家族企业传承模式，本文主要内容关键词为：家族企业论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代管理学已经对企业领导的更替给予了充分重视和不懈研究。新任企业领导如何顺利地从前任手中接过企业经营的重任，保证企业的持续发展和人事之间的协调和谐，绝非易事。而对于家族企业来说，继任远远不只是一般企业老领导人的退出和新领导人的进入这么简单，代际传承的整个过程需要运用到所有权、家庭及公司的发展原理，所以其领导人的继任显示出独有的复杂性，而且影响也会更为广泛。一般企业所面临的继任问题对于家族企业来说却是“生死之劫”，无论是东方还是西方的家族企业概莫能外。
一 两种国外典型的企业传承模式
世界上那些成功的公司，都有一套属于企业自己有效而又科学的接班人选择方式。这些国际大公司在企业传承方面也具有基本一致的地方：一是从企业内部培养和提拔企业管理人才（当然包括最高级别的企业领导）；二是企业领导的培养和选拔需要一个长期的过程。企业正确成功的传承，保证了企业的“常青”。建立泛家族企业的传承制度，都需要建立一个企业继承人的选拔制度，国外的大企业一般都有一套完整的接班人计划。
1.GE模式
美国通用电气公司(GE)董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业界最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。
通用电气公司在接班人选择方式上形成了一套制度，这套制度有四个特点：
一是接班人是集体选拔出来的。董事会内部有专门的工作班子负责重大人事筛选，并有董事会确定继任人的最佳程序方案，即使董事长也不能改变其决定。
二是制度化连续性选拔。都是通过制度化的，长达5～7年的连续性选拔，绝不是一见钟情的“速配”。接班人是经过严格的竞选机制选拔出来的，不是事前“钦定”的，任何人都可能脱颖而出。即使到最后关头，其他的候选人仍有一线生机。
三是有效的继任规定。企业在追求长期战略和持续业绩的过程中，做好有效的继任规定，确保完善的继任程序，对企业持续的优势管理至关重要。
四是制度化的人才保证。公司留住候选人的办法包括无投票权的股票和人股权证，而不是某种承诺。优先股和人股权证是一种制度化的收入保证，接收此种待遇的人无论最终是否当选接班人，甚至将来是否会“跳槽”，已经落实了的权力是无法剥夺的。
韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而实行变革的人，也是通用电气公司传统的代表。前任总裁雷金纳德·琼斯花了几年时间才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的总裁。
因此，在选择方式上，通用公司的经验有以下几点值得借鉴：一是首先考虑从内部挖潜；二是重要人事选拔制度化；三是高层待遇采用年薪、优先股和股票期权等制度化方式；四是聘任关系合同化；五是充分发挥董事会职能。个人魅力可以让企业兴旺一时，但是要基业常青，则需要落实到制度化层面。
2.IBM的接班人培养模式——长板凳计划
IBM“长板凳计划”实际上是一个完整的管理体系。在这个管理体系中，主管级以上的员工，需要将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管在上任之初就得有一个硬性指标：确认自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接任；甚至你突然离开后，谁可以接任你。如果你培养不出自己的接班人，你本人就只能原地踏步。因为这是一个水涨船高的过程，你的下属好，你才能更好。
二 中国家庭企业的传承模式
中国家族企业近几年，出现了引人注目的变化，就是一大批年轻的企业经营管理者在“老一代”的扶持下走上前台。于是代际传承问题成为促使中国家族企业创始人开始考虑和安排。如何将辛辛苦苦搞大的企业成功传给下一代，这不仅仅是财权的交接，也是一种使命的传递。
1.方太模式：辅助登基式
方太董事长茅理翔强调：“传承是财富，更是使命。”不管是传给自己儿子还是传给职业经理人，完成使命的成功交接有几个关键：
首先，用茅理翔的话来说：“如果要交，就得大胆交，主动交，彻底交。”第一代的传承往往有一个毛病，不敢相信职业经理人，也不敢相信自己的子女，即使交了权，也会经常指手划脚，造成他的孩子在成长的过程中很烦恼。
其次，交班不是交给一个人，而是交给一个团队。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代－－自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。他让儿子选用自己的嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触“新政”，出现有令不行的局面。现在茅理翔儿子茅忠群“内阁”成员的平均年龄在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而引发的企业动荡。
再次，要认清交班是一种过程。
茅理翔的家族企业交接班采用于三三制，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是带三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的部门，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫。第二个是帮三年。这三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部，不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。第三个是看三年。这三年则是管理权下放，整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到做企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，在他的眼里企业也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。
事实上，方太企业的权利交接也蕴涵了中国改革开放以来家族企业权力交接的深入探索，至少从其“三三制”看出交权人对家族企业承接的慎重思考和大胆尝试，是否能成为中国家族企业承接的成功案例，笔者认为还需看未来发展情况再下断言。
2.撒手不管模式
这种模式又分两种情况：
一种是第一代创业者健在，突然遇到特殊情况，思维大跳跃，如：万科老总王石，在得知出现健康问题，每年用大量时间去爬山、旅游，追求自我理想。
另一种是，第一代创业者突然辞世，对公司今后没做任何安排。例如：2004年11月，均瑶集团董事长王均瑶因常年辛劳患肠癌病逝，根据遗嘱，二弟王均金接任董事长。虽然王均瑶生前已经有了培养接班人的想法，但由于事出突然，外界对王均金普遍持怀疑态度，均瑶集团的发展已略显疲态。
还有，2005年5月，中国著名画家陈逸飞病逝，给家人留下很多未完成的商业项目。由于事件太过突然，他事先并没有留下任何有关接班人的安排，可以想象企业下一步发展会有什么样的结局。
如果企业掌门人能提前酝酿接班人计划，那么不管“意外”什么时候来，都不会影响到企业的运行。
3.垂帘听政模式
我们看一下顺驰集团的情况。在公司大的结构上，2004年10月，顺驰孙宏斌在中国民营企业完全家族管理模式上，实行了所有权与经营权彻底分离的公司治理结构。
从公司股份上看，孙宏斌是顺驰中国、顺驰置业和融创公司绝对一股独大的大股东。在顺驰中国，孙占有95%的股份，顺驰的管理团队仅仅占有5%的股权；在顺驰置业，孙几乎占有100%的股份；而融创公司则是一家新成立的天津房地产开发公司，孙宏斌同样占有90%以上的股权。
再看公司主要管理人员，顺驰中国管理团队由以下人员组成：
张桂宗：任顺驰中国董事局主席，法人代表，集团党委书记。
张伟：历任天津顺驰置业股份有限公司总经理、天津顺驰地产有限公司总经理，任顺驰中国总裁。
汪浩：1996年加入天津万科兴业集团有限公司，2000年加入顺驰集团，担任财务总监，任顺驰中国执行总裁，财务总监。
郭长胜：曾任顺驰建设公司总经理，顺驰集团执行董事，现任融创集团总裁。
王学泉：1999年加盟顺驰；2002年7月任天津顺驰置业公司副总经理；2002年底任总经理；现任天津顺驰置业集团总裁。
刘涵：1997年7月加盟顺驰；现任顺驰中国控股有限公司副总裁、顺驰中国天津集团总经理。
荆宏：2002年10月加盟顺驰，现任顺驰中国控股有限公司副总裁，顺驰置地（北京）房地产开发有限公司董事长。
闵锋：曾任顺驰发展公司总经理，现任顺驰中国上海集团董事长。
以上这8个核心管理团队人员掌管着顺驰中国的全部运营，负责公司的一切决策，及每一笔财务账目的进出，日常孙宏斌不可亲自插手。
在三大块中，顺驰中国董事局主席由张桂宗担任，总裁由张伟担任，执行总裁兼财务总监由汪浩担任。孙只能以股东的身份查阅财务报表，但没有权利动用顺驰中国的任何资金。在顺驰体系中，孙宏斌仅仅担任顺驰置业的董事长和融创公司的董事长。
显然，孙宏斌不想在股权结构上没有大的动作，那么，采用传统的授权形式，便把公司全面授权的信息尽可能放大，孙宏斌的确做到了彻底淡出。2004年上半年，香港汇丰银行与天津顺驰集团签订协议。在签字仪式上，孙宏斌像个局外人，和汇丰签字的人是总裁张桂宗。
作为幕后操纵，孙宏斌没有给管理团队相应的股份，却给了他们巨大的管理权限，他是如何监督他们的？他在回答记者说：“他们干得不错，人品也好，我相信他们，如果有什么问题，我也会随时撤换他们，公司永远没有风险。”
客观地看，顺驰中国让孙宏斌逐渐淡出公众的视线，而将张桂宗推到前台，张的本分、谨慎的性格会赢得公众的某种谅解，这是一种策略；在顺驰，孙宏斌永远是老板，公司高管人员仍然是孙宏斌手中的棋子。
张伟——顺驰中国的总裁，与顺驰中国董事局主席张桂宗似乎有着类似的性格，同时对孙宏斌保持着极高的评价。他非常佩服孙宏斌的授权胆略，认为在这种授权模式下，自己终于找到了事业的最好平台。但没多久，就忽然传出他已经决定离开顺驰中国。
随后，2005年1月20日，顺驰召开新闻发布会，宣布年轻的汪浩出任顺驰中国的董事长，而接替孙宏斌董事长位置不过半年的张桂宗则从该位置上滑落，只出任顺驰中国的执行董事；如此频繁的人事调整，多少凸显出顺驰中国的组织架构存在的问题，张桂宗退到了外围，张伟选择的是离开，汪浩走到前台。
对孙宏斌来说，任何一次选择都是痛苦伴随着进步，我们还是佩服他对于这种接班人模式的大胆尝试，从某种意义上说，他的做法也是对中国家族企业传承的别样探索。
中国家族企业初创阶段的非制度化管理特征非常明显，几乎所有成功企业的基本特点，就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而这一企业家才能的不可替代性将成为企业换代之后能继续成长的严重桎梏。给接班人锻炼的机会，自己在适当的时候该引退就引退，这是一种成功树立接班人威信的途径。让潜在接班人尽可能早地参与到企业经营管理中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步凝聚成企业外环境和企业内成员认同的新权威。