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要听市场的
记者（以下简称记）：虽然第一次出海就遭遇搁浅，但对中国海洋石油公司来说，这次招股仍具非同寻常的价值。你同意这种说法吗？
卫留成（以下简称卫）：第一次失败的招股给了我们一种刻骨铭心的经验———大型国企要驾驭国际竞争，就必须痛下决心，熟悉并服从国际资本市场。
记：上市之后，海油发生了哪些变化？
卫：一个最重要的变化是，上市之前我只有一个老板———国务院；上市之后我有无数个老板———投资者。第二个变化在监督。过去我们的监督多是行政性的，到位程度各异；现在监督无处不在、无时不在。监督来自哪里？中介机构、投资银行、市场分析员、会计师事务所、律师事务所、证券管理机构，还有媒体。
记：上市以后，中国海油在很多机构的评价中都获得很好的名次，你最看重的是哪一项？
卫：我最看重的有两项：一项是海油上市仅半年就入主香港恒生指数成份股，这在香港历史上是绝无仅有的。恒指成份股只有３３家，是从在香港上市的六七百家公司中筛选的，一般需上市两年且市场表现优秀，才有资格进入。另一项是穆迪和标准普尔的信用评级，这是一项国际化的信用评级。
记：一个曾经失败过的公司为什么会得到这么多的青睐？
卫：首先，中国海油运行质量良好；其次，海油建立起了规范、透明、适应市场经济要求的公司治理结构，并恪守对国际资本市场的全部承诺。上市时，我们承诺：５年内产量翻番，成本控制在世界同类公司前５名，储量替代率１００％。我们还将通过高质量的并购快速成长。我们的目标是利用５年的时间进入世界５００强。不是“另类”
记：不少人关注海油两次上市的传奇经历。有人断言，海油是中国国有企业的“另类”。对此你怎么看？
卫：我比较看重公司的发展质量、前景和潜力。我认为海油的改革和发展在大型国有企业中具有典型的代表性，海油不是特例，更不是“另类”。海油的优势在于，在国家政策的支持下，自１９８２年成立之日起，海油就较早地实现了全行业的对外开放。
记：近年来，不少国企到境外上市。就在国际资本市场的表现而言，像海油这样的佼佼者并不多。为什么走的同一条路，结果迥异？
卫：问题的关键是，上市公司与母公司是否彻底分离了，操作是否真正规范、透明了。市场就是市场，你只能服从，绝不能去愚弄。
记：在中国有一种特殊现象，那就是母公司的总经理与上市公司的董事长由一人担任。对此，一些企业的领导人十分讳言。你讳言吗？
卫：不。很多人包括境外投资者都知道我既是中国海油总公司的总经理，又是上市公司的董事长兼ＣＥＯ，这无需讳言，关键在于你怎么做。
记：你是怎么做的？
卫：我们建立起一种规范、透明、适应市场经济要求的公司治理结构，严格按照上市公司的规则运作，同时把上市公司和母公司之间的关联交易界定在公正的市场条件下。我们每年经香港联交所核定的关联交易额是２９个亿，但这个交易是建立在招标基础上的，采用国际价格，并且由合同来规范。
向下游延伸
记：你多次谈到，“海油是一艘打造得非常好的大船”，这是否喻示着海洋石油已形成了自己的核心竞争能力？
卫：这种核心竞争力主要体现在我们拥有一套适应市场经济要求的体制和管理机制。
记：有人说，海油的活力在很大程度上得益于它是一个完全属于上游的石油公司，但我注意到，最近海油在发展下游方面动作很大，包括惠州石化项目、海南化肥项目及广东进口ＬＮＧ项目。现在你为什么要延长产业链条？
卫：这涉及一个核心问题：当企业快速扩张时，要规模还是要质量？我们知道，近五年来，石油开采业利润十分丰厚，但世界范围内的石油中下游产业炼油和化工盈利都不高，这是海油没有涉足下游的原因。中国入世将让一大批小炼厂在挑战中关门，一批中型炼厂面临调整、改造，拥有先进技术和管理、大规模的新型炼化企业将应运而生。我想，这肯定是一个机会。
记：你们已抢先进入了化肥领域。如今海油不仅并购了海南富岛化肥，而且准备将其建成中国最大的化肥基地。据预测，这将是入世后受冲击最大的行业之一，你们靠什么去竞争？
卫：富岛化肥在国际上是有竞争力的。首先，富岛化肥年产尿素８０万吨，规模和技术都是世界一流的，海油注入的先进管理将使其如虎添翼。其次，借助资本运营，我们将把富岛一期重组上市，筹集资金投入二期，降低投资成本。
记：你的并购原则是什么？
卫：一是并购进来的业务必须是与核心业务紧密相连的，或者是核心业务的延伸，或者是扩充。二是并购进来的公司必须是能盈利的，盲目扩张非常可怕。三是被并购的企业人要尽可能地少。
危机与风险
记：现在大家都在关注海油较好的一面，你有没有想到过危机？
卫：我现在想得最多的就是危机。海油的危机首先表现在“块头”小。但我们很明确，只能在保证运行质量的前提下，寻找速度、规模、效益三者间的平衡点。第二个危机是人才。
记：现在海油到了一个快速发展的时期，如何规避风险？
卫：五年前海油就建起了系统的预算体系及按照预算体系运行的资金管理体系，实现了资金的高度集中管理。在海油，我开条子是拿不到一分钱的，一切资金支付必须严格按照资金支付权限和程序进行。规避风险的办法是，建立起一套谨慎的、科学的、完善的决策制度和决策程序。
要向ＧＥ学习
记：１９９９年你曾参加中组部组织的中国企业家考察团到美国ＧＥ去考察，回来后不久，你就向你的员工推荐了《杰克·韦尔奇之路》这本书。你从ＧＥ、从杰克·韦尔奇身上得到了哪些启示？
卫：我每年都向员工推荐一本书，希望公司成为一种学习型组织，这就是从ＧＥ学来的。ＧＥ是世界上惟一一个成功实施多元化的顶尖的公司，我把它稳定快速发展的原因归结为三点：一是杰克·韦尔奇坚持不懈地对ＧＥ进行的改革和创新；二是持续不断地进行适应竞争的重组。最多的一年内，ＧＥ平均每天买进一个公司。这种并购让ＧＥ快速地成长。三是杰克·韦尔奇的用人之道。他说，他每年一半以上的时间都花在人上面了。我觉得太值得效仿了，一个大公司领导的时间就应该花在投资决策和用人两个方面。
记：你认为对一个企业和一个企业家最重要的是什么？
卫：对一个企业来讲，最重要的是建立起一套严格的、科学的决策程序，减少决策中感情化色彩。迄今为止，海油的投资项目无一亏损，这正是海油运行质量的核心和基础。就一个企业家而言，最重要的是真正具备驾驭复杂市场环境和运作资本的能力。只有这样，你才能把握住机会。
记：这种能力从哪里来？
卫：有两条路可以走：一个是学习，坦率地说，这是有限度的；另一个是选好人用好人，这才是立竿见影、事半功倍的。
记：你的用人之道是什么？
卫：不拘一格。加入ＷＴＯ后，我们将面临更加严峻的人才竞争。如不加快分配制度改革，把有用之才的收入提高到与市场相适应的水平，人才最终必然会流失。２００１年我拿出４５０万元设立“总经理特别奖”，用于奖励中高层管理人员，最多的奖了１５万元。
记：这次跟你交谈我有一个感觉：你不再过多地谈及企业生产经营的细节，为什么会有这种变化？
卫：现在企业生产经营的细节在我脑中不占位置。ＣＥＯ管什么？战略、重大投资决策和用人。坐在我这个位子上，研究的应该是五年以后的、十年以后，甚至十五年以后的事情。如果我整天琢磨这些细小事情，海油就没有希望了。