攀钢财务成本管理研究，本文主要内容关键词为：成本管理论文,攀钢论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、攀钢集团公司财务管理概述
攀钢成本管理工作主要以增产、降耗、节约费用、严格成本核算、加强成本控制和分析等为重点，通过编制成本计划、开展“双增双节”、“目标成本保证体系”和“合理化建议活动”等工作推动成本管理水不断提高。30年来，攀钢成本管理工作主要有以下特点：
(一)坚持不懈地狠抓“双增双节”工作，挖掘企业内部潜力。
历经十多年的不断完善改进，逐步形成了一套完整的“双增双节挖潜”增效管理体系。为使攀钢的经济效益逐年提高，每年末，在公司的领导下，财会部门都要认真分析次年内外各种增支减利因素，提出有一定依据的利润目标，并深入到生产、技术领域调查研究，提出关键的挖潜措施交公司讨论确定，同时把“双增双节”措施分解落实到各二级厂矿(单位)、处室，作为实现利润指标的保证。
(二)建立健全目标成本保证体系，加强目标成本管理。
为了进一步加强成本管理，深入挖掘企业内部潜力，促使产品成本降低，确保公司每年利润目标的实现，攀钢在狠抓“双增双节”活动的同时，逐步建立完善了目标成本管理体系。
攀钢从技术上和管理上找出降低成本的潜力，并制定相应对策，提出目标成本的最佳考核值。然后将总目标成本层层分解，下到单位，落实到人，与奖励挂钩，定期检查，取得明显效果，降低了成本费用。
(三)完善成本考核体系。
为保证公司每年利润目标的实现，加大了目标成本考核力度，进一步完善了各种成本考核办法。成本考核主要经历了以下几个阶段。第一阶段是从考核综合产品成本指标转向考核分品种的钢材产品成本指标；第二阶段是从考核对厂矿(单位)领导转向考核厂矿、车间、班组全员；第三阶段是考核手段从单一的经济手段转变成把经济手段和行政手段结合起来。将目标成本(费用、利润)作为考核厂矿(单位)、处室行政领导主要政绩之一，将各厂矿领导的“乌纱帽”及经济奖励与目标成本降低挂钩，使各级领导，特别是行政一把手亲自抓成本。第四阶段是加强对公司领导的考核。
(四)学习邯钢经验，实行“成本否决”制。
由于国家宏观调控，冶金钢铁行业上游产品价格上涨，钢铁产品价格下滑，使冶金钢铁行业出现了前所未有的困难，大部分钢铁企业亏损。这种情况下，邯钢率先冲出计划经济的樊篱，根据市场价格倒推各产品成本的最佳考核值，硬碰硬实行“成本否决”，适应了市场变化，取得了很大成绩，成为整个冶金钢铁行业的学习榜样。1995年攀钢响应冶金部的号召，深入开展学习邯钢经验。为了充分调动广大职工的积极性，保证了公司利润目标的实现，出台了《关于学习邯钢模拟市场、成本否决经验，推行车间、班组成本核算的通知》等一系列文件，在朱矿召开了学习邯钢，进行班组核算的现场办公会。
(五)实行全面预算管理和标准成本预算管理。
从1978年至今，攀钢成本计划的编制都是采取“自下而上，自上而下，上下结合”的办法。于每年10月份左右，编制次年年度成本计划，报公司领导行政例会和职代会讨论通过执行。为了加强内部控制，公司领导决定从1999年开始实行全面预算管理，并出台了《全面预算管理办法》，在主体厂推行标准成本预算管理，以控制财务成本。
二、攀钢钢铁成本比较分析
虽然攀钢的成本管理随着社会的进步而不断发展，从成本核算到目标成本管理，攀钢在成本管理工作方面积累了许多宝贵经验。但是攀钢在与国内同行业的成本比较中，攀钢成本管理工作还比较落后，攀钢产品的成本还比较高，竞争力不强。
为了说明攀钢主要工序产品成本在行业中的位置及与行业先进水平的差距，以2006年有关数据为例，选取了炼铁、炼钢、热轧、冷轧工序成本为比较对象，并从制造成本、原料成本、加工费三个方面来分析。
产品制造成本
从上表可以看出，攀钢生铁、连铸坯制造成本在行业中处于较先进水平，热轧板卷、冷轧板卷产品成本高于行业平均成本。原料成本
攀钢主要工序产品原料成本对比表(单位：元/吨)
从表中可以看出，攀钢生铁、连铸坯的原料成本在行业中处于较先进水平，热轧板卷、冷轧板卷的原料成本高于行业平均成本。加工费用
攀钢主要工序产品加工费用对比表(单位：元/吨)
从加工费来看，攀钢炼铁工序、热轧工序加工费低于行业平均水平，炼钢、冷轧工序高于行业平均水平。
三、攀钢成本管理中存在的问题分析
前面从成本项目上进行了分析，但是从成本管理角度寻找，导致攀钢成本高的原因很多，归纳起来主要有：
(一)缺乏战略管理的思维。
成本管理的一项基本任务是不断地降低成本，因为企业的价值增值直接取决于企业成本的高低。彼得·德鲁克指出：“企业内部只有成本”。目前的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径。
(二)成本信息失真。
个别分(子)公司因粉饰业绩等不良利益动机的驱动，任意调节、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至造成损失。
(三)强调事后的要素或过程管理，忽视了成本动因管理。
攀钢的成本管理工作主要是对生产成本和期间费用的管理，重点是通过控制生产过程和期间费用的成本支出，达到降低成本的目的。其实成本不管以何种形式发生于企业生产经营过程，其根源不在于生产过程本身。企业成本发生的根源在于产品设计乃至公司设计。产品设计乃至公司设计是企业的成本动因，它决定了企业生产经营过程成本的发生。企业的规模、生产布局、选用设备、生产工艺流程、技术方案，甚至企业的选址都影响了生产过程发生的成本。然而攀钢的成本管理却强调成本发生过程的要素控制和管理，注重生产经营过程的事后成本核算，缺乏成本动因管理。这样，充其量只能减少浪费，却无法杜绝或根除浪费。
(四)绩效考核局限性。
以利润、成本指标为重点的绩效考核评价制度，不利于培育企业的核心竞争力，不利于防止会计信息失真，导致了个别单位做假账。
财务绩效评价也只是评价经营活动的一部分，对于今天和明天为创造未来财务绩效而采取的行动，财务绩效评价不能提供充分的指导。财务绩效评价作为一种基于过去经营数据的评价，只能获取滞后指标，不能及时具体地捕捉到最近乃至更远的一个会计期间信息。“利润最大化”的公司经营目标，其自身特点决定了企业领导只重视当期经营结果，对企业成本发生的过程及成本动因重视不够，公司只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，忽视宏观成本管理等。