有效领导行为实证研究，本文主要内容关键词为：领导论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
“有效领导”一直是领导学研究领域的一个主要研究问题。从研究的角度出发，研究者普遍认为领导是否有效需要从结果衡量，“组织绩效”、“员工满意度”、“员工流失率”和“员工缺勤率”经常作为结果指标，衡量领导的有效性。有些研究者从领导自身特点出发，研究领导特质对领导有效性的影响。Stogdill(1948)回顾了从1904年到1948年间进行的124项领导特质研究，发现对他人需求的敏感性、对工作的理解力、处理问题有始有终、自信、渴望承担责任和获得控制权力等，是重要的领导特质。有些研究者关注领导技能对领导有效性的影响(Bass，1990)，例如领导需要业务技术技能、人际关系技能以及概念技能。
很多研究者从领导行为入手，关注领导需要产生哪些领导行为，才能显著地影响组织的有效性。早期研究(Bales & Slater，1945；Blake & Moutun，1964)把领导行为划分为两个主要的部分：人际关系导向的领导行为和任务导向的领导行为，并关注这两个方面的领导行为与“组织绩效”、“员工满意度”、“员工流失率”和“员工缺勤率”之间的关系，以了解哪一种领导行为更加有效，如，有研究指出高人际关系导向和高任务导向的领导行为能有效地提高组织的绩效和员工的满意度。在此基础上，为了对实践起到具体的指导作用，有关具体领导行为的理论逐渐增多。汤姆·彼得斯(1999)提出13项新时期领导操作行为、Stogdill(1948)提出12个领导行为维度、Kolb(1995)等人研究出13种领导行为评价标准、Graen & Cahsman(1975)提出上下级关系7项维护手段。
研究者逐渐发现，在讨论领导行为的有效性时，没有哪一种行为适用于所有情境，比如关系导向行为并不一定能够获得员工的满意，任务导向行为也并不一定与团队生产率直接相关(Korman & Tanofsky，1975)。Fiedler(1964，1967)提出了领导的LPC模型，指出领导的有效性受到情境因素的影响，情境因素包括领导者—成员关系、领导的职位权力和任务结构。对情境因素的关注体现出领导学研究者的思路日益缜密。在研究有效领导行为时，不可忽视文化背景、经济政治环境等宏观情境因素对其产生的影响。Bass(1997)的研究表明，由于文化背景、经济政治环境存在差异，西方有效领导行为的研究结果不一定适用于东方社会。
二、问题提出
对有效领导行为的研究目前尚存在以下问题：
首先，哪些领导行为是有效的，不同的研究者得出不同的结论。产生该问题的原因可能有：研究角度的差异、研究取样的差异等。这些差异导致目前对有效领导行为的研究缺乏定论，因此该问题需要进一步地研究。
其次，情境对有效领导行为产生的影响日益受到研究者的重视，研究者多关注微观的影响因素，例如下属的成熟度、任务结构(Fiedler，1964，1967)、工作压力等。对宏观的情境因素，如行业特征、组织的性质和文化背景等因素考虑得较少。这些因素是未来研究中需要关注的。
第三，Fukuyama(1995)、Romie(2002)等人的研究表明，对有效领导的认知，中国领导者和西方领导者存在着巨大的差异。由于中国传统文化的影响，使得中国的领导者与员工对有效领导行为存在自己的见解。西方有效领导行为的研究不一定适应中国社会。但是目前以中国文化为背景，对有效领导行为的研究有限。
结合相关研究中存在的问题，本研究以“有效领导行为”为研究内容，以国有企业的员工为研究对象，研究在中国文化背景下，有效领导行为的结构。
研究的理论意义在于，以中国文化为背景研究有效领导行为，能从更多层面为领导行为的有效性提供研究资料。其次，通过该研究与西方相关研究的比较，可以对中国文化背景下的有效领导行为有进一步的了解。
时代的发展也对有效领导行为的研究提出要求。竞争的存在使得企业需要日益提高其效率，领导在提高组织的有效性方面承担了重要的角色，何种领导行为能提高组织的有效性，是企业与领导关注的话题。此外，知识经济的到来使得组织仅靠权力领导员工的时代已经过去，作为知识持有者的员工，不再仅仅局限于满足生理需求，而是有更高层次的精神需求，比如自主权、独立操作空间、职业发展机会等等。领导者颐指气使的命令方式不一定能发挥作用，领导者其角色定位和行为方式需要做出改变。此外，研究发现年轻一代员工的价值观念发生了很大的变化，Huyton和Sutton(1996)的研究发现，在合资企业中，老一代员工认为国外的管理者缺乏弹性，不太喜欢他们的管理方式，新一代员工却非常喜欢国外管理者的行事作风，这意味着有效领导行为也需要适应时代的变化。
综上所述，笔者认为有必要根据中国的文化背景，结合前人的研究，对有效领导行为进一步地研究。
三、研究对象与研究方法
(一)研究对象
本研究关注的是在中国文化背景下“有效领导行为”的结构。在选取研究对象时，主要关注国有企业。主要原因有以下几点：首先，中国的传统文化和价值观念在国有企业中仍然起着比较大的作用，对国有企业领导者的研究，能较好地体现中国文化背景产生的影响。其次，国有企业是我国国民经济的重要贡献力量，在目前国际化大趋势和市场竞争日趋激烈的情况下，国有企业的改革步伐在不断加速，在这种形势下，对国有企业领导者有效行为的研究具有一定的代表性，可以代表各种企业的情况。
根据上述研究思路，我们选择了北京电力公司作为抽样调查的企业。作为百年老国企，电力公司不论是文化背景、企业模式还是发展过程都堪称我国国有企业的典型代表。北京电力公司成立于1958年，前身是1905年创建的京师华商电灯股份有限公司，现有职工10394人，负责北京地区1.68万平方公里的电力供应、销售和输电、变电、配电设施的建设运行。公司下属的各区县分局16个。我们以公司下属的16个分局的员工为研究对象，调查他们对自己所在分局领导(第一负责人)行为的认知。
(二)研究工具
在文献调研的基础上，研究者设计了结构化访谈提纲，用于对领导者进行访谈，目的是了解公司的基本情况、管理层对领导行为的认知和评价等相关问题，并以此作为依据设计问卷。
在访谈的基础上，结合西方领导行为研究的理论，并根据中国企业实际情况，设计了计划、信息控制、决策、协调、解决问题等方面的领导行为，包括50种具体领导行为，形成“领导行为问卷”，问卷使用六点量表记分，被调查者需要根据实际情况对领导者日常工作中的行为“发生频率”做出判断，选项包括“从不、很少、偶尔、时常、经常、总是”。
本研究使用员工对组织的态度和组织绩效作为结果效标来评价领导行为的有效性。根据McGee和Ford(1987)的研究，组织承诺包括两个维度的内容，即情感承诺，代表员工对组织目标和价值的接受程度、信奉程度以及为公司付出努力的意愿；持续承诺，代表员工继续为组织工作的意愿。一些西方研究以这两个指标作为评价领导行为有效性的依据。本研究使用McGee和Ford(1987)编制的“组织承诺问卷”，被调查者需要根据题目描述做出“赞同程度”的判断，选项包括“极其不同意、很不同意、不同意、同意、很同意、极其同意”。组织绩效包括北京电力公司各分局的售电量计划完成率和线损率，这两项指标是北京电力公司考核各分局的组织绩效的主要指标。
(三)研究程序与被试
2005年6月，研究者使用结构化访谈提纲对北京电力公司的若干分局领导进行了访谈。
2005年7～8月，研究者在北京电力公司下辖的16个分局各随机选取了10～20名员工，向他们发放了“领导行为问卷”和“组织承诺问卷”276份，回收有效问卷217份，回收率78.6％。其中男性120人(55.3％)，女性97人(44.7％)。2005年8月，北京电力公司的综合计划部和审计部提供了被调查的16个分局的2004年售电量计划完成率和线损率的数据。
四、研究结果分析
(一)“领导行为”的探索性因素分析结果
使用SPSS11.5对问卷的数据进行统计分析。
首先，对“领导行为问卷”的50个题目进行项目分析，旨在判别题目的鉴别度，使用T检验的方法发现，需要删除4个不具有鉴别度的题目，问卷剩余46个题目。其次，使用探索性因素分析，对问卷中的46个题目进行因素分析，目的在于根据被试者的选择情况将性质相似的题目归类，了解领导行为的结构。探索性因素分析的碎石图(图一)表明，当因素数量为10个时，图形的趋势逐渐平坦，提示聚类为10个左右的因素是比较合理的。使用探索性因素分析强制形成10个因素，解释率为60.949％。该数据证明问卷较好地解释了领导行为现象的大部分变异，问卷的结构效度较高。
强制10个因素的因素分析结果发现，因素9和因素10分别只包括1个和2个题目，不符合问卷编制的要求，删除该两个因素的3个题目，对其余的43个题目再次进行探索性因素分析，强制形成8个因素，解释率为56.887％，该解释率说明剩余的43个题目依然可以很好地解释领导行为的结构。
从表1来看，每个项目的路径系数都大于0.30(大部分题目的路径系数都达到了0.55以上)，这说明整个问卷具有较好的结构效度。信度分析表明(见表2)，除因素七和因素八由于题目较少致使信度相对较低以外，其他因素以及整体信度系数都在0.6以上，并且接近0.7。
(二)领导行为的8个因素
根据探索性因素分析的结果，该研究认为领导行为可以划分为8个方面，分别为：
·对员工的激励。主要领导行为包括：在工作中能公平地对待员工；为员工提供培训机会或有益的事业发展建议；公开表扬员工的优秀表现；给员工足够的自由空间发挥其才能；允许下属在执行任务时，拥有自主空间；提供更加具有挑战性的工作任务和职业发展机会等。
·对任务的控制。主要包括以下领导行为：收集有关工作活动和影响工作的内外部信息，检查工作进度与质量，并进行分析和预测；安排多个事件的处理顺序；对自我和下属的工作进行清晰的岗位职责描述；不断寻找提高协作、生产和组织单位效率的方法；对于各项任务，能明确分工和责任到位。
·与员工的沟通。尊重员工的合理建议；在工作中征询相关员工的意见；总结工作中的问题，并反馈给员工；对于事关全局的重要信息予以公开；就工作责任、任务目标、最后期限和执行期望等方面内容进行沟通；乐于接受员工的意见和合理化建议；通过积极沟通，消除与其他人的矛盾或误解等领导行为。
·重视关系的建立。指领导在工作中注重与上下级建立良好的人际关系，主要行为包括：增加对外界的影响力，以获得更多的支持者；通过积极方式处好与上级、平级和下级的关系；行动友好且考虑全面；面对员工的尖锐问题(如当面顶撞)镇定自若；面对冲突时能提出建设性的解决方案。
·对员工的指导。系统分析问题，引导员工查找原因并寻求解决方法；有效指导下属工作方向和方法；及时反馈自己的想法，并提出合理化建议等。
·重视团队。主要包括用共同的目标将团队紧密联系起来；鼓励合作及发挥团队精神；顾及他人利益；强调班组间的合作等行为。
·灵活变通。主要指领导能洞察周围环境的变化，并采取积极反应；根据优先权分配资源，决定如何应用人力和物力以有效完成任务等。
·承担责任。主要行为有关键时刻代表员工说话；出现事故，勇于正视自身问题，不推诿责任；积极协助员工解决困难等。
(三)领导行为与员工承诺、组织绩效的关系
本研究以员工承诺和各分局的组织绩效作为衡量领导行为有效性的指标。使用相关分析，统计8个因素的领导行为分别与员工的情感承诺、持续承诺及组织绩效之间的相关关系。
1.领导行为与员工情感承诺的相关
综合来说，如果领导者能较好地解决工作中的问题，能指导帮助员工成长并且给员工充分的自由空间，处理事务变通灵活，并能保持与员工的良好沟通，那么员工就会大大提高对工作的热情以及对公司的信赖。使用相关分析，研究者同时把8个因素中的43个具体领导行为与情感承诺的相关进行了分析，结果见表3。
2.领导行为与员工持续承诺的相关
综合来说，能让员工产生在组织中继续工作愿望的领导行为包括：公平对待与激励员工，表现出灵活变通的领导行为，如随着上级政策的改变调整计划，领导能承担工作中的责任等。使用相关分析，研究者同时把8个因素中的43个具体领导行为与持续承诺的相关进行了分析，结果见表4。
3.领导行为与绩效的相关
相关分析结果表明，对任务的控制与组织绩效显著相关，t=0.272，P＜0.05；重视团队与组织绩效显著相关，t=0.232，P＜0.05。使用相关分析，把43个具体领导行为与绩效的相关进行分析，结果表明，强调共同目标和利益与组织绩效的显著正相关，而向员工公开组织重要信息呈负相关关系。
五、讨论
研究者得出的领导行为的8因素与西方相关研究有共同之处，但是在使用员工的情感承诺、持续承诺和组织绩效作为效标，考察这8个因素的有效性时，研究者得出的结论与西方相关研究存在着较大的差异。
“对员工的激励”这一因素对员工的情感承诺和持续承诺显著相关，在考察该因素内部具体的领导行为时，发现影响员工情感承诺与持续承诺的主要因素是领导是否能够公平地对待员工，以及领导是否能够给予员工实质性的奖励。授权作为领导行为，在西方研究中普遍认为是一种重要的激励方式，在该研究中，没有显示其重要作用。Hofstede(1980)关于文化差异的研究发现，中国属于权力距离较高的国家，员工对领导表现出较强的服务意识。受中国传统等级制度和儒家伦理思想的熏陶，上下级之间的从属关系已经深植人心，因此在基层工作的员工并不看重领导的授权，例如领导是否给员工足够的自由空间发挥其才能，允许下属在执行任务时，拥有自主空间等与授权相关的领导行为并不影响员工的情感承诺和持续承诺。Romie(2002)对中国文化与领导行为关系的研究也指出，中国领导者不善于授权，而员工也不太善于接受授权，员工不习惯被授权后的自主决策和承担责任的压抑感觉。
研究发现，“对任务的控制”与员工的情感承诺显著相关也说明了这一点，与授权相比，中国的基层员工更喜欢接受来自领导的直接指导，领导对工作的直接指导，可以帮助他们解决在工作中遇到的实际问题，提高他们对领导的信任程度和满意程度，从而进一步影响了他们对组织的情感承诺。
在研究领导行为与组织绩效的相关时，非常有趣的发现是，强调共同目标和利益与组织绩效的显著正相关，说明当领导强调与员工的共同利益，可以增强员工主人意识和归属感，有助于员工积极性的发挥和潜力的挖掘，从而促进绩效的提高。而向员工公开组织重要信息与组织绩效呈负相关关系，与员工共享越多的企业重要信息，组织绩效就会越低。原因可能在于，一方面，被调查员工多在基层工作，其工作的战略决策性偏低，对重大信息的需求并不强烈，如果了解太多反而增加了压力和负担；另一方面，对于具有多年中央集权制的中国来说，员工(尤其是基层员工)习惯服从和执行，过多的信息可能增加了员工信息处理的复杂程度，不能有效解决实践中的问题，进而影响组织绩效的提高。
研究还表明，有些领导行为与员工情感承诺、持续承诺密切相关，如物质上要求公平和兑现，精神上要求尊重、指导，希望领导者能够有效地解决棘手问题，期望与领导者有沟通的机会等。这些行为与组织绩效关系不大，可能的原因是，组织绩效是在较短时间内对组织有效性的评价(如一年)，而员工对组织的情感承诺和持续承诺属于个人忠诚度范畴，需要长时间的培养。我们必须看到，从长远角度来看，态度决定行为，员工忠诚感的培养更为重要，而且直接影响组织绩效，如果他们的态度与实际行为达成一致，将非常有助于组织绩效的提高。
六、结论
本研究得出的主要结论为：
1.在中国文化背景下对领导行为的研究，把领导行为划分为8个因素。
2.与员工情感承诺显著相关的领导行为有：对员工的激励、对任务的控制、灵活变通、与员工的沟通和对员工的指导。
3.与员工持续承诺显著相关的领导行为有：对员工的激励、重视团队、灵活变通、与员工的沟通、承担责任。
4.与组织绩效显著相关的领导行为有：对任务的控制和重视团队。
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