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Zappos公司创建11年来，我们做过许多重大决策。其中最重要的一项是2004年年初，我们在旧金山一家名为Chevys的墨西哥连锁餐厅吃午餐时做出的。我们从未想到吃一个墨西哥鸡肉卷的功夫就做出了一个重大决策，但如果你身处一家快速成长的公司，你就会发现许多决策都是在意想不到的情况下产生的。
Zappos是全球最大的网上鞋店，公司在2004年把总部从旧金山搬到了拉斯维加斯。原因何在？
当时公司成立已快5年。1998年，我把与他人合伙创办的LinkExchange公司卖给了微软(Microsoft)，之后投资了Zappos。起初我觉得在网上卖鞋的点子并不怎么样。但公司创始人尼克·斯温姆(Nick Swinmurn)告诉我，美国的鞋类市场规模高达400亿美元，其中邮购交易的份额已占到5％。于是，最初只是我几十个天使投资项目之一的Zappos最终成为了我的一份职业：2000年，我开始全职为Zappos工作。我们的公司顺利度过了网络泡沫破灭的时期，销售额也从1999年的空白增加到2003年的7000万美元。但在那些年的绝大多数时间里，我们的资金总是捉襟见肘，难以应对需求增长。
2004年年初，我们碰到的最大问题是客户服务，尤其是为呼叫中心找到合适的员工。许多人可能会觉得难以理解，一家网络公司为何要如此重视电话服务，而且我们只有5％左右的销售是通过电话完成的。但我们发现，平均下来，每个客户至少会给我们打一次电话，如果电话服务质量高，我们就有机会与客户建立情感联系，让他们长久记住Zappos。我们每天都会收到数千个电话和电子邮件，我们把每个电话和每封邮件都视为一个机会，让Zappos品牌成为客户心目中最佳客户服务的代名词。我们的想法是，与其将大把的钱花在广告上，不如做好客户服务，通过客户之口来进行宣传。
但要做到这一点，需要有优秀的客服人员，而令人头痛的是，旧金山公司总部附近找不到足够多优秀敬业的客服人员。在旧金山海湾地区，愿意从事客服的人很少。一方面是文化的原因，客服工作与硅谷精神不相融，另一方面则是因为这里的生活成本很高——在旧金山，靠呼叫中心的工作收入是买不起房子的。因此，公司呼叫中心多数都是临时工，他们有时无法给客户提供优质的服务。
外包呼叫中心？
2003年年底，我们开始想办法扩大呼叫中心。最初我们考虑把它外包到印度或菲律宾，我们也与几家外包服务公司接触过。这些公司说得头头是道，还安排我们试听了一些电话。从印度外包服务公司打来的电话中，你听得出说话的人来自另一个国家。就算撇开口音不谈，他们也根本不了解美国的日常文化。譬如，如果有客户询问朱莉娅·罗伯茨(Julia Roberts)在电影《美食、祈祷和恋爱》(Eat，Pray,Love)中穿的鞋子，他们该怎么提供帮助呢？
我们不愿意外包呼叫中心，也是因为我们在几年前有过外包失败的教训。事实上，Zappos在头几年吸取的最大教训就是永远不要把公司的核心竞争力外包出去，尤其是如果你一心想要打造卓越的客户服务，就更不能如此。Zappos最早是采用直送(drop shipment)的方式处理订单：我们没有任何库存，由制鞋厂商直接发货给客户。
这种方式从来没有顺利过，因为我们无法准确掌握供应商的库存状况，而且由于供应商的仓库遍布全国，交货时间也就无法预测。于是，我们停止了直送方式，开始向厂商购买库存，但我们把仓储和运输外包给了肯塔基州的一家第三方公司。结果这种方式运作得也不理想。作为一家电子商务公司，我们应该一开始就把仓储定为自己的核心竞争力。我们犯的一个最大错误就是以为第三方公司会像我们一样关怀我们的客户。要不是我们赶紧建立自己的仓库，这个错误最终会毁了公司。
于是，我们决定为呼叫中心招募正式员工。但在旧金山很难找到这样的人。解决办法之一是设立卫星呼叫中心，由公司员工在很远的地方进行操作。但仔细一想，这个方法并不符合我们的宗旨。如果我们真想打造最佳客户服务的品牌，客户服务就应当成为整个公司的核心，而不只是一个单独的部门。
我们决定把公司总部从旧金山搬到一个可以设立呼叫中心的地方，并把呼叫中心的员工命名为客户忠诚团队(Customer Loyalty Team)。我们考虑了一些生活成本较低的城市，那里房价比较便宜，也有更多的人愿意把电话客服当做一份职业，愿意在一家充满乐趣、不断成长的公司工作。我们对许多城市的房地产、工资水平和生活成本进行了大量调研，最终入选的城市包括凤凰城(Phoenix)、路易斯维尔(Louisville)、俄勒冈州的波特兰(Portland)、德梅因(Des Moines)、苏城(Sioux City)和拉斯维加斯(Las Vegas)。
那天下午在Chevys餐厅吃午餐的时候，我们把这个问题又理了一下。公司有钱把总部搬到另一个城市吗？有多少员工会愿意到另一个州去工作？为了搬迁可能带来的好处而折腾成立没多久的公司，这样做值得吗？从公司文化来考虑，怎么做最好？
全天候客户服务
打造一流客户服务的目标一直引领着公司，使我们在众多竞争对手中卓尔不群，而搬迁公司不过是我们朝着这个目标努力的最新举措之一。我们在美国国内免收送货和退货的运费，这既是为了降低客户网上购物的风险，也是为了让客户尽可能省事。许多客户都是一次订购五双不同款式的鞋，然后把不合适或不喜欢的鞋退回来，运费由公司承担。虽然额外的运费是一大笔开支，但我们把它看做是营销投资。另外，对那些举棋不定的客户，我们还提供365天内免费退货的承诺。(最初我们允许30天内退货，但在客户的要求下我们不断延长退货期，结果客户的忠诚度提高了)免费退货的成本很高，几乎超过总收入的三分之一，但我们觉得从长远来看，如果能把在Zappos购物的风险降到最低，客户就会买得更多，购物也会更愉快。
Zappos的网站设计也充分体现了以客户为本的宗旨。在许多公司的网站上，你至少要点击5个链接才能找到公司的联系方式，因为它们并不是真心希望你联系它们。而且等你找到了，你会发现联系方式就是一张表格或一个电子邮箱。我们的做法正好相反。我们把客服电话(800-927-7671，万一你想拨打的话)放在网站每个页面的顶端，因为我们真心希望与客户沟通。而且我们的客服时间是全天24小时的，常年无休。
我们都是以品牌建设而非节约成本的角度来看待与客户的每一次沟通，因此我们的呼叫中心非常与众不同。例如，多数呼叫中心都用业内熟知的“平均处理时间”(average handle time)来衡量员工业绩，重点考察每位客服人员每天能接多少个电话。这样一来，客服人员自然就会急于结束与客户的通话——在我们眼里，这不是最佳客户服务。而且，为了带来更多收入，许多呼叫中心还教给客服人员很多套话，要求他们推销更贵的商品。
但我们从不限制通话时间(我们最长的一次客户通话差不多持续了6小时，当时客服人员帮一位顾客查看了大概几千双鞋子)。我们也不在电话里推销更贵的商品，因为这常常会令客户反感。我们只关心客服人员是否全力以赴地帮助客户。我们没有给客服人员准备“台词”，因为我们希望他们在与客户沟通时展示真实的个性，从而与每一位客户建立起个人感情联系(我们称之为PEC)。
曾经有位客服人员发现，有位老顾客因为家中亲人去世，忘了把一双原本打算退货的鞋子寄回来，这位客服人员特意送上鲜花慰问；现在这位顾客已成为我们的终身客户。还有一次在圣莫尼卡参加销售会议，我们几个人去了好几个酒吧直到夜深。回到下榻的酒店后我们打算叫点吃的，可酒店的客房服务晚上11点就结束了。我们找不到午夜后还能提供外卖的餐厅，于是怂恿一位女士(她不在Zappos工作)打电话给Zappos客服人员寻求帮助。电话是用免提打的，这样我们可以在一旁听着。客服人员一接到电话，有点懵了，但她很快反应过来，要我们稍等片刻。2分钟后，她告诉了我们圣莫尼卡5个离我们最近，并仍在营业的比萨外送餐厅。
时下社交媒体和“整合营销”非常流行。但我们相信，虽然电话听起来不时髦也没什么科技含量，却是品牌营销的最佳工具之一。客户在电话里跟你认真地交谈5分钟或10分钟，如果沟通得好，他会很长时间记得这次通话，并告诉自己的朋友。
市场营销部门在计算投资回报率的时候，通常认为客户的终身价值是固定不变的。但在我们看来，只要在客户与品牌之间建立起积极的情感联系，客户终身价值是会增长的。因此，我们在客户服务方面的努力实际上大多发生在销售之后。例如，对于大多数忠诚的老顾客，尽管他们选择的是免费的邮寄方式，但我们会对服务进行升级，隔夜就把货品快递到家，给他们一个惊喜。我们的仓库全天开放，这个成本也很高。仓库运作的最高效方式是把订单都累积起来，这样仓库工作人员就可以集中备货，减少走来走去的时间。但我们要改善的不是备货效率，而是客户体验。对于电子商务公司而言，改善客户体验就是要尽快发货。
向亚马逊学习
我们最终决定把公司总部搬到拉斯维加斯。我们事先没有跟董事会或投资人商量，就直接告诉了他们我们的决定。(拉斯维加斯所在的内华达州没有所得税，有些董事或投资人可能认为我们是为了这个才搬去那儿的)拉斯维加斯并不是生活成本最低的地方，但我们觉得我们的员工在那儿会最快乐。另外，选择那儿还有其他的原因。拉斯维加斯是个不夜城，人们习惯在任何时段工作，这有利于我们找到愿意在呼叫中心上夜班的员工。而且，拉斯维加斯的经济主体是旅游接待业，人们具有良好的客户服务意识，习惯把顾客当作客人对待。
耐心地对待古怪的顾客是Zappos客服人员的工作要求
有人曾在Zappos呼叫中心对客服人员的工作进行观察。他把客服人员与顾客之间的对话描述成“持久的治疗过程”。谢家华在Delivering Happiness一书中讲述了这样一位顾客：他在与客服人员进行电话交谈时，把自己装扮成一个极其古怪的人，取名蒂米。他的目的就是想看看客服人员会怎么对待他。以下是经过编辑的通话内容：
在Chevys午餐后第3天，我们召开了公司会议，宣布将搬到拉斯维加斯。公司将承担员工的搬迁费用，并负责帮他们找房子。听闻此言，整个会议室的人都惊呆了。我们给所有员工一周时间考虑愿不愿意跟公司走。
当时我们在旧金山约有90名员工，我估计有一半人会愿意跟公司走。一周后我惊喜地发现，居然有70个人愿意搬过去。在他们看来，去拉斯维加斯是一次冒险和开眼界的机会。这次搬迁总共花费了约50万美元，在当时这对我们可是一大笔数目。另外，我们还失去了一些优秀人才：我们的明星软件开发员因为热爱旧金山而选择留下。有些员工之所以愿意搬走，是因为对公司有一份执著的信念。有位员工加入公司才10天(结婚也才15天)，但他毅然选择跟公司走，幸运的是，他的新婚妻子也跟他一起来了。
虽然这次搬迁的时机并不好(当时拉斯维加斯的房价正处高点，之后出现了全面下跌)，但公司也收获良多。刚到拉斯维加斯的时候，我们没有什么外力可以依靠，大家相互支持，一起努力。我们强有力的公司文化因此变得更加稳固了。在公司成长过程中，我们坚持只招募那些愿意下了班后一起出去玩的员工。而我们的很多优秀创意正是在酒吧里诞生的。
2008年，我们的销售总额达到了10亿美元。但随后经济危机爆发了。尽管公司仍然保持增长，但我们意识到，相比销售收入，我们的成本实在太高了。我们希望加快增长，但发现公司员工过剩。2008年年底，我们决定裁员8％。这是我们公司创立以来最艰难的一次决策。
2009年，我们决定将Zappos出售给亚马逊(Amazon)。亚马逊一直追求全球最卓越的客户服务，它的手段比我们更具科技含量——它主要通过网页设计和功能实现购物的便利性，客户根本用不着给公司打电话。而我们的方法则更富人情味，因为我们努力与客户建立个人联系。收购交易完成后，我们开始学习亚马逊的技术：我们采用了亚马逊的一些衡量指标，并学习它的仓储运营模式。另外，公司也不再只是销售鞋子，商品种类不断扩大，涵盖了服装、家居用品、化妆品等。
目前公司有1800多名员工。客服人员的起薪是每小时11美元左右(这是拉斯维加斯客服人员的一般时薪)，但因为Zappos声名远扬(今年我们连续第2年入选《财富》“最适合工作的企业”榜单)，应聘的人络绎不绝。去年，共有25000人前来应聘工作，我们只招募了250人。有人告诉我，从统计学角度来说，进Zappos工作要比进哈佛读书还难，这充分说明我们的公司文化是何等的强有力。
回首过去，我认为我们这几年的增长主要是因为我们在客户服务、公司文化、员工培训和发展这三个主要领域投入了时间、金钱和资源。搬到拉斯维加斯则帮助我们在这三个领域获得了提升。如果你想听听我们的客服人员怎么样，那就给我们打电话吧！