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中图分类号：G639.20 文献标识码：A 文章编号：1003-7667(2016)03-0026-06 2010年5月，新组阁的卡梅伦联合政府为进一步提升教育质量、促进教育均衡发展，迫切需要一个能“为英国基础教育带来可持续发展范围内利益”[1]的载体，即通过学校管理体制的创新及资源优化来提升教师和学校领导的专业化水平以更好地促进学生学习。教育大臣戈尔(Michael Gove)在组阁之初的“教师知道如何更好地运营学校，而不是政治家”新闻发布会上，呼吁所有的学校变成学院，在教育体系范围内减少行政官僚干预，把更多的权力从各级政府下移到学校，给中小学更多的自由和独立性。[2]于是，政府在原有的以改进学校为主旨的伦敦挑战项目和城市挑战项目基础上，提出建立的一种更加自主的学校自我改进和管理体系，即学校引领的教育体系。“成立教学学校，创建覆盖全国的新型教学学校网络”[3]的举措也就在随后的《教学的重要性》中应运而生，并以此来进一步盘活学校内外各种资源促进教育质量提升。 一、教学学校的六大核心工作领域 2010年11月24日，英国政府发布了《教育改革实例》(以下简称《实例》)，总结了PISA测试中排名靠前国家高效能学校体系的成功经验。《实例》指出，英国教育体系改革需要开发和提升教学及领导力，创建合作的教师专业发展文化，教师应开展研究以适应课程优化的需要，需提升学校的自主性及完善问责制，确保教育资源公平和有效的分配。[4]报告《教学学校如何与众不同》指出，政府赋予了教学学校更多的自由和自主来管理学校，教学学校应该利用最好的领导者和教师为其联盟学校开展创新性的和高质量的教师培训，引导员工的专门发展，改进学校。[5]总之，为实现“赶超他国并重返世界一流教育地位”[6]的愿景，英国政府明确教学学校主要应围绕以下六大核心领域展开工作。 (一)职前教师培训(ITT) 《教学的重要性》指出，教师的质量是影响整个教学体系的最重要因素。[7]英国政府除继续推行“教学优先”和“培养下一代优秀教师”项目外，还推出了“学校直培”新体系，让教学学校在统筹校本入职培训中发挥战略领导作用，更多地承担起新入职培训、实习教师的选择及招聘任务，最终实现教师培训和征聘一条龙服务。[8] (二)持续的专业发展(CPD) 为了有效提升教育教学质量，英国政府认为应重视教师的终身学习，为教师提供贯穿整个职业生涯、无缝式的专业学习和发展的机会。英国政府认为，最优方式就是让取得认定资格的教学学校承担起引领教师专业发展和培训的任务。[9]因为教学学校不仅对优质教学及其转化过程有着清晰的认识，还能提供多样化的课程、开发有针对性的培训和干预项目，从而改变先前地方教育当局对教师专业发展采取的“以一适百”的培训和干预方法。[10] (三)继任计划和人才管理(SPTM) 目前，英国学校面临着校长退休人数不断增加、有抱负领导者的缺失以及女性和其他少数族裔背景领导者持续不足的人才短缺，这为教育体系的可持续发展带来了巨大的隐患。[11]英国政府要求教学学校与联盟内的其他学校一起在新教师的入职之时起就开展挑选未来领导者的工作，建立相关领导者人才库，重视提升他们的领导力和专业素养。此外，政府还鼓励教学学校及战略伙伴通过与大学或地方教育当局共同开发教育领导力项目或可持续发展项目来提升他们的领导力。[12] (四)学校帮扶 早在2006年，英国政府就认为优化校际间资源配置、促进薄弱学校质量提升是实现教育均衡的前提，强调优质学校的校长应在促进其他学校校长的领导力提升中发挥更加积极的作用。政府还为此设立了“全国教育领导者项目”(National Leader of Education，NLE)、“全国帮扶学校项目”(National Support School，NSS)。[13]目前，为更好地发挥优质学校及校长的资源优势，英国政府要求“教学学校应担负起协调学校帮扶的重任，不仅要确认本地区的优先帮扶事项，而且要确保联盟内其他最需要帮助的学校，由最好的领导者来管理教学和其他工作。这包括调配和任命教学学校体系内的领导者，以便让其他学校共享服务”。[14] (五)教育专家领导者(SLEs) 实现学校整体领导力的提升，不能仅依靠校长的一己之力，还要对学校的中高级管理人才实行有目的、有计划的培养。为鼓励所有学校为他们的联盟做贡献，英国政府在《教学的重要性》中明确指出，只要取得教育标准办公室(Ofsted)专业资格的优秀中高级领导者，不论其是来自教学学校内部还是来自教学学校以外的学校，都可以成为教育专业领导者(SLE)。教育专业领导者要肩负起支持其他学校同样职位的个人和团队工作的任务，帮助他们在专业领域获得卓越领导力。[15] (六)研究和发展(R&D) 创新学习、改进教学是提高教师教学质量的重要因素。为了让学校和教师更容易走近教学研究，英国政府充分利用教学学校创建的全国研究与发展网络，为教师提供评估和交流的平台。在实际的工作中，“全国研究与发展网络和学校一起承担教学学校认可的优先话题和主题项目的研究，对教学学校所面临的重要问题进行研究，并提供有利于学校改进和实践的证据基础，支持教学学校在联盟网络中与高等教育合作伙伴共同参与研究和发展活动”。[16] 二、建立促进教学学校发展的管理机制 为推进教学学校科学、健康和有序的发展，促使更多的学校了解和参与这一教育改革新体系，英国教育部不但成立了专门的教学学校管理机构，而且还制定了《教学学校申请指南》，对教学学校的准入标准、组织模式、财政拨款、监督和保障机制进行了严格的规定，并作了详细说明。 (一)成立统一的管理与领导机构 2013年3月29日，英国教育部把教学理事会(Teaching Agency，TA)和国家学校领导大学(National College for School Leadership，NCSL)合并，创建了国家教学与领导理事会(National College for Teaching and Leadership，NCTL)(也称“国家教学与领导大学”)。[17]国家教学与领导理事会执行长官查理·泰勒(Charlie Taylor)指出：“新成立的机构主要负责三大领域的工作：教师培训、学校改进和领导力提升。”[18]国家教学与领导理事会不仅有权认定教学学校，取消不达标的教学学校资格，对其质量负责，还有权任命全国教育领导者(NLE)和全国帮扶学校(NSS)。“作为教育部的一个执行理事会，国家教学与领导理事会和教学学校委员会(Teaching Schools Council，TSC)①共同负责自我改进校本体系的发展”。[19] (二)制定严格的准入标准 英国政府希望把更多的、不同类型的学校纳入教学学校新体系。《教学学校申请指南》[20]规定英格兰所有学校，无论其属于何种类型或处于何种学段都有权申请加入，比如幼儿园、小学、初中、高中及特殊学校、学生中介机构和短期住宿学校、宗教学校、私立学校、连锁和免费学校等。并且，在一个地区内可以有不止一所的教学学校，国家教学与领导理事会的目标是在2016年3月之前构建一个由600所教学学校组成的教师教育网络。 为了保障教学学校的资质和运营，《教学学校申请指南》还制定了教学学校合格标准作为学校的准入和考核依据。《合格标准》[21]对申请学校自身应具备的条件以及学校在职的优秀中高级领导者和学校校长都提出了具体的资格要求。《合格标准》规定，申请学校首先要达到教育标准办公室的优秀评级标准，至少与其他五所学校有三年以上的合作经历，并且有明确的证据表明申请学校和合作学校学生的学业水平表现在过去三年里超过现行基本标准，并表现出一贯的高水准(以教育部公布数据为准)。学校的优秀中高级领导者应该在职前教师培训和在职教师持续专业发展方面做出过突出贡献，并在学校互助合作伙伴关系、联盟和连锁学校中为薄弱学校提供过成功支持。申请学校需要提供证明其业绩和持续发展能力的有效跟踪记录，比如关于学生表现的影响或提升教育标准办公室对学校评价的影响的证明。校长应是教育标准办公室任命的至少有三年工作经验的优秀校长，并且必须保证在其学校被认定为教学学校后能继续在学校工作两年以上，能与其他已达到教学学校合格标准的学校进行人事配合。校长的工作应得到学校管理部门和相应专业人士的认可，并有能力领导负责教学学校六大核心工作领域的领导团队。 申请学校一旦申请成功，就将成为为期四年的教学学校。如果申请没有成功，申请学校也可作为一所教学学校的战略合作伙伴，帮助教学学校去履行部分职责。虽然战略伙伴不需要达到教学学校的合格标准，但需要具备为某一特殊地区提供高质量支持的能力，比如在职前教师培训、持续专业发展或领导力开发等方面拥有能力。 (三)构建多样化的教学学校联盟 教育情境的多样性和可变性需要发挥学校多样化的优势，不同学校间的深度合作“既需要已有教学学校经验的传授，也需要新加入者的创新推动，才可提高发展标准”。[22]因此，教学学校联盟(Teaching School Alliances，TSA)的成立有利于加强学校间领导力和文化理念的一致性，从而促使学校管理体系的长期持久发展。 教学学校以团队形式组建的教学学校联盟(TSA)通常包括三大部分：起领导作用的教学学校，接受教学学校帮扶的学校，以及一些在培训和发展方面起引领作用的战略合作伙伴，比如大学、学院连锁等。[23]根据参与学校的不同，教学学校联盟又可以分为三种类型：单一教学学校领导联盟、工作分享联盟和多个教学学校联盟。单一教学学校领导联盟指教学学校联盟由一个教学学校领导；工作分享联盟指教学学校联盟由两个小型学校或特殊学校共同领导；多个教学学校领导联盟指教学学校联盟由两个或更多的教学学校来领导。对多个教学学校领导联盟来说，“教学学校间必须明确：每个教学学校和它们的战略伙伴在联盟内应该扮演的角色和承担的责任；明确谁应该对联盟的成功及违反教学学校核心工作领域的表现负责；统筹教学学校间的治理安排”。[24] 总的来说，教学学校要通过联盟这一学校网络形式共同为联盟内所有的学生服务，通过识别、开发和协调各学校间相互的专业知识技能，最终帮助学生有更好的学业成就，减少薄弱学校的数量，促使更多优质学校共同形成一个自我改善和可持续发展的学校新体系。 (四)建立完善的财政资金管理制度 为了保证教学学校及其联盟的正常和可持续运转，国家教学与领导理事会(NCTL)按年度定期向教学学校拨款。在每个财政年末，每个教学学校要向国家教学与领导理事会汇报经费使用情况。[25]拨款通常按以下方式分配：第一年拨款6万英镑，第二年拨款5万英镑，第三、四年共4万英镑，共计15万英镑。一般来讲，每年的核心补助资金会逐次减少，这反映了国家教学与领导理事会对联盟的期望，即随着联盟的成熟，联盟自身应具有可持续发展能力。除此之外，国家教学与领导理事会(NCTL)还针对六大核心目标的开发和实施做了相应的资金管理说明。2014年3月颁布了《教学学校和系统领导者：身份及职责指南》，对领导者的职责、工作方式、聘请他们所需的经费等作了详细说明；[26]2014年4月又更新了职前教师培训(2014-2015学年)的拨款规定[27]；2015年2月，对学校帮扶的拨款和使用条目也作了详细规定。[28] (五)执行及时有效的评估反馈机制 自2011年9月起，英国教育部开始了对第一批教学学校的认定。国家教学与领导理事会规定教学学校在第三年接受审查，只有通过审查后才能再次获得四年的资格认定。“教学学校要想通过认定，就要在六大领域内取得实质性的成效，并通过挑战、支持、分布式领导、交流、信任、社会资本和提升相互间的利益等手段培育联盟，在联盟管理的规模和扩展上取得相应的社会效率及经济效益，对教学学校体系内的其他学校和儿童及家庭产生价值及互惠利益”。[29]国家教学与领导理事会主要采用抽查的方式对教学学校及联盟进行监控与管理，并于2014年分别发布了《教学学校影响力报告》和《教学学校中期评估报告》。 《教学学校影响力报告》[30]从案例分析的角度对教学学校围绕六大核心领域的进展情况作了详细说明，肯定了这些教学学校在实施六大核心领域工作中做出的贡献和对联盟内外学校产生的积极影响。《教学学校中期评估报告》[31]对18所作为抽查案例的教学学校联盟(TSA)在早期发展中出现的新兴议题作了总结，重点分析了起领导作用的教学学校如何确立角色、建立联盟，如何开展六大核心领域工作，以及教学学校及联盟如何在操作实施六大核心的过程中根据不同的学校情境来调适实践行为的举措。 三、教学学校在实施中面临的困难 教学学校在促进英国学校管理体制变革，提高管理效能方面发挥了重要的作用。但在具体实施中，教学学校的发展依然存在很多的困难，主要表现在以下几个方面。 (一)如何更有效地提升职前职后教师的培训质量 职前教师培训计划(ITT)被看做是教师持续专业发展(CPD)一体化的一部分，二者培训的质量是吸引更多学校加入教学学校及联盟的“磁石”。由于各学校背景的不同，很难缩小教学学校联盟间培训课程和资金模式的差别，并且为了配合学校直培计划，教学学校和战略合作伙伴需要大量的时间和精力来承担管理事务，因此各学校的投入程度也直接影响了教师培训的质量。 (二)难以保证学校帮扶的适切性 学校帮扶不同于先前地方当局提供的现成培训和帮扶办法，而是针对当地需求提供量身定做的帮扶服务。然而，由于被帮扶学校间存在的问题各不相同，如何应对帮扶学校的不同需求成为教学学校联盟的最大挑战。并且，长期以来主要由地方当局负责学校的帮扶工作，这也让教学学校联盟在学校帮扶的责任和角色分配上存在冲突。 (三)缺乏有效征聘和调度教育专业领导者的灵活性 “教育专业领导者”这一角色为优秀的中高级领导者提供了有价值和有吸引力的领导发展机会，但教育专业领导者的征聘和调度不仅对教育专业领导者本身而且对学校来说都是一大挑战。教育专业领导者需要具备较高的专业知识技能来承担从一所学校到另一所学校的变化，而且如何弥补其外出的工作时间和额外工作量对本校工作产生的影响已成为一个问题。另外，由于获得教育专业领导者的帮助需要支付一定的费用，这对缺少足够资源的小型学校来说也存在着教育资源的分配不公问题。 (四)缺少实现继任和人才管理计划的战略时效性 继任计划和人才管理计划的困难主要表现在对其战略制定和体系构建上。教学学校及联盟并没有根据地区/地方当局人口统计和预计退休的数据来确认需要培训的新领导者数量，这让教学学校联盟在短时间内很难开发和执行具体的继任计划战略。另外，教学学校联盟局域化的限制也很难为新兴的和有抱负的领导者创建一个正规培训的结构及体系。 (五)缺乏拓展研究与发展的有效性 研究和发展工作通常被教师看作是一项额外增加的工作而不是促使学校间相互提升的分内之事，这让教师感到耗时和畏惧。因此，有必要继续引导研究与发展工作朝向基于证据的方式展开，重视教师的探究和联合实践发展。另外，研究与发展工作在不同教学学校间的开展程度不一，对一些联盟来说，研究和发展足以支撑起六大核心的各个方面，而对其他一些学校来说，此项工作还需要深入推进。 四、教学学校及其联盟在未来发展中需要应对的挑战 (一)教学学校政策能否持续进行 英国教育政策的制定带有明显的政党博弈痕迹，教学学校及联盟更关心卡梅伦政府时期的政策在未来会不会发生改变。在这种思想的影响下，起引领作用的教学学校联盟治理者会选择教学学校的财政分离策略，目的就是预防万一教学学校计划遭到贬低或被终止时，学校不至于过分陷入财政危机，学校也能够承受当初参与教学学校活动时雇用大量员工所需的开支。 (二)与地方当局的关系如何改善 教学学校政策在扩大中小学权限的同时，也极大地削弱了地方当局的权力，成为了地方当局的一个竞争者。在教学学校联盟和地方当局间建立稳固关系以发挥双方互补角色并非易事，让地方当局在教学学校联盟中找到自身的最佳角色也是一大挑战。因此，在未来需要寻找如何更好地让教学学校联盟与地方当局合作的方式。 (三)各联盟间合作与竞争关系如何协调 有效协调合作与竞争的关系是教学学校联盟可持续发展的关键。教学学校联盟通常依据地理位置来划分，由于缺少来自国家层面对教学学校分配额的战略管理(比如一个小的地方当局内可能有四个教学学校联盟，而在一些乡村地区则是扩散性分布)，这让教学学校联盟与其邻近教学学校联盟存在更强烈的竞争，而不是合作。所以，如何使教学学校联盟之间建立一种良性的竞争机制，实现在合作中竞争非常重要。 (四)联盟内合作伙伴关系如何增强 在有关支持合作伙伴的发展方面，教学学校在一定程度上一直从事着比较柔性的工作。但如果当一个学校的表现不佳和进步出现下滑时，教学学校和联盟内的其他学校并不承担相应的责任。因此，为避免好的学校更好、差的学校更差这种不均衡的发展，需要加强教学学校制度建设，问责将是教学学校和合作伙伴今后必须面临的问题。 英国《教学的重要性》和《培养下一代优秀教师》的颁布让教学学校成为了自我改进学校体系变革的核心，这一具有自我造血功能的学校新体系在学校改善、职前教师培训、教学领导力开发、以研究为本的创新发展以及教师持续专业发展等方面均表现出了其特有的优势。但随着教学学校的发展，组织内的合作和自治、个体机构的自我表达和共同利益的追求也将会给领导决策和学校管理工作带来更大的考验。 注释： ①自2011年起，教学学校就从代表不同地区和部门的教学学校中选出一小部分校长成立了教学学校委员会(Teaching Schools Council，TSC)。这些代表作为国家学校网络的利益代表不仅为国家教学与领导大学和教育部提供执行建议，而且在决定教学学校的准入资格方面拥有很大的话语权。