企业内部市场：理论、要素与变革趋势，本文主要内容关键词为：企业内部论文,要素论文,趋势论文,理论论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2004）10-0059-10
一、内部市场的理论解释
企业内部市场是指“将市场建立在公司内部过程，使它能够像固定的外部市场一样有效地发挥作用”（Rugman，1981）。西方大型企业早期的内部市场的主要形式是在一个多种产品生产的企业内部，以产品价值链上的各个生产单位为内部市场交易主体所共同组成的市场。在这种内部市场上，由于交易双方是同一个所有者所拥有的价值生产单位，既可以最大限度地减少买卖双方的不确定性（Uncertainty），又可以消除外部市场的不完全性（Imperfect）。但从更深层次上说，企业内部市场是企业内部各个交易主体经济关系的总和，体现了产品生产价值链上的各个生产单位的经济利益和经济责任。
长期以来，经济学主流理论认为，企业和市场是两种截然不同的资源配置方式。从1776年英国古典经济学家亚当·斯密（Smith，1776）撰写《国富论》时算起，资源配置方式就被一种概念所控制，即市场经济是被竞争和价格机制这只“看不见的手”牵着走的。竞争和价格机制似乎成为了市场经济中的“万有引力定律”（The Law of Gravity）。然而，这种看似完美的理论却有着一个致命的缺陷，那就是忽略了市场中的交易成本，或隐含着交易成本为零的假设。
罗纳德.H.科斯（Coase，1937）发现了这一致命的缺陷，由此提出了企业的本质就是对市场替代的交易成本理论。科斯认为：“企业最显著的特征是，它是价格机制的替代物。”科斯明确指出，通过形成企业这种特殊的组织形式，并运用某些权力或权威指导资源的运用，就可以节省某些市场交易成本。在科斯看来，以价格机制构成的市场中的每一个交易都需要花费一定的成本，企业的组织管理也需要成本，当企业的成本低于市场交易成本时，人们就会以企业来替代一部分市场。由于交易成本的存在，企业虽然具有不断扩大规模的倾向，但最多只能扩大到由于规模扩大所增加的组织成本等于市场上的交易成本之时。按照交易成本理论的推理，由于交易成本的存在，用某些权力或权威配置资源和用市场机制配置资源呈相互替代的关系。
事实上，约翰.D.洛克菲勒（John D Roekefeller）早在19世纪末期就发现并应用了把生产经营活动集中在一个公司内以降低“交易成本”尤其是交通成本这一商业模式。约翰.D.洛克菲勒看到，把勘探、生产、运输、精炼、销售纳入一个公司体系中，运用权威关系指导企业资源的运用可以最大程度地提高石油生产的效率并降低成本。基于降低交易成本的商业模式，他建立于标准石油托拉斯（Standard Oil Trust），这可能是商业史上盈利最多的大企业（罗珉，2003）。交易成本概念在20世纪20年代被亨利·福特（Henry Ford）推向了极至。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己生产钢铁、玻璃和轮胎。它在巴西亚马逊丛林中拥有橡胶园、拥有并自己经营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车并且提供服务。然而，组织规模的扩大导致了组织成本的增加、官僚主义盛行和企业效率的降低，直接影响到企业内部的激励、活力、企业对外部环境的适应性和竞争能力。
按照交易成本理论的解释，采用内部市场协调和科层制权威关系协调企业内部生产经营的各个环节，是企业组织治理机制的选择。奥利弗.E.威廉姆森（Williamson，1973）特别关注解释企业的效率，他创立的组织理论研究新规则，赋予了“市场和科层制”作为环境变量对企业及其管理设计的影响因素更广泛的意义，即对企业组织结构的选择基于对交易成本的测度。威廉姆森认为，交易成本应当被认为是企业效率的关键因素，因为不同的交易成本决定了企业组织及其管理，因而也决定了企业治理机制的选择。按照奥利弗.E.威廉姆森和威廉.G.大内（Williamson and Ouchi，1983）的想法，“组织设计的基本要点可归纳为：在有限理性的基础上，以尽可能经济的方式组织交易，同时尽量规避交易的投机风险。”威廉姆森的观点就是，管理者所做出的治理机制决策是在最大节约原则下进行组织设计模式理性的比较和选择的结果。
交易成本理论作为解释内部市场理论的优点在于，企业组织被视为与其所处环境独立，企业有权选择提高效率的形式，企业可以根据交易成本选取从传统的官僚科层结构直到加盟者之间合作或参股的各种各样的组织形式；企业被视为动态而不是静态的；企业内部交易决定内部关系的结构框架（罗珉，2003）。
企业内部市场以明确企业内部各经营单位的经济责任、降低包括组织信息或知识传递成本与代理成本在内的组织成本为目的，说明组织成本与交易成本决定了企业和市场呈相互替代的关系。今天，在西方大型企业建立内部市场，以提高企业的整体经营效率和竞争优势已经成为一种普遍的趋势。这表明交易成本理论并不能充分说明内部市场存在的原因。
从经济学理论上看，我们可以发现交易成本理论隐含着若干假设：①假设交易成本与技术无关。因此，交易成本始终存在。②假设企业资源是同质的、可转移的。因此，交易成本理论强调企业纵向一体化战略（Vertical Integration）的设计与制定来减少企业的交易成本。③假设不同的市场交易主体具有相同的能力水平。
第一，交易成本理论隐含的交易成本与技术无关的假设随着技术的发展失去了意义。信息技术、互联网的高速发展和其他因素使交易成本大幅度下降，使企业中相对独立的业务结构单元更容易被分解出来。我们说信息技术促使交易成本的大幅度下降，主要表现在信息技术促使信息交换成本的减少，节约了交易过程中的结算费用和结算时间，减少了产品生产过程中的等待、停顿和库存时间。当然，最为重要的是，信息技术以及管理信息系统能够把分散在不同领域和由不同主体掌握的信息联结起来，产生了累积和互补效应，并创造出新的、更有价值的信息。随着交易成本的降低，过去我们所依赖企业拥有价值链的纵向集成和完全达到规模经济，使交易成本最小化的纵向一体化战略已经不足为恃，现在企业意识到必须也应该将它的主要精力集中于自己最擅长的方面，而把其他的非核心业务外包给那些在该领域中做得最好的专业化组织。传统的价值链纵向集成的战略经营单位（Strategic Business Units，简称SBUs）被一系列在企业内部实施交易的、具有差异化的独立、业务结构实体所取代。正是由于交易成本的大幅度下降，使这种交易既可以在企业之间实施，也可以在企业内部实施。
第二，交易成本理论隐含的企业资源是同质的、可转移的假设并不能够成立。我们认为，企业内部市场之所以存在，是因为在不完全市场（Imperfect Market）条件下的要素提供者（即内部市场的交易主体）可以通过加入企业组织，获取比市场上其他要素提供者更高的收益，或者说是获得了“超额收益”。从这个角度看，交易成本的节约在某种程度上是可以穷尽的，而内部市场交易主体所获取的经济租金（Rent of Enterprise）在某种程度上是没有上限的，经济租金会因为要素资源价值的不断提升而被持续地创造出来。所谓内部市场交易主体“经济租金”，是指内部市场交易主体所创造的总收益在支付了所有成员的参与约束条件（Participation Constraint）后的剩余。因而，市场竞争是一种以寻求和获取经济租金的自然现象，这是内部市场制度的精髓。在不完全市场条件下，单个的内部市场交易主体是一个异质性资源（Heterogeneous Resource）的结合体，这种异质性可以使单个的内部市场交易主体的要素价值被激发出来，并使企业整体价值获得一种“市场溢价”。我们认为，单个内部市场交易主体的资源是异质的和不可转移的，并认为通过内部市场有效地进行资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路。交易主体内的资源有多种，并非所有资源都可以成为交易主体竞争优势或获取高额经济租金之源。比如，一些资源可以直接从外部市场上买到，而且在一个完全的市场或一个竞争较为充分的市场上，它的价格和它的价值趋于一致，因此，不可能产生经济租金。所以，这些资源必须是稀缺的、不能被完全模仿的、其他资源所不能替代的。这表明权威关系配置资源方式和内部市场配置资源方式并不完全是替代关系，而是互补关系。
第三，交易成本理论隐含的不同交易主体具有相同的能力的假设并不能够成立。可以这样说，交易成本理论的一个忽略就是没有考虑到高度专业化分工之后所形成的知识的分化，也没有考虑存储于人们大脑的经历、经验、技巧、诀窍、体会、感悟等尚未公开的秘密知识，或者只可意会而难于表达的“隐性知识”（Tacit Knowledge）在企业运作中的重要作用。在知识经济时代，企业核心竞争力（Core Competence）的形成客观上要求知识要素的内在价值要得到充分利用。知识的分化使得工业经济时代以通用知识的运用为主的企业，演变为更加注重对使用价值较高的专门化知识运用的企业。美国经济学家戴维.J.提斯（Teece，1990）指出，应该采用一种整体的视角，涵盖与企业能力建立相关的整个过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程、整个企业的内部知识和产品的生产过程和外部的交易过程。企业组织作为一种生产产品和服务的制度安排，创造了能使得许多个人集中使用各自拥有专业知识的环境和条件，而市场经济并不能承担这种协调功能，因为市场在协调过程中会因为知识的隐含性（Taciturnity）和不可分性（Indivisibility）等原因而失败。威廉姆森（Williamson，1975）指出，当不确定性、交易频率和资产专用性程度较低时，市场是有效的协调手段，市场采购具有大规模和治理优势；当这三个变量较高时，尤其是资产专用性程度较高时，企业组织更具优势，用某些权力或权威配置资源，企业就会出现。
我们认为，交易成本理论隐含的若干假设的缺陷说明，科层制企业是价格机制替代物的科斯定律存在着逆定律：在企业内部存在着价格机制对科层机制的反替代。这说明，在企业内部同时存在着权威机制与价格机制，权威机制与价格机制是企业管理制度的同一事物的两个方面。
二、构成内部市场的要素
企业内部市场引入了市场经济中最重要的协调机制——价格机制，在企业内部实现了权威配置资源和市场配置资源的结合，使亚当·斯密的“看不见的手”（Invisible Hand）和钱德勒的“看得见的手”（Visible Hand）紧紧地握在一起。这一切是通过内部市场的构成要素来实施的，而这些要素处于发展和变动中。
1.企业内部市场的交易主体是一个具有“自组织”特性的独立经营单位
严格地说，“自组织”（To Self-organize，Self-organization）和“被组织”（To Be Organized）是相互对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”。所谓的“被组织”是指如果组织内部的各个生产经营单位在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，存在外界的特定干预，其结构和功能是外界加给该生产经营单位的，而外界也是以特定的方式作用于该生产经营单位的。或者说，被组织是事物的组织化，不是它自身的自发、自行、自主、自我组织起来，走向组织化或有序化的一个过程，而是被外部力量驱动的组织过程或组织结果。在有的情况下，人们为了便于与自组织理论相对应，又把“被组织”称为“他组织”（Heter-organization）。所谓的“他组织”是指如果系统在受到外界的特定干预（即外组织力）下获得空间的、时间的或功能的结构过程。
所谓的“自组织”，是指事物通过自己的自发、自行、自我组织起来，走向组织化或有序化的一个过程。（注：自组织概念最早来自热力学，其含义是如果人们向系统中加入能量，系统往往会自动构成某种模型。加热液体的贝纳德对流（Bénard-convection）、生命的形成及化学中的贝洛索夫—扎鲍廷斯基反应等，都是自组织现象的实例。如果把自组织概念运用于内部市场，其含义就变为人们把市场机制引入企业管理系统中，企业组织就会自动形成某种激励与制约机制与管理制度。）即一个自组织系统无需外部指令而自行组织、自行创生、自行演化、自行创新、自行发展，它是一个不断地从无序走向有序的过程。“如果一个系统在获得空间的、时间的或功能的结构过程中，没有外界的特定干预，我们便说该系统是自组织的。这里‘特定’一词是指，那种结构或功能并非外界加给系统的，而且外界是以非特定的方式作用于系统的”（Haken，1988）。
我们认为，应当把企业内部市场交易主体看成是一个具有“自组织”特性的独立经营主体（Business Entity），它是一个具有自我生存、自我演化和自我进化的经济实体。这可以从两个方面来看：一方面，组织内部产生的隐性知识本身具有一种创造新知识的能力，这种新知识推动了交易主体功能结构的变化；另一方面，交易主体内部的要素构成也随着环境的变化而变化。如果企业内部市场交易主体是一个具有“自组织”特性的独立经营主体，自组织变化的结果就演化成一种林毅夫所说的自生能力。所谓自生能力是指一个独立的经营主体通过正常的经营管理与其能够在自由、开放和竞争的市场中占取社会可接受的正常利润的能力，企业获得自生能力的基础是要顺应相对要素禀赋所决定的比较优势。在我们看来，林毅夫所说的一个独立经营主体的自生能力是一种经济学意义的组织能力，而不完全是一种进化学说的组织能力。我们认为，所谓的一个独立经营主体的自生能力是指该组织体通过自组织方式利用知识创造新知识，以提升该经营主体的适应力、创造力和竞争力的能力。
2.内部市场交易主体的重新构建
传统上，内部市场交易主体是企业内部产品生产价值链上一个个战略经营单位（SBUs）。但从20世纪90年代开始，过去西方大型企业内部市场的交易主体发生了一些变化。这一变化中最重要也是最突出的就是内部市场交易主体正在从战略经营单位转变为企业组织内部的完全自主经营、自负盈亏、自我约束和自我发展的集束式组织（Gathered Organization）。
事实上，到今天为止，管理理论界并没有对集束式组织下一个严格的定义。我们认为，集束式组织从组织形态上说是若干战略经营单位模块化所构成的战略经营单位，从业务形态说是能够突出若干战略经营单位共有的核心竞争能力的业务组合。在实践中，集束式组织的出现来自美国通用电气公司（General Electric，简称GE）前总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）的“通用革命”（GE Revolution）。“通用革命”包括了构建无边界组织（Boundaryless Organization）和集束式组织，而这两者是紧密相连的。韦尔奇想通过减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍，突出若于个战略经营单位共有的核心竞争能力。因此，必须按企业的核心竞争能力来重新划分企业内部的经营单位，使传统多元化经营的大型企业内部按战略业务单元划分战略经营单位的方法，转变为按企业核心竞争能力来重新划分为集束式组织的方法。通用电气公司所进行的对不同战略业务单元的能力整合提供了一个成功的案例，通用电气公司的经营业务范围从航空发动机到电视机，品种繁多，类似于未解体之前的国际电报电话公司（ITT）。通用电气公司按照能力要素重组的原则，将这些战略业务单元变成了一个个集束式组织形式，也就是说按突出其某个方面核心竞争能力的原则对这些战略业务单元进行了重组。这里，我们看到，内部市场交易主体已经不再是一个个的战略经营单位，而是新的集束式组织，在集束式组织内部，仍然存在着更小的内部市场（如图1所示）。
图1 集束式组织以及内部市场结构示意
通用的做法不是按传统的方法来定义市场和根据市场来决定组织形式，而是按某种市场顾客的全部需求来定义集束式组织形式应当具备什么能力，需要收购或兼并什么样的企业才能使集束式组织形式具备最强的竞争能力，由此提出通用电气公司能力整合的创新诉求。例如，通用电气公司已经拥有了几家从事医药行业的企业，它并没有严格地定义其市场（比如说医疗成像系统或患者病理记录软件），而是把作为一个医疗保健供应商所需要提供的产品和服务作为一个整体市场，集束式组织作为一个整体要满足该市场顾客的全部需求。通用电气公司按企业核心竞争能力重新划分的集束式组织有11个，令人震惊的是，2003年按销售收入排队，通用电气公司就有10个集束式组织进入了全球500强。
集束式组织的成功，推动了以重构企业核心竞争能力的内部组织结构重组，由此形成了新的内部市场交易主体。与通用的集束式组织类似，惠普（Hewlett-Packard，简称HP）普遍采用了“拼组”（Parching）方法。惠普的管理者凭借着这一公司层战略性流程（Corporate Strategic Process）创建了一个不断变化的业务组合和集束式组织。这个业务组合由一系列重点突出、联系紧密的业务模块拼合而成，能够对变化无常的市场机遇做出反应。拼组可以采取添加、拆分、转移、退出或者融合业务板块等多种不同形式。拼组可以让公司管理层紧盯着那些最好的机会，暂时抛开那些前景不太好的机会。凯瑟琳.M.艾森哈德与肖纳.L.布朗（Eisenhardt & Brown，1999）指出，惠普成功的秘诀在于“拼组”。通过对业务进行动态调整，经理们更可能专注于具有巨大潜力的业务，更可能发现利润杠杆并据此制定有效战略，也更可能为公司创造出经济价值。
今天，已经有相当多的企业运用拼组技术来构建企业内部独具特色竞争力的集束式组织，形成新的内部市场交易主体。但这需要满足以下几个条件：①各个业务单位应该是模块化的；②针对各业务单位的事业层绩效衡量指标（Business-level Metrics）应当细致而全面；③公司内部的薪酬也应该是一致的；④成功地实施拼组应该遵循若干原则。如果能够实现上述几点，就可以构建一个内部市场的交易主体。
3.公司角色的变化
传统上，公司是最终产品价值链的设计者，同时也是最终产品的生产者。它既是内部市场的参与者，又是内部市场的领导者。但是，由于企业内部组织按照能力要素重组和内部市场新交易主体的出现，传统纵向一体化的集团型企业、多部门结构企业（Multidivisional Structure，即M型结构）和迈克尔.E.波特（Porter，1985）的公司价值链（Value Chain）解构了，公司不再是独立出产最终产品的制造企业，而成为了价值网络（Value Network）的整合者。
传统上说，组织概念总是可以与“企业”（Enterprise）和“公司”（Corporate）等词互换。而Business一词既可表示“企业”，也可以表示“商务”。但今天，由于信息技术、互联网的发展和知识的专门化，Business正同时向两个方向嬗变：一方面，公司的“商务”（Business）将变得越来越大，大到任何一个企业或超大型企业都无力独自承担，只能以“战略联盟”的形式来完成；另一方面，“企业”（Business）将变得越来越小，小到只需要突出其以隐性知识和无形资产为支撑核心竞争能力就可以使其在市场上立足。这两种企业形态就是查尔斯·汉迪（Handy，2001）在《哈佛商业评论》撰文指出的“大象型”（Elephant）企业和“跳蚤型”（Flea）企业。“大象型”企业和“跳蚤型”企业是通过内部市场进行连接的。所谓“大象型”企业，就是由多个企业因业务而结成的“战略联盟”或“战略伙伴”：超越传统企业的超企业（Hyperenterprise）。所谓“跳蚤型”企业，就是以知识员工为主体、以隐性知识和无形资产为支撑的某种能力极为突出的、具有高度灵活性的集束式组织。因此，Business的主体就是能够明确其经济责任的市场交易主体，既可以是单个企业，也可以是集束式组织，或者是战略联盟。
唐·泰普斯科特和阿特·卡斯顿（Tapscott and Caston，1998）在批评波特对新的竞争格局视而不见，仍然坚持自己的价值链理论时说：“波音不再是一家飞机制造企业，已经成为一家系统集成商了。梅赛德斯—奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了，而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司，生产工作由其协作网络（Collaborative Network）来承担。”
当然，公司角色的变化要求企业高层领导人必须具备两种能力：业务开发的能力和核心竞争能力开发的能力。对这两种能力的评估将是企业高层领导人的重要任务，同时也决定了内部市场的重新构建。
4.内部市场价格机制的外部市场化
随着内部市场的发展，西方大型企业内部市场的价格机制逐渐表现出与外部市场相同的特点，内部市场的定价方法也基本上与外部市场接近，普遍采用了成本加成法、无关联企业价格比较法、市场价格折扣法等。但从20世纪80年代开始，由于国际经济一体化进程的加快，西方大型企业内部市场的交易主体跨越了国界。因此，要求内部市场的价格制度既要符合本公司的实际，又要与国际惯例接轨。
在这种情况下，西方大型企业内部市场价格制度突出了必须遵从国际公认的利润归属原则来制定公司内部的转移价格（Transfer Price）的思想，即内部市场交易主体的任何一次收入和费用，必须按照应收应支的原则来反映，使每一个内部市场交易主体的收支都能够与外部市场同等条件下的收支相符。
利润归属原则具体到转移价格上，就是要求在内部市场中实行独立竞争标准，或称为正常交易标准、公平交易标准（Long Arm’s Standard）。也就是说，每一个内部市场交易主体在经济交易中的支付不得高于无关联企业的正常交易价格，收入不得低于无关联企业的正常交易价格。在实践中贯彻独立竞争标准，一般是规定内部市场交易主体之间交易价格的确定要顺序采用无关联企业市场价格比较法、再出售价格法、成本加成法。如上述方法均不适用，可由公司总部来确定内部转移价格。
三、内部市场的变革趋势
1.内部市场的外部化趋势
知识经济时代，西方大型企业内部市场研究的重点已经不是集中于离散的经营实体（Disperse Reality）上了，而是集中于各个集束式组织的相互关系上。组织的概念已经扩大到包含企业外部的商业伙伴——供货商及客户在内。资源的流动已经从资本转移到人才和信息上来了。从企业内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使企业的经营活动突破了传统企业内部市场的活动界限，企业内部市场活动的过程往往是世界性的，大型跨国企业内部市场呈现出大前研一（Ohmae，1990）所说的无疆界世界（Borderless World）的特征；从企业的外部边界上看，企业与环境的界限越来越模糊，企业的核心生产活动具有虚拟性的特点。网络打破了企业组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，企业内部市场可以将管理对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。因此，传统的企业内部市场发生了巨大的变化，内部市场可以真正是一个企业的内部市场，但更多的情况下，是一个战略联盟的内部市场。这标志着内部市场的外部化、扩大化和网络化。
今天，构建内部市场基础的内部价值链正在转向企业之间的价值星系（Value Constellation）或价值网络（Value Network），迈克尔.E.波特（Porter，1985）的企业价值链（Value Chain）被颠覆了，代之的是包括内部、外部市场在内的价值星系。迈克尔·汉默（Hammer，2001）指出，信息技术的发达与外包的盛行，企业间业务的互联度越来越明显，传统的纵向一体化企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。这就是说，传统的企业内部市场边界呈现逐渐消失的苗头。唐·泰普斯科特和阿特·卡斯顿（Tapscott and Caston，1998）认为：“当企业在技术支持下与它们的客户、供应商、合作单位甚至它们的竞争对手建立起联系时，原来的‘价值链’变成了‘价值网络’”。
在价值网络和价值星系范式下，内部市场定义改变了，经济学和市场学教科书将要重写。市场既不再单纯是经济学教科书所说的商品交换关系的总和，也不再是市场学教科书所说的单纯购买商品的顾客。在现实生活中，内部市场不再只是商品的供应者与购买者双方讨价还价进行价值交换的场所，产品创造与产品市场交易更是市场交易主体之间进行多元交流，实现知识互换与价值增值的对话论坛；顾客实实在在地是价值星系的成员，他们已经被纳入了企业知识创造的价值星系中。
2.内部市场交易主体的角色在发生变化
传统上，内部市场每一个交易主体仅仅是一个市场参与者和交易者，但现在，情况发生了变化，每一个交易主体还同时扮演了价值整合者的角色。
内部市场每一个交易主体常常会利用其他交易主体的资产来发展自己，这是价值星系在发挥作用，这种战略组织形式往往被称为“杠杆增长”（Leveraged Growth）。杠杆增长基于这样一种认识，实行扩张并非总是要拥有所需资产，如果内部市场其他交易主体拥有该交易主体需要的资产，该交易主体就可以调动这些资产来支持自己的增长计划。这样做，内部市场交易主体可以谋取增长带来的经济利益，同时又无须承担拥有资产所造成的经济负担。比如，内部市场交易主体会找一些独立的产品设计公司，鼓励它们与工程承包商合作，共同开发新型设计，内部市场交易主体还会与生产流程中不同环节的专业制造商建立关系，利用它们制造自己所需要的产品，内部市场交易主体会利用内部市场供应商的资产来组装产品，随后又利用内部市场经销商和零售商的资产卖出这些产品。大型企业总部的角色是管理整个价值星系组织，起到一个经纪人的作用，推动上述各内部市场交易主体之间的合作。
价值星系之间的连接并不是简单的买卖关系，买卖关系只跨越价值链中的两个层面；而价值星系组织涉及价值链中多个层面的众多市场交易主体，需要对它们的资源进行统筹调度。每一个内部市场交易主体能够扮演资源调度员的角色，使整个合作群体创造的产品或服务满足某一客户或者某一客户群体的具体要求，而它自己则因为扮演了知识经纪人（Knowledge Broker）的角色而获得利益。担任资源调度员的市场交易主体之所以成功，靠的是对客户和资源所有者双方经济状况的深入了解。
3.以突出企业内部集束式组织的核心竞争能力来重构内部市场，形成模块化的经营单位
企业内部市场交易主体划分的关键问题是如何使组织的竞争优势凸显出来的问题。而这个问题与组织的战略、企业组织形态有关，竞争优势和组织战略决定了企业组织形态和内部市场交易主体。企业战略以突出核心竞争能力的变革必然导致组织结构形式的变革，而组织结构形式决定了内部市场的运行方式和交易主体。
今天，西方大型企业重构内部市场强调以核心竞争能力来划分企业内部市场交易主体，在企业内部形成模块化的经营单位（Modularity Units）。经营业务的模块化和经营单位的模块化是当今世界的一个潮流和趋势，经营单位的模块化不仅仅是构建一个按一定规则相互联系的复杂性系统，更重要的是要使每一个模块具有一种独特的基因（Genome）——核心竞争能力，成为一个“活的”组织（Living Organization），这就是把C.K.普拉哈拉德和加里·哈默尔（Prahalad and Hamel，1990）的核心竞争力理论（Core Competency）具体到某个经营单位。事实上，美籍日本学者、美国斯坦福大学教授青木昌彦（Aoki，1988）早在1988年对日本企业的研究中就提到了经营业务模块化和经营单位模块化问题，萨穆尔逊（Samulson，1994）发现，20世纪80年代以来西方大型公司的业务组合有所缩减，提倡企业应聚焦在核心业务上（Focus on the Core Business），以及放弃一些不必要的业务。美国管理学家鲍德温和克拉克（Baldwin and Clark，1997）更是明确地提出了“模块化时代”（An Age of Modularity）的来临。按照青木昌彦（Aoki，2003）的解释，模块化组织是一个具有自律性的自组织经营实体。模块化理论突出的是以业务模块和核心竞争能力来重组企业内部的组织结构，由此确立内部市场的交易主体。
企业内部市场交易主体作为一个战略经营单位，是一个单项核心能力突出的集束式组织，采用的是专门化战略（Specialist Strategy）。所谓的专门化战略是指企业组织将其资源特别是知识资源集中于价值星系的某一个环节，使其某种能力要素培育和发挥得最好。企业可以将它所擅长的、具有价值创造的核心竞争能力转化为独立的业务，并形成一个独立的业务结构单元，然后向其他企业出售这些核心能力的产出，使这些能力优势得到充分的发挥。当然，一个企业也可以同时扮演整合者角色和把某种能力要素培育和发挥得最好的角色。例如，耐克公司把所有的制鞋业务外包出去，它的主要业务集中于鞋的研究与开发和技术革新（业务边界缩小），发展自己的市场网络（能力边界扩大），突出其以隐性知识和无形资产为支撑的“气垫技术”、个性化设计、品牌和市场网络等核心竞争能力。
在我们看来，从注重战略业务单位为内部市场交易主体转向注重集束式组织为内部市场交易主体，使内部市场边界更具有弹性。以企业核心竞争能力来划分内部市场交易主体更具有灵活性，更能够适应市场和战略合作伙伴的要求。传统的以企业业务活动和运作的物理空间来划分内部市场交易主体，内部市场交易主体往往是相对固定的，只有通过收购与兼并那样的投资行为才会导致内部市场交易主体的改变。价值网络整合者的组织和单项核心能力突出的集束式组织在经营的实践中不再局限于自己拥有的核心竞争能力上，而是极力通过跨企业的网络组织、战略联盟，利用内部市场来充分发挥自己的核心竞争能力和发展新的经营业务。只要企业认定某个内部市场交易主体不具备某个方面的核心竞争能力，它们就会转而考虑如何把这部分内部市场交易主体从内部市场中剔除出去。
4.以突出企业内部地区性组织的相对比较优势来重构内部市场
今天，价值链的纵向集成正在让位于虚拟整合，企业组织正在转化为一组具有各自特定核心能力的、差异化的自组织业务结构实体所构成的价值星系或价值网络，这个价值星系或价值网络指的是由相互作用的供应商、渠道伙伴、服务提供商以及竞争者组成的企业商业生态系统（Business Ecosystem）。
企业商业生态系统的形成决定了组织必须以各个集束式组织的核心竞争能力来划分内部市场交易主体，以取代传统的以地理位置来划分内部市场交易主体的做法。这里，我们并不是说地理因素不重要，地理因素只是被当成了在整个组织进行相对优势的比较和优势互补的基础。这就不难理解为什么通用电气公司会把它服务于全球的卓越的IT服务中心设在印度，把中国、墨西哥作为它全球范围内的制造中心，将它的研究与发展中心设在以色列和美国，而把它的全球客户服务中心设在爱尔兰和菲律宾的原因，因为这些地理因素的考虑主要是着眼于当地的相对比较优势。随着交易成本的降低，过去我们所依赖企业拥有价值链的纵向集成和完全达到规模经济使交易成本最小化已经不足为恃，现在企业意识到必须也应该将它的主要精力集中于自己最擅长的方面，而把其他的非核心业务外包给那些在该领域中做得最好的专业化组织。传统的价值链纵向集成的、按地理边界划分的内部市场交易主体被一系列具有差异化的独立业务结构实体所构成的内部市场交易主体所取代。
5.跨企业流程重组模糊了企业内部市场的边界，推动跨企业内部市场的出现
突出企业的核心竞争能力，实现经营业务模块化和经营单位模块化，使我们陷入一种悖论之中。一方面，对企业业务按模块重新定义，可以发现企业组织已经不可能像过去一样，占有产品生产价值链上的所有资源和拥有那些专用性的隐性知识，这将导致企业业务边界的缩小；另一方面，由于交易成本的降低，使企业核心竞争能力可以覆盖与此相关的所有价值星系或价值网络，这将导致企业能力边界的急剧扩大。或者说，企业的增长是通过不断地参与新的价值链、价值星系或价值网络，因此企业的增长速度比过去更快。汤姆.J.彼德斯（Peters，1988）认为：“旧的关于规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是企业的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。无论这个外延部分是流动的，还是处于半永久状态，都是如此。”随着信息技术和互联网的发展，交易成本大大降低，交易价值链正在改变，越来越多的交易流程已经被自动化，企业内部市场交易主体将超越企业组织的所有权边界去追求规模效应。
进入21世纪，企业与企业之间的“共用流程”整合成为了新的热点。所谓的跨公司业务流程整合（Cross-company Processes Integration），是指把不同公司间相互独立的流程联接和结合在一起，并且像一个独立公司的单一流程那样运作。这个新的整合流程的核心是核心公司建立的一套计算机系统。通过这个系统，供应链上的所有企业都能够共享信息。这个核心公司事实上成为了跨越不同公司内部市场的交易主体。于是，跨企业的内部市场得以出现。
跨企业内部市场极大地提高了企业与企业间“共用流程”的供应链的绩效，供应链流程的优化使每一家参与企业都从中受益，而核心公司是其中最大的受益者。我们认为，优化跨企业内部市场，已经成为企业降低交易成本、提高质量以及运作速度的下一块重要的、有待开发的处女地。胜利者将是那些能够采用全新业务模式，与业务伙伴密切合作以设计和建立新型的跨企业内部市场，并与业务伙伴密切合作以设计和管理跨公司流程的公司，这一市场超越了传统意义上的企业内部市场。
四、结语
我们认为，科层机制与价格机制并不是完全对立的，而是对立中的统一。从某种意义上说，内部市场是对科层制权力、权威机制的一种扬弃，内部市场是对科层制权力、权威机制资源配置方式的批判的继承。
今天，科层制和内部市场这两种截然不同的资源配置方式正在走向融合。企业内部市场也在发生变化，其边界越来越模糊，企业过去按价值链构建的内部市场与战略联盟和按价值网络或价值星系构建的内部市场也正在融合。企业中有市场，市场中有企业，这是今天实践的现实情况，而以突出某个战略经营单位的核心竞争能力为核心的组织结构重组正在深刻地改变着内部市场，这是需要我们认真加以思考的问题，也是本文的核心所在。
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