企业并购中的人力资源问题剖析，本文主要内容关键词为：企业并购论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业并购(M&A)是企业兼并和收购的统称，其目的在于通过规模经济、优势互补等协同效应带来1+1＞2的效果，因而并购也就成为资本所有者战略决策中的核心内容之一。然而，在并购整合过程中，决策者往往把过多的精力倾注于资产、债务、品牌、生产经营、市场等方面的整合，对于在人力资源领域所经历的变动没有给予足够的重视和采取有效的措施，使得企业出现业绩下滑，经营困难等问题。重视并购对人力资源造成的影响，并对相关问题加以解决是企业并购顺利进行的关键。
一、并购对企业人力资源的影响
在以产业整合、资源优化配置、加强核心竞争力为主要目的的并购中，人力资源作为最重要、最独特的生产要素，在并购过程中却往往得不到重视，多数企业仅从企业资产、财务的角度考虑并购，忽视人力资源在并购过程中受到的冲击，由此导致并购后的阵痛期大为延长，甚至并购最终失败。美国《CFO》杂志对500家公司所做的调查中，45个有并购经历的公司CFO强调“人”所产生的问题是造成整合失败的重要因素。并购对企业人力资源的影响主要表现在以下几方面：
（一）员工面临新的文化冲击
员工的工作行为、共同方式、决策风格等都受到企业文化潜移默化的影响。而企业文化具有很强的个性，由于所有制、企业环境、规章制度等存在不同，在不同企业表现出很大的差异性。一旦企业并购，两种迥异的企业文化相遇，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、行为习惯等各方面的冲突，这必然引发员工对组织的不满，造成绩效下降，甚至离职。如美国在线收购网景时就遇到了两个企业文化难以融合，导致网景公司近50%的员工流走。
（二）组织结构变动，部门间以及员工间的摩擦增加
组织结构对企业生存与发展起着重要的支撑和稳定作用，然而，随着并购中企业控制权的转移，以及资源的重新配置，常常要求打破原来固有的组织模式，进行组织结构的重新整合。整合中，有的部门被拆掉，有的部门被合并，有的部门人力资源进行重新配置，工作关系和决策关系都发生了变化，个人的工作角色和责任，人和人之间的上下级关系也都发生变化，这些都可能造成部门以及个人间的摩擦增加。例如：控股企业为了保证自己的经营决策得到有效执行，同时对被控企业实施有效监控，往往会派管理人员到被并购企业担任重要职务，管理人员的更换是企业并购中人力资源整合中常采用的措施，这必然会影响一部分人的既得利益，同时，造成管理和业务工作难以按照过去的正常秩序进行，部门内部以及部门之间的摩擦不可避免的增加。
（三）核心员工流失
核心管理人员和核心技术人员作为企业运营的中坚力量，对企业的组织状况、运作程序和核心技术最为熟悉，并且拥有丰富的相关知识和经验。他们的流出通常会影响并购企业的正常运行，导致企业的经营业绩下降。核心管理人员了解整个组织的运行状况和资源配置，核心技术人员掌握企业的核心技术资源，是企业正常运行的保障。他们作为企业的重要资源，常常具有不可替代性，他们的流失一方面会形成示范效应，引发更多的员工流失；另一方面他们的流走会影响企业的正常运营，而使留下的员工对未来发展的忧虑蔓延，难以安心工作。
（四）员工职业生涯发展路径改变
并购可以看作是企业的发展战略选择，从市场的角度却是一种优胜劣汰的自然选择，也必然伴随企业人力资源的优胜劣汰。无论是裁员，还是降职，还是岗位的重新调配，都可能改变员工的职业路径。这种改变难以预期，将影响他们对未来职业生涯的规划，产生对未来职业发展的茫然和不安，并购整合的过程越长，不安所造成的绩效损失就越大。
二、并购中产生人力资源问题的因素分析
无论是部门的摩擦增加，还是核心员工的流走以及员工个人业绩的下滑，这些由于并购造成的在人力资源领域的冲击与变动，无疑是领导高层必须引起重视并迫切解决的问题，引发这些问题的因素可归结为以下几点：
（一）企业文化的延续性，使员工对变革产生抵触
企业文化所具有的个性和延续性，延长了整合的时间，增加了企业并购的难度。尤其是对于被并购企业，随着控制权的转移，被并购的企业往往处于被动局面。控股企业的企业文化往往作为一种主流文化和强势文化，强加于被兼并的企业，这看上去是合理的、也是必需的。但不能忽视的是被控企业过去作为独立存在的法人，也有自己的主流文化或者亚文化，这种文化已经深深渗透进员工思想，并融入日常的生产生活中，因此，必然产生对新的文化的排斥，从而产生对组织变革的抵触。尤其是这种文化可能和以前所倡导的相背离，比如过去企业倡导员工的独立自主、充分尊重员工个性，现在却要接受以协作为主导的团队文化，更不是一蹴而就的事。
（二）并购中的沟通障碍，使员工产生对企业的不信任感
企业在并购过程中由于性质、企业文化和价值观、制度等的不同，必然会带给员工，特别是被并购企业的员工带来巨大的心理冲击和压力。而企业并购中，往往只是企业的上层管理者之间的接触、磨合、谈判与决策，如果企业没有主动发布关于并购及并购进展情况的信息，缺乏有效的沟通渠道，员工所能得到的相关信息有限。员工一方面希望获得大量的信息，但另一方面员工又害怕把自己手头掌握的真实、准确的信息传播出去，担心其他员工有可能会因此掌握更多信息，而提前采取有利于他自己的行动。基于这种心理，员工可能会放出虚假、错误的信息，各种谣言与传闻就此产生。有关裁员，领导层变动、工资福利下降的失真信息充斥企业的每个角落。员工无法得到真实可靠的信息。对于自己所扮演的角色越来越模糊，产生对自己未来的去留担忧与茫然，这些都将加深对企业不信任感。
（三）未来收益的不确定性，产生对企业的背离
企业原有模式的利益既得者可能因为并购而利益受损，从而产生对企业的行为背离。一方面是原有企业模式下的各级权力拥有者。因为组织中不同层级的部门，各自拥有不同的权利和责任，以及相应的资源，并购后，原有的结构体系发生改变，从而触及对权力和资源的掌握，未来收益具有了极大的不确定性。他们通过向上层管理者施压，或者放出虚假、错误的信息，误导员工，产生与企业利益相背离的行为。另一方面，是企业的核心员工，由于拥有丰富的工作经验和工作知识，在原有企业有着较为明确的职业生涯发展路径，承担着更多的责任，获得企业更多的关注，享受较高的待遇，拥有较高的成就感。然而，这一切都可能随着企业并购对组织结构、岗位、领导的调整，变得不确定。尤其是企业并购并非宣布完就结束，它还有一个较为漫长的整合周期，这个整合时间越长，员工越难以对未来发展有较为确定的预期，因而出于对自身发展的考虑而可能选择离开企业。
（四）外部环境的诱惑，减弱了员工的组织承诺度
随着企业竞争的加剧，以及人才市场的完善，猎头公司的活跃，核心员工往往成为竞争对手窥视的对象，而并购使得这个因素更加凸显出来。竞争对手利用企业并购的动荡整合期，提出金钱、权力、发展空间等各种优厚条件，吸引人才。在竞争对手开出的优厚的条件下，核心员工对并购后企业磨合期的不适应，以及对未来的不确定性的担忧，诱发了他们向外部寻找机会的动因，促使核心员工违背组织承诺，离开企业。
三、解决并购产生的人力资源问题的对策
企业并购的人力资源管理整合并不是一蹴而就的事情，不是搭建好新的组织结构，建立颁布新的企业规章制度，就可以完成的，必须经历一个长期的过程。在稳定员工，解决并购中的人力资源问题方面，应采取积极有效的措施。
（一）推动并引导文化融合
合并前，双方就应为新的企业文化的贯彻做准备，双方人力资源部门要收集和调查数据，交换彼此情况。在宣布合并之日，即新的企业文化贯彻之时，双方员工对新文化的理解，其实仍停留在规章制度的了解上，行为方式还会因惯性而继续过去的模式，如果完全依靠文化的自然渗透，速度就比较慢，这时就需要公司创造更多机会来引导、帮助他们迅速熟悉、吸收新的企业文化。可以通过树立楷模，管理者自身的领导行为，座谈会以及培训等，将企业所倡导的价值观贯穿到员工的行为中。
（二）建立有效的沟通机制
在并购中，需要有效的沟通机制来解决信息不对称造成的员工猜忌和不安。如安排一系列的员工交流会议，由高层管理人员主持，让员工清楚、及时地了解整个并购的大致情形，理解并购活动及新企业的战略意义，以及企业的发展前景与方向，同时倾听并采纳员工提出对企业并购有积极作用的建议与想法。也可以通过企业板报、内部刊物等宣传，让员工能及时掌握最新的进展情况，在管理层与员工之间形成有效沟通，消除误会，同时获得员工的支持和理解。
（三）尽快确定用人政策，明确员工的职业发展
并购后的员工去留、工资待遇、合同年限、激励制度等用人政策应该尽早确定。对企业而言，尽快制定出用人政策，可以使企业并购后的生产经营活动尽早进入正轨；对员工而言，消除了员工的疑虑，也能使员工更快地角色定位，融入到新企业中去，对未来的职业发展有更为清晰的规划。安定人心，维持正常生产的秩序，这对企业和员工双方而言都是有利的。
（四）保证核心员工的稳定
核心员工的稳定是保障企业并购中平稳过渡的关键要素。为减少并购对企业运营带来的冲击，必须采取相应的措施留住关键人才。并购双方初定意向后，由双方的决策层以及人力资源部在考察原有的组织结构、绩效考核结果以及人事档案等资料基础上，明确出未来企业发展的核心成员，然后与他们沟通和交流，稳定其情绪和工作行为。重视核心员工的职业生涯的延续性，保证其职业升迁的通道不被阻塞，注意关键岗位的公平竞争、择优录用，使核心员工不会因为丧失公平感而流出企业。