基于流程的科技计划项目管理系统设计构建
田斌 鄂天洁
(中国航空综合技术研究所，北京 100028)
摘要 ：针对科技计划项目实施过程中的特点和问题，基于流程的思想，以信息化技术为手段，从项目承担单位的角度研究，提出科技计划项目管理系统的设计原则和方法，分析关键流程，并设计构建系统的技术架构和功能框架。通过规范合理的管理系统落地先进的管理理念，实现科技计划项目实施管理的规范性和合理性。
关键词 ：科技计划项目；流程；项目管理系统
0 引言
科技计划项目是国家政府部门为实现战略目标，解决社会经济发展过程中的重大科技问题，实现科技、经济和社会发展而投入的项目，是促进科技进步和经济社会发展的有效途径。科技计划项目的承担单位，如科研院所和高校等，如何高效开展此类项目的实施管理工作是目前普遍面临的问题。特别是在当前新兴技术发展迅速、创新性日益增强、信息化手段越来越普遍的形势下，针对科技计划项目的特点和管理瓶颈，借助信息化等手段，实现科学、规范、有效的科技计划项目管理将具有十分重要的现实意义。
本次教学采用了丰富的教学资源及多样化考核方式，打破了传统教学的枯燥。从整个课堂教学学生的反应程度来看，他们在小组竞争时非常积极、又在知识贴条PK环节中显得非常可爱，将学习与快乐完美地融合在一起，让学习变得欲罢不能。在教学设计上，采用以任务驱动为主线的思路，将知识、能力、素养目标融于三大任务。以学生为主体，让学生动起来，启发他们主动思考主动学习的意识。丰富的教学资源提高了课堂的趣味性、生动性。有趣的组内组间活动，提高了学生们的团队合作意识。
1 科技计划项目的特点及管理问题分析
科技计划项目作为项目的一种类型，首先具备了项目的基本特点，如临时性(具有明显的起止时间节点)、目标性(为实现某种产品、服务或成果)[1]。同时由于此类项目通常涉及国家战略任务等，内容较多、规模较大、经费较多、周期较长，多以开展技术成熟度较低的研究内容为主，因此知识创新性很强，研究难度大。
科技计划项目在其生命周期中，通常有比较明显的阶段划分。从管理内容和关键决策点的角度，科技计划项目的全生命周期可分为立项、实施、结题验收和成果转化4个阶段[2]。由于具有上述特点，科技计划项目在全生命周期实施管理过程中的不可预测性和风险性都高于常规意义上的项目。例如，由于项目经费较多，申报单位在立项阶段积极性十分高，积极争取承担项目；但立项后因为规模大、创新性强，实施管理复杂，存在过程不规范、不合理的问题；同时急于通过验收，只追求眼前成果，不关注后续成效，最终导致“重立项、轻管理、转化弱”的现象。
2 基于流程的科技计划项目管理系统设计原则
根据ISO9000的定义，流程是“一组将输入转化为输出的相互关联或者相互作用的活动”。流程是为了特定的目标，通过一系列活动，将特定的输入转化为输出。因此，针对项目管理瓶颈，结合流程的特点，确定科技计划项目管理系统设计原则如下：
该阶段，项目实施单位的主要工作是基于已完成的科技计划项目，发表论文、著作，申请成果专利，或形成可持续使用的软件、数据库等[4]，加速科技成果转化、应用和推广。加强本单位上述内容的内部管理和考核，将其作为项目(或项目组成员)后评价的重要指标。主要活动包括：科技成果申报、建立评价制度、制定激励政策。该阶段的关键流程，见图4。
“(现有)电力市场是上世纪中叶设计的，而当时的体系如今已不再存在。我们看到，在许多地区多次出现一种情况，即电厂利润接近零，或者在一天的某个时段实际为负值，一些相对较旧的水电设施正在亏损。”
(2)注重全生命周期管理，特别是过程和收尾的管控。一方面，保持对立项阶段的重视，积极开拓维持新技术研究领域；另一方面，加强对实施过程的管控，采取WBS分解、PDCA循环等方法，加强进度节点管控，注重过程评估。同时关注项目延伸价值，建立成果评估体系和成果转化机制，激励有价值的成果向全社会推广。
该阶段，项目实施单位的主要工作是依据国家政府关于项目的批复文件，如任务书、上级计划等，确定本单位的主要工作内容，包括项目目标与范围、约束条件、责任分配矩阵等，以及项目计划或实施方案的编制。该阶段的关键流程，见图1。
3 系统关键流程的分析设计
系统流程的设计，依据科技计划项目管理的实际业务需求。针对科技计划项目管理的各个阶段，分析设计科技计划项目管理系统的关键流程。
我们这里所讲的“亲子”是广义的，即把学生分成若干小组，每个小组六至七人，由一名家长组织，带领学生共同阅读。亲子阅读旨在让家长根据儿童心理发展的特点，通过各种生动有趣的方法引导孩子对阅读过程产生兴趣，从而培养学生良好的自主阅读能力。亲子阅读是一种传授有关阅读技能、方法的行为，它能够激发学生的好奇心和强烈的阅读兴趣，发展学生语言、智力等方面的能力，真正达到早期阅读的目的。
3.1 立项阶段
(3)实行全维度项目管理，提升管理质量。在过程管理中，一方面，关注传统的项目管理三要素——进度、质量、成本；另一方面，由于科技计划项目技术成熟度较低、创新性强、不确定性高，因此要特别注重对风险的监控，强调实施过程中的动态评估，发现目标偏离、质量问题等情形及时处理，使损失最小化；同时建立人员信用档案，统计其技术水平、项目经历、质量问题等信息，作为项目人力资源管理的基础。
项目目标与范围主要来源于外部批复文件，包括任务书或合同等。
建立评价制度应构建涵盖经济效益、社会效益等多维度的评价方法，客观评价科技计划项目的产出和效益，同时跟踪观察科技成果的应用情况。
责任分配矩阵主要是根据项目承担单位的机制体制、工作模式等，确定项目组成员，一般包括项目经理、系统工程师、其他项目组成员，明确分承包单位、外协单位的分工与职责等。
项目计划或实施方案是指导项目承担单位规范实施项目的有效手段。它通常规定了详细的研究思路、可能存在的风险及应对措施、WBS分解、资源与费用的估算等内容。
3.2 实施阶段
该阶段，项目实施单位的主要工作是项目计划的执行与控制，即依据项目计划，开展规定的研究工作，同时在进度、质量、经费等方面，满足内外部相关规定和要求，最终实现项目所要求的交付物。主要活动包括：研究工作开展、进度动态监测、关键决策点分析、项目变更等。该阶段的关键流程，见图2。
进度控制是项目控制工作的首要内容，也是项目的灵魂。质量取决于项目全生命周期各环节的活动，费用也伴随各活动发生，而项目的推进都依赖于时间上的保证，所以这些目标均能通过进度加以控制[3]。
项目归档是项目收尾阶段结束的关键活动。有时由于项目经理专注于成果物的实施交付，无暇顾及归档工作；特别是在最终通过验收后就认为“已完成”全部工作，忽视归档工作。因此，目前有些渠道的外部验收已要求必须提供归档证明作为验收材料之一(如科工局技术基础项目、工信部民机科研项目)。基于上述原因，实施单位更应加强对项目归档的重视，在内部管理时将其作为项目“结题”的节点。
样品制备方法如1.3.1，平板直径40 mm，间距1 mm，温度为40 ℃，测量剪切速率（γ˙）从0～300 s-1（上行线）递增、300～0 s-1（下行线）递减范围内样品的粘度变化情况。利用 Herschel-Bulkley方程对上行线的数据点进行拟合，复相关系数R2表示方程的拟合精度[8]。τ=τ0+K γ˙n（1），τ（Pa）和 γ˙(s-1)分别表示应力和剪切速率，τ0表示屈服应力（Pa），n是流体指数（无量纲），K表示稠度系数（Pa sn）[9]。稳态剪切测试中的上行线与下行线所围成图形的面积 Dt（s-1 Pa·s）表示样品的触变性。
项目变更主要是通过对变更流程的分析设计，有效进行项目变化的控制。在进行项目变更的过程中，要谨慎对待变更请求，达成变更协议，遵循变更程序，同时对变更的实施要加以控制，确保变更实现预期效果。
图1 立项阶段关键流程
3.3 结题验收阶段
该阶段，项目实施单位的主要工作是依据验收要求，准备并提交相关验收材料并顺利通过结题验收。科技计划项目的验收除了项目要求的成果物外，还包括对本单位项目组织实施过程的评价，如项目组织管理、经费使用管理、财务决算验收和固定资产验收等，甚至包括必需的外部审计活动。同时，从组织过程资产的角度，强化项目成果物归档的要求，待结题验收后，及时完成单位内部归档。该阶段主要活动包括：项目成果物验收、组织实施过程的评价验收、项目归档等。该阶段的关键流程，见图3。
项目成果物验收方面，为了保证顺利通过外部验收，实施单位可以针对重大、重点项目采取内部预验收的方式，制定审批预验收、内部专家预验收、行业专家预验收等不同级别的流程。
1.3 疼痛护理查检表的建立 由护理部主任、疼痛专业组长、疼痛医生、疼痛护士、药剂师共5人组成专家讨论组，在前期临床调研的基础上，参考相关规范/指南，按照患者入院-疼痛评估-疼痛干预及护理-疼痛随访的流程，构建疼痛护理查检表。通过对16名疼痛专家(专家权威程度系数是0.97)的2轮函询，最终筛选出包括疼痛评估、疼痛护理、疼痛记录、健康教育、疼痛随访、镇痛泵管理、疼痛护士职责共7项内容的疼痛护理查检表。具体内容见图1。其中，健康教育知晓的判断标准：①无须忍痛；②阿片类药物成瘾罕见；③按时服药，不随意增减药物剂量。以上3条内容全部答对即为健康教育内容知晓。
组织实施过程的评价验收需要项目管理部门、财务管理部门、固定资产管理部门等共同协作，提供相应资料。需要强调的是，这些资料的准备不是临时突击补充的，而是在全生命周期实施过程中，由上述管理部门发挥监管职责，按计划实施并记录，是为了真正提高规范性和合规性。
图2 实施阶段关键流程
图3 结题验收阶段关键流程
关键决策点分析主要是确认里程碑节点要求的成果物是否符合进度和质量方面的要求。同时，根据重要性、紧迫性、复杂性、经费数额等划分“重大”“重点”“一般”项目，实行分级分类管理，制定不同的确认方法和原则，提高效率，降低管理成本。
3.4 成果转化阶段
(1)强化“项目制”管理，弱化行政组织干扰。围绕项目实施过程中各环节，设定不同人员的角色、职责和审批等流程。特别是对于关键决策点，以项目制审批代替行政审批，削减行政办公色彩，重构管理程序，充分发挥项目经理、系统工程师等项目角色的职责和权力。
2010年10月的一天，徐云天到父亲的公司办事。徐河不在，吴丽藻正在父亲的办公室上网。趁吴丽藻起身给他沏茶，徐云天偷偷默记下她的QQ号。
分布式储能一般安装于工商业用户端或园区，主要服务于电费管理，帮助用户降低需量电费和电量电费。企业主要生产非晶合金变压器，用电量较大且用电负荷主要集中在白天时段，晚上生产负荷较小。根据2016年企业用电量统计数据，每月平均用电量在60万kWh，全部从电网购买。结合企业用电特点，参照上海市分时电价政策，利用峰谷电价差，考虑建设分布式储能示范项目，降低企业用电成本、提高供电可靠性。图1为该企业2016年典型月用电量统计图。
图4 成果转化阶段关键流程
约束条件一般包括该渠道的项目管理办法、经费管理办法等，如《国防科工局科研项目管理办法》(科工技〔2012〕34号)、《国防科技工业科研经费管理暂行办法》(财防〔2008〕11号)分别规定了科工局科研项目管理和经费的相关要求。
马克思对国家的界定，是在对市民社会的政治经济学解读的基础上，颠覆黑格尔的理性国家理论而登场的。在马克思的国家理论当中存在着政治自主性与经济制约性的张力。“一方面是经济运动，另一方面是追求尽可能大的独立性并且一经确认也就有了自己的运动的新的政治权力。总的说来，经济运动会为自己开辟道路，但是它也必定要经受它自己所确立的并具有独立性的政治运动的反作用。”⑪国家的能动性和受经济条件的制约这两方面并存于马克思和恩格斯关于国家的理论当中。
制定激励政策主要是针对培育科技成果的人员给予政策或经济上的奖励，充分调动其积极性，创造更有利于成果转化的氛围。
2018年9月17日，江苏省检察院通报，江苏省扬州市国资委原党委书记、主任黄道龙（正处级，已退休）涉嫌受贿罪、贪污罪被检察院批准逮捕。
4 系统技术架构和功能框架设计
系统采用分层级、模块化的设计结构，从系统层级角度，包括应用层、支撑层、信息资源与数据库层、系统软件平台层、基础设施层。此外，该系统还涵盖作为科技计划项目管理相关约束的程序、制度、规范、要求体系。系统技术框架，见图5。
图5 科技计划项目管理系统技术架构
按科技计划项目管理的特点，该系统分为4个核心功能模块，分别是项目立项模块、项目实施管理模块、项目结题验收模块、项目科技成果转化模块。同时从管理者使用角度，该系统还设计了信息统计模块，以便展现管理过程中如整体进度、成本支出、成果转化等的汇总数据，为高级别利益相关者决策提供支撑信息。系统功能框架，见图6。
图6 科技计划项目管理系统功能框架
(1)项目立项模块主要提供单位内部立项、实施方案编制、项目计划编制及其审批功能。可以上传外部批复文件或合同等立项依据；根据项目级别，制定责任分配矩阵；编制审批实施方案，并按照实施方案制订WBS和详细的项目计划。主要使用角色包括项目组成员、项目管理办公室等。
(2)项目实施管理模块主要提供项目进度、质量和经费预算的管理，以及项目变更。其中，进度管理包括到期项目提醒、超期项目告警、已完成项目标识等子功能；质量管理包括WBS中里程碑节点成果物的审批、中期评估、会议事项落实以及质量问题知识转化等活动；项目变更管理通过在线审批的方式，确保过程留痕；经费预算管理既包括项目全生命周期预算和成本管理，也包括当年预算和成本管理，同时对预算执行率进行统计跟踪。主要使用角色包括项目组成员、项目管理办公室、财务管理部门等。
(3)项目结题验收模块主要包括项目预验收、项目结题验收和项目归档的子功能。主要使用角色包括项目组成员、项目管理办公室、档案管理部门等。
(4)项目科技成果转化模块主要包括项目成果的申报、评审和奖励的子功能。主要使用角色包括项目组成员、成果转化管理部门等。
5 结语
项目管理系统已成为现代化管理的重要工具之一。该系统以面向科技计划项目实施单位应用为主，按照外部的工作程序、项目管理制度等要求，依据单位内部的工作模式，结合科技计划项目管理特点，针对过程中的问题和瓶颈，融入现代项目管理思想设计构建而成，覆盖科技计划项目全生命周期关键活动。其意义在于借助信息化手段，基于流程的思想，开展规范、科学、合理的科研项目管理，促进工作效率的提高和管理水平的提升。
但应注意的是，项目管理系统只是一种平台手段，其设计合理与否和使用方便与否根本上取决于项目实施单位本身业务流程的合理性和规范性。只有将先进的管理理念真正融入实际业务活动中，才能通过系统进行流程的固化、体系的优化，真正推动业务水平和管理水平的提升。
参考文献
[1]Project Management Institute.项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)[M].北京：电子工业出版社，2013.
[2]谢子春.科技项目管理模式探析[J].大众科技，2008(7)：193-194.
[3]白思俊.现代项目管理：升级版[M].北京：机械工业出版社,2010.
[4]葛苏行.科技计划项目全生命周期过程管理研究[D].镇江：江苏大学，2010.
收稿日期 ：2018-11-01
作者简介 ：
田斌(1986—)，男，高级工程师，研究方向：科技计划项目管理和技术体系。
鄂天洁(1982—)，女，工程师，研究方向：科技计划项目管理和合同管理。
标签：科技计划项目论文; 流程论文; 项目管理系统论文; 中国航空综合技术研究所论文;