走近亚洲最佳雇主，本文主要内容关键词为：亚洲论文,最佳雇主论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
最佳雇主是怎样产生的
主持人：冯军
嘉宾：翰威特亚太地区总裁麦伯灵
主持人：为什么贵公司会与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办这次亚洲最佳雇主的评选呢？
翰威特：我们这次调研的目的是想了解各调研地区众多一流公司的人员管理方案，从而了解这些公司如何通过人员管理来建立真正的竞争机制，我们希望通过本次调研了解到这些公司使用哪些要素来构建高度敬业的员工队伍。从长远角度来讲，翰威特进行这些调研的目的是了解有效的人员管理方案和最佳经营绩效之间的联系。
主持人：在这次调研和评选的过程中，您认为最佳雇主都在哪些方面表现出了与众不同呢？
翰威特：亚洲最佳雇主之所以与众不同，是因为他们意识到了保持经营成功，一家公司必须保持客户关系、领导力、知识的创新及保留员工关系和竞争优势。在调研中我们发现亚洲最佳雇主都相信人员对企业的成功是至关重要的，主要表现在以下6个方面。
重点明晰，能与员工坦率且有效地沟通；
不遗余力地开发最优秀人才并努力使他们处于领先地位；
让员工对工作结果负责，积极认可他们的成绩，以显示对员工的尊重；
鼓舞并保持一种追求卓越成果的激情；
利用公司文化的力量并营造一种家庭式的工作氛围。
主持人：您认为这次亚洲最佳雇主的调研结果会对中国的企业产生什么样的影响？
翰威特：我认为，研究亚洲最佳雇主的结果有利于公司在目前的经营环境下发展业务，亚洲的经济和政治正处于不确定期，各个公司都在寻找驱动因素，构建可持续发展的公司业务。这次的调查结果为中国的企业提供了一些可以参考的观点。
根据调研的结果，公司可以知道采取那些措施来留用最优秀的员工，“钱”为何不再是招聘和留用员工的一个最重要的激励因素。
主持人：翰威特是如何确保本次调研的成功？
翰威特：我们以前在全球进行过类似的调研，作为一家全球人力资源管理咨询与外包管理服务公司，翰威特在本次调研中使用了非常专业的知识和长期实践证明切实可行的方法论。翰威特还使用这套诊断工具来进行数据搜集和分析，这套统一的方法论使我们可以把亚洲最佳雇主和其他地区的最佳雇主和其他地区的最佳雇主以及2001年第一次亚洲最佳雇主的调研结果比较。
主持人：从这次调研的过程来看，这次调查的工作量一定很大，那么翰威特是如何确保获得数据的有效性的？
翰威特：首先我们的分析师初步整理数据并与各公司确认含混不清或相互矛盾的信息。在调研数据搜集阶段，翰威特就会随机审核各调研地区25%的参与公司，对公司的一些数据进行进一步的确认。”
主持人：这次参加调研的公司是否有一定的条件，会有一些公司丧失了本次调研的资格吗？
翰威特：翰威特和调研合作伙伴共同邀请公司参与本次调研。我们会把邀请信发给调研地区一些公司的总裁和高级人力资源联络人，我们也在合作伙伴的杂志上刊登一系列广告。参与公司还可以登陆网站报名参与本次调研。
参加本次调研的公司必须满足两个关键要求，在某个地区运营时间至少达到两年，人员管理方案至少建立了12个月，全职员工人数至少达到100人。
只要参与公司按照要求完成调研工作，那么该公司就不会丧失资格。但是，有几个公司因为内部的原因而在最后阶段退出了调研。当然，也有许多公司没有完成这三个调研工作，导致了我们无法使用他们的数据。
主持人：我们了解到有部分公司开始对本次调研很感兴趣，但是为什么最终都没有参加这次评选呢？
翰威特：有些公司在完全了解了调研信息之后决定不参加本次调研，这或许是因为调研需要他们作出太多的承诺，或者是调研的时间与他们自己的时间安排矛盾。
对于有些潜在的参与公司来说，调研的时间安排对他们不太方便，有些公司在调研周期内正在进行巨大的变革，例如，重组、并购、或者进行大规模的整合。对于另外一些公司来说，本次调研与他们公司内部的员工意见调研时间冲突，他们认为同时进行这两个调研对于公司来说负担太大了。最后在亚洲八个地区一共有305家企业参加了本次调研，我们获得了84万名员工的意见。代表了这305家企业500多万名员工的观点。
UT斯达康：要跟员工讲感情
作为UT斯达康（中国）的总裁，吴鹰是在正式公布的前一天晚上才知道这个消息的。他当然很高兴，因为事先他也没有想到能获此荣誉。UT斯达康是一家快速成长的公司，业绩在一年增长了一倍，其人力资源也遇到了相当大的挑战。这种挑战下能在最佳雇主的调研中名列前茅也是他们一直对人力资源高度重视的结果。
嘉宾：UT斯达康（中国）总裁 吴鹰
主持人：谢扬林
员工的认同
主持人：贵公司为什么会参加这次最佳雇主的评选？为什么贵公司凝聚力和员工同一性方面具有如此成就？
吴鹰：我们参加这次的活动，也想通过这种“公平、公正、公开”的调查，了解员工对公司的看法。主要是由于公司有一个非常好的文化，并且员工有成长的机会。公司这几年的业绩发展的很好，员工在这个平台上有很好的发展空间。相反如果业绩不断下降的话，就很难了。UT斯达康的文化主要有：“公正开放，尊重平等”、“团队合作，沟通互助”、“努力工作，开心快乐”、“信守承诺”、“鼓励个人能动性和创造力”。
主持人：作为一家著名的企业，您认为贵公司在保持旺盛、持久的发展中，员工扮演着什么样的角色？是什么使得你们的员工能安心为企业服务？
吴鹰：员工是公司发展最主要的角色，企业的核心是人。人才是企业发展的决定性因素，文化又是发挥人才作用的关键，技术可以跟进，产品可以模仿，只有文化是一个企业独特的本质。UT斯达康强调“以人为本、共同成长”的文化。
公司一直很关注员工的发展，将“员工与公司共成长”作为公司保持长久发展的核心动力，并努力使员工有最佳的发挥的环境，我们提倡为100分的人才提供120分的舞台，鼓励员工挖掘潜力、超越极限。同时在福利、培训上都予以关注。
主持人：从人力资源管理的角度看，您认为企业和员工之间怎么样达到最大利益统一？
吴鹰：从一定程度上看，需要员工是在做最喜欢做的工作，并且有成长的空间。我们尽量安排员工做自己最喜欢做的工作，但这并不是都能满足的，这些情况下，员工可以采取先完成公司所交给的工作任务，然后再做别的，公司会支持你，事实上，UT斯达康在内部很具有流动性，可以跨地区、跨部门甚至跨国家的进行流动。
如何成为最佳雇主
主持人：您认为与国内的企业相比，在人力资源管理上你们最大的特点和优势是什么？
吴鹰：不好与其他企业比。只谈谈我们自己，我们对人力资源常常说：“鼓励员工在公司内部寻找更适合自己的工作岗位”，“不拘一格培养、使用人才”，“鼓励员工敢于创新、敢于突破”。在人力资源管理上，公司文化是很重要的，我们不是一家简单以业绩为导向的企业。譬如说在我们的年度考核中，即使你完成了500万的销售任务，但在考核中，业绩只占50%的，另50%是考核员工是否符合公司的文化、理念等。我们强调与公司共同成长，考核中还包括信守承诺、团队等一系列的标准。
主持人：据说贵公司HR总监下设UT斯达康大学、集团公司HR部门、研发部HR、各事业单元HR、各大区HR部门，你们的HR员工共有多少？又如何协调呢？
吴鹰：四五十人，主要是通过总部直接协调，各处的人力资源员工在与公司其他部门关系上都有这样的理念：合作伙伴关系。
主持人：贵公司如何让员工从情感上能对企业保持旺盛的敬业度？
吴鹰：从情感上谈是很有意思的，关键的是一定要员工自己认为在从事喜欢做的工作。这样才能从情感上认同，才会从情感上无怨的自觉接受。我们的一个销售人员，常常到深夜1-2点，甚至更晚，都还在考虑工作上的事情，他说这是由于对工作本身有感情，只有对所从事的工作有感情了，才会对企业有感情，才会从情感上保持旺盛的敬业度。
和员工一起发展
主持人：贵公司在薪酬方面是什么样的政策，大概情况如何？
吴鹰：我们的薪酬在同类公司不是最高的，但是在前20%的行列。对公司作出贡献的人，我们还会给予股权，早期就加入公司的员工，现在他们手上的股票价值都有很大的增幅。员工的薪酬会和公司的发展紧密结合。我们每年有两次考核，分为A、B、C、D、E五个等级，A是极其优秀的，B是优秀的，会拿到与其贡献相应的薪酬，C是达到公司的要求，那么他能拿到与公司平均值的薪酬增幅，D级的我们会给其3个月的考察，E级的会被淘汰。
主持人：你曾在知道荣获“最佳雇主”后说过“我们在人的管理上其实还有很多方面需要改进。”指的是什么？
吴鹰：我们的员工福利做的比较好，但在培训和员工成长等方面还是需要再改进，因为公司的成长速度很快。员工能力的提升对人力资源管理是个挑战。
金字塔上的平衡术
两次都参加最佳雇主的调研，并最后都得了第一名，一方面反映了丽嘉集团的企业文化和企业哲学是有力度的，在丽嘉集团副总裁狄高志的眼中，这是企业成功的基础，因为丽嘉集团今天的一切都是靠员工创造的。另一方面，丽嘉也想通过这次调研衡量一下自己在人力资源管理方面的水平，用他们自己的话来讲就是“看我们哪些做得好，哪些还需要改善，也想学习一下其他公司在人力资源方面好的方法。”
主持人：邹瑞萍
嘉宾：上海波特曼丽嘉酒店总经理、美国丽嘉集团副总裁狄高志(Mark J.DeCocinis)
雇主与员工
记者：你觉得从你们员工角度看，他们希望自己的雇主是什么样的。
狄高志：这个问题应该由我们的员工来回答。但从我们的调查结果也可以反映出来。他们觉得在工作中能够得到尊重和认可是非常重要的，能够发挥才能和具有发展的空间，也非常重要。然后报酬也是重要的，但是你会看到它并不放在第一位，它只是第三重要。
记者：你认为优秀的员工是什么样的，你们更偏爱什么样的员工？
狄高志：我非常喜欢有积极态度的员工，酒店也努力创造这种氛围。他们知道自己该怎么做，他们之间经常相互激励，碰到问题自己去努力寻求解决方法，而不会只听从领导命令，相应的，我们会给每个人自由创造的空间。
我喜欢酒店的每个员工，因为每个人都不同。其实我也是一名雇员，希望每个员工要以积极的态度工作和对人对事，让客人保持舒适和愉悦，我100%信任每个员工，他们都是有天赋的，可以为客人做好工作。
员工的需求
记者：那你们是如何做到给予员工他想要的东西？满足员工需求？
狄高志：这是个比较复杂的过程，并不是单纯的让员工满意那么简单。
一开始我们选择员工就非常重视，我们并不是简单地去雇佣一个可以来工作的员工，而是去选择一个最合适的。员工进来时，要经过一个质量选择程序，有55个问题来衡量他是不是适合公司的标准。其实服务行业员工也需要一些天生的才智，需要有让客人感到愉悦和被尊重的天资，这些东西他必须是本身就具有的，我们要做的，是去发现他的这种天分。
记者：在新员工加入公司后，你们会怎么做，让他感到被尊重和认可，并融入你们的企业文化，并且给予他们足够的发展空间？
狄高志：我要面视每一个员工，当然这并不是要取舍他们，而是了解他为什么要加入酒店，然后再告诉他，酒店对他的要求和公司长期的目标，员工会感觉到自己非常受重视。
而且我们给员工充分的授权，让他们在工作中创造乐趣和自豪感。我们的员工基本守则里还规定，所有员工都有权参加制定与其工作相关的计划。
酒店员工在发展方面有很多的前途。有的人很喜欢自己的工作，也可能在一个职位做很多年，这也非常让他自己和别人满意。当然如果有员工有野心，喜欢接受挑战，我们也会创造一些机会，只要他能表现出色，我们愿意为他们提供帮助，实现他自己的工作目标。
保持成功的秘诀
记者：作为“最佳雇主”，它应该是在保持公司发展时、在公司经营调整时，能顾及员工利益，当公司利益和员工利益冲突时，你如何兼顾两者？
狄高志：就像我们常说的金字塔形，最底层是员工满意度，是基础，然后是客人满意度，顶层是利润，当然我们的目标是利润，每个企业存在的目的就是赚钱而不是亏损。所以员工如果开心了，客人会开心，客人忠实于酒店，那我们的钱也会越来越多。
我们对员工好，同时也希望他们每天都努力工作，为公司做出一定的贡献。我们的酒店的员工满意度是不断递增的，从2000年的88%，2001年96%，到去年，我们达到97%的满意度，我觉得如果能够达到90%以上的员工满意度，就已经是很高了。
所以酒店客人的满意度也是递增的，从2000年93%，然后94%。95%，这是非常高的分数。接下来顺理成章，酒店利润每年增长是两位数，这反过来就要归功于我们的员工。
记者：现实中雇主和员工的对立并不少见，雇主经常在调整发展方向时，毫不顾及员工利益；而对于雇员，有人甚至告诫他们“永远不要相信你的老板”。
所以信任和尊重是相互的，这是我们的原则，写在我们的员工信条上。我们的员工信条上还有一条比较特别：每位员工应该不断寻找酒店运作中的弱点。这是因为我们非常鼓励员工自己能有一些宝贵的意见，并反馈给我们。
员工和顾客
记者：如果你的雇员犯了错误，你如何对他们，而不至于让他们产生不满甚至怨恨情绪？
狄高志：是人都会犯错误。发现弱点时，这时候我们会去找出某个错误，而不是找犯错误的人。为了避免错误的再次发生，我们要看是不是工作程序上的问题，是不是沟通上的问题，然后去解决它，找到改进的措施。我们绝不是要去指责某个员工。
员工有任何不满，如果是我们的原因，我希望得到及时调整。我们不想失去任何一名员工，就像不愿失去任何一个客人。
记者：当员工流失的时候，你知道原因吗？知道他们为什么选择离开吗？
狄高志：有些因为个人或者家庭原因，比如要到国外深造。还有其他公司知道我们的员工受到出色的培训，工作非常优秀，到我们这里来寻找人才，但我们并不会有多少人会因此离开酒店到其他公司，我相信我们的吸引力。
我们希望在这里工作的每个员工都非常开心，非常努力的工作，可能他觉得不必要去追求这样的高标准，他想去追求一种更舒适的生活，这跟我们的文化背离了。我们要做到最好，这并不是件容易的事情。
记者：你们如今能获得这样的荣誉，当然已经做得非常好了，但是就像狄先生说的，参加“最佳雇主”评选还有一个目的，你们还想找一下不足。你能认识到公司还有什么需要改进的地方吗？
狄高志：我目前能感觉到的，所知道的一点是，我们酒店对员工将来的发展，就是前途方面，还是有一定的限制性。丽嘉在中国只有上海这一家酒店，我做为区域总经理，现在正在向北京等其他一些地区开拓市场，这样的话，员工会有更多的机会得到发展。这是我自己觉得需要努力改进的地方。
我始终相信，互相尊重是最重要的，在跟员工谈话和交流过程中，我能从眼神感觉到互相的尊重和真诚。让员工得到尊重，真的是公司发展的一个关键！
羽西：有最佳雇员才有最佳雇主
在上海，羽西有一个非常先进、非常漂亮、非常现代化的工厂，这个工厂出的产品，全部都可以与世界一流的产品比肩。同时，这里也吸引了一大批一流的人才在此汇集，羽西的魅力在哪里？
嘉宾：羽西化妆品公司总裁 雷荣发
主持人：冯军
主持人：首先祝贺羽西公司能获得最佳雇主的殊荣，这说明贵公司这些年来在员工管理及企业文化方面所取得的成绩。您认为什么样的员工才是最优秀的？作为一名管理者，您最喜欢什么类型的员工？
雷荣发：我比较看重员工个人的工作能力和个人魅力，一个优秀的员工应该是对公司有贡献，对工作认真负责，充满热情，热爱公司。他应该有足够的热情去把他的工作尽力去做好。
主持人：那么贵公司是如何调动员工的激情，怎样保持员工的活力和创造力的呢？
雷荣发：我们认为对于员工来讲，他们工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作，公司尽量给员工提供一个理想的工作环境，尽量保证每个员工相对独立的工作环境，在羽西的员工会有自己单独的办公室。在那里不论是对于办公室的布置还是达到工作目的的方式他们都有很充分的空间去尽情发挥。
主持人：在经营的同时，贵公司是如何关注你们的员工，让他们的发展能始终保持和公司一致？
雷荣发：公司有很健全的沟通体系，我们通过E-mail、通告、电话等手段让分布在全国250多个城市2000多名羽西人能及时了解到企业的发展现状。我们也要求我们的管理者能及时了解员工的情况，去倾听他们的感受，然后一层层上报，直到总裁这里。
主持人：从人力资源管理的角度来看，您认为企业和员工之间怎么样达到利益的最大统一？
雷荣发：我们每年都有很多培训，HR部门会按照每个员工不同的情况和发展方向安排不同的培训，这些都是必须要给每个员工的，目的是帮助我们的雇员提高业务水平、领导才能、创造能力等，帮助他们提高竞争能力。
主持人：可否谈谈贵公司的薪酬和员工福利的基本情况吗？
雷荣发：首先我们的公司的薪水具有相当的竞争力，羽西具有一套很健全的酬报体系，除了应得的报酬以外，公司每年都会有上百名的员工可以获得出国旅游的机会。
主持人：最后可以为我们谈谈贵公司参加这次最佳雇主调研的目的和今后的打算吗？
雷荣发：我们参加这次最佳雇主的调研主要是希望通过咨询公司的调查，让我们自己看看这几年公司在管理上面所做出的努力是否合格？做得好不好，在那些方面需要改进。
安捷伦：优秀员工造就最佳雇主
安捷伦有一位上海的员工，她离开安捷伦后的第三个星期又回来了，因为她发现安捷伦的价值观和文化是其他公司没法给她的。我们不得不佩服安捷伦深厚的企业文化，我们相信这是一家“以人为本”的公司，是一家对中国有长期承诺的公司。
嘉宾：安捷伦人力资源总监 卢开宇
主持人：王万利
主持人：裁员是各家企业最为头痛的一件事，但我听说2001年安捷伦全球裁员8000人时却实现了顺利的过渡，请问安捷伦是怎样做到的？
卢开宇：安捷伦在若干年内始终坚持不懈地致力于赢取员工的信任，为此我们采取了良好的管理和安排等一系列举措，以引发员工与公司间情感的共鸣。
当安捷伦不得不面临经营历史上的第一次裁员时，我们依然秉承安捷伦的价值观和文化，以人为本，尊重我们的每一位员工。安捷伦还聘请专业公司对受影响的员工进行职业指导和求职技巧训练，注重整个过程中与员工的沟通和交流，尽力帮助受影响的员工顺利过渡。
主持人：那么，安捷伦又是如何让没有被裁掉的员工保持创造性工作的热情呢？
卢开宇：对于继续留在公司的员工，我们首先会非常重视与他们的沟通，让他们知道自己对公司是一笔多么宝贵的财富。在安捷伦公司，人们都会感到一种气氛，那就是除了对于业绩的追求与期望，公司对个人的追求给予了充分的尊重与支持。我想这就是我们能够让员工更乐于为安捷伦工作的秘密。
主持人：请您从公司的角度谈一谈安捷伦为何会顺利并成功地入选中国最佳雇主。
卢开宇：我认为主要是因为安捷伦科技是一家拥有深厚企业文化的公司。创新和奉献，信任、尊重和团队协作，诚实正直，速度，专注，勇于承担责任，这六点价值观构成了安捷伦企业文化的核心内容，它指导着安捷伦大到全球战略的制订，小到日常工作中的点滴。安捷伦的价值观已深入员工心中，并体现在行动上，这也是此次安捷伦顺利入选最佳雇主的重要原因之一。
主持人：现在越来越多的公司强调“以人为本”，但真正理解并能做到这四个字的却并不多。我看到安捷伦的公司宗旨上也写着“以人为本”，那么能不能请您解释一下安捷伦是怎样诠释这四个字的？
卢开宇：安捷伦拥有具有竞争力的薪酬和福利水平，并且我们有完整的职业培训和发展体系，公司各部门都有系统的培训课程。公司很重视帮助员工设计自己的职业发展生涯。其实，公司还有业绩、价值观、潜能、关键技能科学的绩效评估体系。
还有我想提的是，平等、富有人情味的工作环境也是安捷伦“以人为本”的体现之一。公司一直在致力培养平等的工作环境，安捷伦的办公室里完全没有门，总经理和其他员工一样在格子里工作，员工可以随时找经理沟通，就连美国总部总裁的办公室也是开放式的，这种布局已延续六十多年了。
主持人：能谈谈安捷伦培训计划方面的成就吗？
卢开宇：公司通过培训把安捷伦的价值观已深入员工心中，并体现在行动上。公司中大约有50%的员工为公司服务已有5年以上的历史，这在高科技公司里并不多见。离开公司后，我们还跟员工有着很密切的联系，他们还都表示将来如果有机会，愿意再回到公司来工作。