分析与供应商的切合点，导找外包的优化组织形式，并注意为整个供应链战略的整合提供空间。
4.1.2 内部能力
内部能力包含的内容决定了其对外包业务分析的选择时需要对包括制造能力、设计、设备和技术的考虑。分析外包业务可以考虑下列因素：
(1)制造能力；
(2)可获得的人力资源；
(3)制造过程的加工能力；
(4)技术设计能力；
(5)该生产量下的成本效率；
(6)物流系统的负荷能力、运输。
4.1.3 部件／项目导致的财务结果
企业从准备外包的产品和过程来考虑自身相对于竞争者的位置，有助于确定外包政策的依据是否能确保长期平稳的获利效果或成本节约，从而确保长期稳定的竞争优势。如果某种物料的供应很重要，那么获得该物料的供应商可能更有益，它将带来更大的效益。这样做的主要动力是，分担投资成本和风险的能力，提供追求新技术、进入新市场的机会。
4.2 供应链外包决策战略矩阵模型
通过以上三方面的综合分析，我们可以获得一个三维外包战略矩阵，见图2。以核心竞争力为决策的主线，以将三维矩阵按决策对象对于企业核心竞争力的相关度大小进行截剖，可以获得在决策对象与核心竞争力相关度不同情况下的外包决策战略矩阵，见图3、图4。
模型使用帕雷托(Pareto)分析方法，以“20/80”原则（系统20%的项目占用了系统关键资源的80%）将外包的属性加以分类，即把外包类型分为A、B、C三类，从而明确外包类型的战略重要程度。采用不同的方式进行外包战略对供应链充分利用资源和整合企业核心竞争力的各个方面都是有益的，这样在整体上集约了资源。图3、图4分别反映了可能外包业务在与企业核心竞争力相关度高或低时，对于不同项目可能采取的外包策略的矩阵分析，同时就外包的类型所定义的部件类型加以区分。
4.2.1 一般部件
其单价较小，获利改进不大，设计较为模块化且有很多可供选择的供应商，供应风险较小，属于非核心业务。如果存在提供该业务的供应商，那么与供应商进行大宗交易合作才可能产生双赢的局面。由于采购价值相对较低，企业为获得较好的收益，可能不得不提供更大量的订单，从众多的供应商中选择价格更为合理的供应商。如果原供应商放弃业务，或双方对业务合作的兴趣很低，这是一种潜在的合作风险，解决办法是从众多的潜在供应商中重新选择一个供应商，这种供应商的关系是不稳定和短期的。
4.2.2 杠杆部件
这些部件可从许多供应商那里获得，相对成品成本来说份额较大，企业内部对该部件的制造能力也相对充裕。传统的采购方法就是采用短期利润最大化战略，以竞价方式。当买方将该种部件视为战略性的重要而非杠杆性时，也不能忽视长期协议的利益。
由于企业自制能力可以满足需要，且并非核心性的项目，也采取自制战略。因此决策时除去外包战略的同时选择自制决策也可以。尤其在供应商生产不能满足企业需要时，在此其杠杆性得以体现。
4.2.3 瓶颈部件
这些部件处于战略与杠杆部件之间，所导致的财务影响显著或在产品中的成本占用大。由于成为产品的重要部分，需要保持较为平稳的供应是它的主要特征。对于供应商不是通过提价，而是通过增加业务量，持续平稳的供应，来对开发的和可开发的供应商提供更多的激励。企业需努力提高双方之间相互的依靠和稳定性。
4.2.4 战略部件
战略部件与企业的核心业务高度相关，而且成为企业收益的主要动力，且占成品成本中相当大部分。外包这些项目的风险最大，买方当然希望供应商将其业务视为核心的业务。如果供应商将其业务视为可开发的或准备放弃，那么就需要大量的努力来改变供应商的地位或寻找可替代的供应源。所以只从少数核心供应商那里获得供应。为了达到改进质量、运送、可靠性、产品开发和设计、节约成本等目的，针对战略性项目，该模型建议与供应商建立密切的关系，或干脆将其并入企业组织范畴。
5 结论
该模型为供应链企业在外包战略决策时考虑外包部件的特征以及与供应商发展适当的伙伴关系时提供参考依据。对于一个希望从供应链外包战略中获取最大经济效益的企业来说，根据企业的发展要求和产品特点进行正确的外包决策之外，还必须兼顾实施过程中的不同外包决策的组合，才能够获得最优效果。此外还必须和供应商合作战略有机的结合，加强激励，建立和优化信息沟通渠道，保证供应链整体决策优化等，才有可能保持企业在供应链中的整体竞争力。
收稿日期：2001-04-10
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