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摘要：EPC 模式，即设计－采购－施工模式，指业主只选定一个总承包商，由总承包商根据合同要求，承担建设项目的设计、采购、施工及试运行，并交付工程的项目管理模式。EPC 模式最早开始应用于上世纪80 年代，近年来EPC 模式在国际承包市场上发展迅速，在我国已开始广泛使用。
关键词：EPC；项目；管理
前言
随着国家“一带一路”战略的实施，对于中国企业来说，既是一个难得的历史机遇，也面临着诸多挑战，越来越多中国企业积极参与到国际工程项目的建设当中。目前国际项目多采用EPC 总承包的工程管理模式，该承包模式能够降低业主管理风险，加大总承包商的经营成本和项目难度。对于参与到国际工程的中国企业来说，如何能够快速提升自身项目管理和运作水平，最大程度地增加项目收益，更好更快地适应国际市场需求，实现“走出去、走进去、融进去”的目标，是各工程单位普遍面临且亟待解决的一大问题。从EPC 项目的设计管理、采办管理、施工管理三方面总结国际工程EPC项目管理中的一些经验和做法。
1.EPC项目管理设计管理
设计管理是项目管理中最为核心的部分，对于国际工程EPC总承包商来说，如何控制好设计管理对EPC项目管理的影响，充分利用设计管理EPC总承包管理的优势发挥到极致，对于项目的成功与效果起着至关重要的作用。设计管理的内容主要是设计进度、设计质量等方面的管理。
1.1设计进度管理
设计进度是EPC 工程项目进度的基础。在项目初期设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键工序的设计工作，及时编制订货技术规格书，业主审核批准后，开展相应的技术澄清、评审、报价、采购等后续工作。设计人员应充分参与到后续的设备材料采购工作中，这不仅可以提前接触到设备材料的相关数据资料，加快设计进度，还可以与供货商进行充分沟通，减少失误，保证供货质量和速度。项目进度计划制定后，设计要进行详细的进度分解，按照计划节点严格监控设计进度，如果出现进度滞后的征兆，就要加强控制措施，避免出现各阶段工作环节随意滞后的情况。首先，设计人员通过定期召开设计周例会或往来电子信函等形式，保证与业主设计工程师的交流沟通，确保设计文件的准确性、审批速度和质量。其次，设计人员要加强与采办、施工人员的联系，保证采购信息和施工中设计问题的及时沟通和反馈，避免因信息不通畅导致设计文件滞后或错误。
1.2设计质量管理
设计人员要严格按照ITB 文件中对设计的具体要求进行施工图纸设计，充分了解业主设计意图和工程使用的规范标准。首先，要加强对设计人员的设计质量控制，强调设计、校核和审核人员的责任。其次，要强化各专业设计成果的质量管理，包括请购文件的编制质量，供货商技术资料的审查质量。第三，设计人员要对AFC 图纸进行认真审查，把设计中可能出现的疏忽遗漏消灭在施工之前，减少施工过程中的返工、材料浪费等情况，缩短施工工期，节省工程费用。
1.3设计优化变更管理
在设计阶段，通过优化设计方案来降低工程造价的效果十分显著。在满足项目需要和规范要求的情况下，各设计专业工程师要对设计方案进行反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又能节省费用的最优设计方案，EPC 总承包商可以对设计人员开展方案优化的激励政策，调动设计人员对方案优化的积极性，提高设计方案优化的效果。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆同时，EPC 承包商应要求设计人员关注设计过程中的技术变更，严格执行ITB 文件，对于涉及工程量调整、范围变化的技术变更必须及时主动向业主提出申请，并加强与合同部的沟通，提前做好费用变更支持。
2 EPC项目管理施工管理
施工是将设计图纸通过设备材料转化为现场实物的一个过程，涉及到EPC 项目的分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、安全质量管理、过程成本控制等诸多因素，而且受项目所在国的因素影响较多。
2.1强化合同意识，明晰合同范围和义务
国际EPC工程项目的施工合同主要是指与业主的总承包合同和与各分包商的分包合同，作为EPC 项目部的管理人员，尤其是施工人员和合同人员，必须要认真学习两种合同的合同条款、充分理解合同内容，分析并掌握合同规定的工作范围以及义务责任。对于EPC总承包合同，EPC 管理人员要及时、准确记录好业主要求的超出合同规定义务以外的其他工作，形成会议纪要或留存其他书面资料，为后期索赔业主提供有利的证据支持；对于施工分包合同，承包商在签署分包合同前，要充分、详细地考虑分包范围、材料供应、进度工期、质量标准、HSSE 要求、合同价款、进度款拨付、竣工验收和质保期等内容，减少合同条款中存在的缺陷和潜在风险，最大限度地避免因条款的遗漏或不清晰导致分包商后期索赔。合同签订后要严格按照合同规定，跟踪分包合同的执行情况，及时纠偏，保证工程的顺利实施。
2.2建立协调例会制度，及时解决现场问题
EPC 工程项目施工界面繁多，不同的施工队伍经常在同时间、同位置交叉施工，如果不能处理好相互之间的施工顺序，不仅会造成施工进度的延误，而且容易引起不同队伍之间的矛盾冲突，不利于现场的整体施工进度，因此必须建立有效、及时的施工协调例会制度，着重解决施工中存在的各类现场问题，平衡协调各分包商之间的施工顺序。
2.3重视进度管理工作，保证项目按计划进行
国际EPC 项目要高度重视进度管理，项目进度工程师利用P6 等计划管理软件对项目进行WBS 分解，根据项目工序连接WBS中各项活动的逻辑关系，确认各项活动的开始和完成时间，最终编制完成切实可行的项目整体计划。整体计划编制完成后，通过制定配套的进度跟踪、数据采集、偏差分析系统，建立进度整体测量系统，并上报业主批准认可。通过项目WBS 分解和各项活动的权重分配，每周跟踪项目各项活动状态，计算项目完成百分比，形成项目设计进度报告、采办服务进度报告、采办进度报告、施工进度报告、项目S 曲线等多套数据统计汇报表。这些表格能有效地反映出项目各项活动的真实状态，不但可以暴露出未按计划实施的活动，追溯原因，发现并及时解决问题，而且可以着重解决项目中突出、紧要的事项，提前安排好应对方案和解决措施，并进行重点跟踪，在工作中做到有的放矢。
2.4建立健全质量管理体系，确保项目质量可控
质量管理贯穿了从采购到生产及运输和施工的全过程。EPC 总承包商必须建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进，并根据业主审批的质量检查计划中所要求的规定开展现场的质量管理活动。EPC总承包商的质量管理必须要从业主、EPC总承包商、分包商3 个层面和项目设计、采办、施工3个阶段进行管理控制，建立健全质量保证体系及监督体系，并采用必要的质量控制方法和保证措施，确保工程项目每个环节都在可控之中，最终才能保证整个工程项目的质量水平。
结语
国际EPC 工程项目的管理有别于国内项目管理，对于走出国门的我国企业来说更是一个摸索、学习的过程。EPC 项目中的管理都非常重要，但只有正确面对自身管理的缺陷，转换思想，总结经验，不断改进，才能真正做好国际EPC 工程项目的管理，提升项目管理水平，真正做到“走出去，走进去，融进去”，更好地服务于中国“一带一路”国家战略，拓宽企业发展空间。
参考文献：
[1]赵振宇，乔德国.国际EPC 项目风险管理策划[J].施工企业管理，2013（5）：42-43.
[2]闫宏光.EPC 模式下电力工程项目质量管理研究[J].科技创新与应用，2016（32）：187.
论文作者:陈坤龙
论文发表刊物:《防护工程》2018年第32期
论文发表时间:2019/2/27
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