小企业专营机构人力资源规划建设思考，本文主要内容关键词为：小企业论文,规划建设论文,人力资源论文,机构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、小企业专营机构人力资源规划建设现状
随着小企业业务的不断拓展，各家银行小企业业务发展已初具规模，随着今后业务的快速发展和规模的不断扩大，服务和管理对人力资源的需求将不断增长，在原有人力资源规划建设架构基础上发展小企业业务与专业人员数量短缺、素质合格之间的矛盾将会日益突出，主要体现在以下几个方面：
（一）柜面业务量上升，会计骨干人员数量短缺矛盾进一步显现
以浙江某商业银行小企业专营支行为例，短短一年时间，开户数量和会计业务数量远远超过一般综合性支行水平，小企业对公开户单位和个人账户已分别达到1239户和12890户，随之会计业务量较上年同期增幅比例达到102.8%，上升趋势明显。受原有人力资源规划建设管理编制限制，该支行本级会计人员配置数量已经满员，随着业务量快速增加，柜面压力不断上升，尤其是其所属的二级支行具有熟练操作技能的会计骨干操作人员不足，已致使多次发生抽调支行本级会计人员到二级支行顶岗，造成支行本级会计业务操作压力加大，整体服务质量和效率下降的情况，原有的会计人员人力资源规划建设标准如不加以改进，必将对下一步深入持续发展小企业业务形成制约瓶颈。
（二）资产业务发展和风险控制需要，致使素质合格的客户经理数量配比矛盾突出
以浙江某商业银行小企业专营支行为例，截至2008年末共有小企业授信客户1200余家，主办客户经理20令人、协办客户经理10人，客户经理平均每人管户40多家，其中管户数超过50户的有6人，最多的管户数量已接近100户，风险控制工作已无法有效实施。小企业资产业务发展与客户经理数量和质量的配比矛盾进一步突出。
（三）业务规模扩大，专业化的授信审查和检查等中后台管理人员配备出现偏差
以浙江某商业银行小企业专营支行为例：2008年支行审批小企业授信业务917笔，授信金额228993.76万元，2名审查人员平均每个工作日审查授信业务为3.8笔，同时还须担负其他授信管理工作；2008年全年放款1721笔，平均每个工作日发放72笔；支行目前配备专职核保人员1名，尚未配备专职检查人员，授信审查等中后台管理人员长期超负荷工作。要确保审查质量、做好贷后检查，进一步提高工作效率，突破原有人力资源规划建设管理模式，按需充实授信评审专业人员势在必行。
二、深化小企业专营机构人力资源规划建设工作的措施建议
（一）人员招聘工作注重差异化选择
针对小企业业务经营特性，按照小企业客户经理、会计人员和管理人员三类情况，分别核定具体的用人标准、用人规格，进行分类别的人员招聘工作。
1.小企业客户经理招聘。总结小企业的诸多特点，在人力资源要求上，“人品可靠、做事勤奋、专业功底、熟悉当地情况、自觉自愿”是从事小企业业务的重要条件。就切实防范风险而言，贷前调查、贷后管理本地化尤为关键，“诚信、勤奋、熟悉当地情况”是第一位的，由人品可靠、内控意识强、具当地背景的客户经理进行贷前调查和贷后管理工作，利用客户经理在当地的人脉关系，以显微镜方式对借款人和担保人的情况进行多角度核查了解、贷后跟踪管理，是行之有效的小企业专属做法。
2.会计人员招聘。会计人员招聘包括骨干人员与一般操作人员。业务骨干应具备诚信、勤奋；大专以上学历，取得会计从业资格；从事银行会计工作满2年以上；熟悉柜台会计业务管理规定及操作要求；银行同业在职人员为主；招聘方式以主动了解、确定、联系目标对象为主，试行猎头招聘方式。一般操作人员以筛选优秀大学毕业生为主要招聘方式，选择其中学习成绩优良，经岗前培训考核合格者予以录用。
3.管理人员招聘。管理人员招聘应重点围绕引进专业能力强、品行端正、管理经验丰富的业务骨干型人才为主，可试行猎头招聘方式，从银行同业中了解、确定和主动联系目标对象；同时积极向上级行争取要求下派管理人员，也可以在现有的业务人员中进行择优选择，重点培养。
（二）人员培养工作实行渐进式模式
1.加强专业化培训。一是按照统一规划、统一标准、统一考核的原则，按年度制订员工专业培训计划，包括客户经理、柜面人员、管理人员和新员工培训内容，尝试建立培训考试与员工考核挂钩的机制；二是重点加强银行基本理念、基本制度等基础性培训；三是认真做好上级行新产品、新业务制度流程、新系统上线培训工作。
2.加快人才培养使用。在积极引进外部优秀人才的同时，进行内部人员的转型培训、培养应成为小企业专业化金融服务机构充实小企业业务人员的重要途径。
一是尝试管理人员“辅导员制”培养模式。在坚持“诚信勤奋”为先的基础上，选拔专业基础良好、可塑性强的青年员工，以及实务能力强、有潜力的员工，进行针对性培养，尝试由业务骨干或负责人带队辅导的辅导员制度，争取在2～3年内担纲重要管理工作。
二是尝试小企业客户经理“渐进梯度式”培养模式。根据零售业务按个人消费贷款→个人经营贷款→微型企业贷款→小型企业贷款渐进梯度上升的从业要求，在坚持“诚信勤奋”为先的基础上，根据个人的专业基础、业务技能、客户资源、当地化社会背景和社会经验等不同情况，合理确定每位客户经理初始的从业起点和业务区域，使之从事授信业务从简单到复杂、业务区域从特定小范围逐步扩展，不断积累业务经验、稳步提升专业水平，在通过本阶段的考核并取得下一阶段的授信资格后，递进从事要求更高的小企业业务。
三是实行会计柜面操作人员“强化训练”培养模式。坚持“诚信勤奋”为先的基础，在前期实习阶段选拔心灵手巧、可塑性强的大学毕业生，通过2～3个月的柜面操作技能集中强化训练，经考试合格后成为会计柜面操作人员，经过2～3年的业务实践积累和持续的操作技能训练，专业水平不断提高，其中的优秀人员可进一步培养成为会计骨干人员。
（三）绩效考核工作突出数量化管理
一是制定内部体现公平、外部富于竞争力、能够有效激励的小企业业务薪酬福利政策。通过岗位评估和外部市场调查，确定薪酬等级阶梯，保证不同层次员工收入的合理性；短期激励手段与长期激励方法相结合、物质奖励与精神激励相结合、个人利益与组织利益相结合，增加员工队伍的稳定性。
二是建立基于关键指标分解的绩效考核体系，对营销部门以量化的经营业绩和风险控制考核指标为主；对中后台部门亦实行定性与定量考核相结合、定量考核为主的考核模式，将关键管理指标和服务工作数量化，形成符合小企业专营机构业务发展实际需求的考核办法，准确评价员工绩效，调动员工积极性。
总之，人力资源规划建设是小企业专营机构发展壮大的一项重要保障性工作，通过科学有效的人力资源规划建设，能够有力促进小企业专营机构的持续发展，从而实现长效的小企业金融服务专业化体系构建。