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摘要：随着深化市场经济体制改革，国有企业持续推进改制、转型，并引入绩效管理理念。但部分国有企业绩效管理应用效果不理想，原因是多方面的，但根本原因就是没有转变自身性质，再者人力资源管理上存在不足。本文以国有企业为研究对象，详细分析人力资源管理工作中做好绩效管理的措施。
关键词：完善；国有企业；绩效管理
引言
绩效管理是指从企业战略目标入手，以提升企业价值为目的，对职工和部门进行业绩考核与激励的管理制度。目前绩效管理逐渐被越来越多的企业运用到实际工作中，但因理论研究起步较晚、企业基础管理不够夯实等原因，我国国有企业绩效管理制度并不完善，导致绩效管理难以做到公平公正；且被管理对象容易产生追求局部利益而忽视企业整体利益的情况。因此如何完绩效管理已经成为国有企业经营活动的重点。
1 国有企业的绩效管理概述
绩效管理通常被定义为组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。总体上看，封闭的绩效管理系统包括1）、绩效计划.就是上下沟通，确认各自目标。2）、绩效实施.管理人员首先应该知晓被考核者的基本情况，例如任务的完成度，然后专注于双向交流沟通这一必需手段。3）、绩效考核.管理者根据初期制定的绩效计划内容，对任职者的工作行为及获得的工作业绩进行评价。4）、绩效反馈面谈。上级可以给予下属正面激励，鼓励投入下一周期工作。
2 国有企业员工绩效管理问题
2.1 绩效管理与战略欠缺一致性
一方面多数国企考虑不到指标考察的针对性，最后只会造成战略目标不能集中施行。另一方面，在管理中，策略目标详细分解到各部门，有些部门更多考虑自身利益，对公司整体战略规划和对组织本部门发展要求缺乏关注，造成脱节。
2.2 绩效考核制度有待完善
很长一段时间以来，我国国有企业的经营者与管理者直接由上级主管部门任命，同时承担这些人员的绩效考核。但上级部门的考核侧重于政治性、轻视经济性，再者时间跨度较长，极易发生监督不及时的情况，并不利于科学制定绩效考核机制。目前国有企业存在的一大问题就是激励不足，主要体现在工资等物质激励不足、薪酬结构不合理等，造成普通员工难以晋升，影响工作积极性。
2.3 忽视绩效管理过程中的绩效沟通
国有企业自入世以来仍未发展成有效成熟的考评信息反馈机制，造成这样会造成管理层次过多带来的员工参与度不高，滋长懒散意识；并且管理者不公开评价结果将会造成组织的权威弱化，上下级间产生矛盾。
3 完善国有企业绩效管理策略
3.1 绩效管理要与企业战略目标相联系
在实施战略分解时，可以将KPI有效地运用到组织发展过程中，它是一种多层级整合的指标体系，第一层是企业级，其KPI指标指的是企业自身，部门级是第二层，最后是职位级KPI，则是代表各个工作岗位，把不同层级的关键因素列举出来以明确各自职责，确保利益一致性。
3.2 不断优化考核体系
做好工作分析与设计准备工作，以此为基础进行人力资源工作。绩效管理的核心就是绩效考核，而构建科学合理的KPI则是绩效考核的关键，充分考虑岗位说明书与企业实际情况。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆一般采用细化的量化指标，确保绩效考核的操作性与公正性。依据国有企业实际特点制定针对性的考评指标与内容，尽量简化项目，将指标设定控制在一个合适的范围内；健全绩效沟通反馈机制。绩效管理工作中重视与员工工沟通，保证沟通的有效性与长期性，也可以采用绩效面谈的方式。改善与优化双方的关系，强化绩效考核效果；创新绩效激励体系。绩效管理的最后一步就是开发阶段，最后一步与人力资源管理各环节存在紧密联系，发挥着重要作用，实现可持续发展，引入宽带式的薪酬管理体系，可以从根本上解决吃“大锅饭”的情况，提高绩效管理的有效性；国有企业结合行业特点与实际情况，创新与引入更多激励手段，比如可以提高薪酬、引入岗位竞争机制，在此基础上引入期权或股票奖励、给优秀人才解决住房问题等。通过设置高效绩效管理体系，有效激发员工工作积极性与主观能动性。通过合理的绩效考评机制实现不断规范测评标准，借助量化方式将多种指标联系起来。如，以原有薪酬制度为出发点，考虑各级人员的具体情况，坚持社会主义分配原则，激发员工工作主动性同时兼顾其他人情绪，在企业内部营造出一个和谐的人事工作氛围。
3.3 完善考核方式
企业绩效管理的方式不能目光短浅，要放宽眼界、定位长远。既要有激励手段鼓舞士气、提升积极性，也要有考核机制及时纠正错误、防范风险。管理者应对企业的所有业务应按重要性、及时性、谨慎性等原则进行分门别类，突出核心、重点，不要将鸡毛蒜皮的小事也纳入绩效考核从而稀释关键事项。公司管理层等绩效管理的主要执行人员，在确定绩效管理的方式后就要坚定执行每一项制度，起到榜样的作用，不能朝令夕改，更不能带头破坏制度。
3.4 科学使用考核的结果
随着国有企业深化改革，对于绩效考核等管理理念愈加重视，不断提高绩效管理工作的重视度。主要通过各种措施将各个零散的环境整合成一个整体，不断循环，确保在企业既定框架下员工完成既定任务的内容，大幅度提高员工执行力，并详细评价与奖励员工工作成果的过程。但是很多国有企业仅重视进校考核这一环节，对于考核结果不够重视，或是直接忽视了绩效考核、反馈、监控等环节，使得绩效考核流于形式。而有的企业为虽然重视考核结果，将其直接与员工奖金挂钩，但却未对员工提供相应的培训和晋升渠道，打击员工积极性；或因为“门面”因素，对其勉强运用，却存在“有奖无罚”等现象，使其无法发挥出绩效考核的约束和激励作用。除此之外，还因为没有与员工进行必要、有效的沟通，使得考核者无法从考核中获得员工反馈，发现自身存在的问题，导致之后职业规划和培训内容与实际出现偏差。导致绩效管理中“设定新目标”这一步骤无法顺利进行，使得循环无法继续。使得绩效考核失去原有作用。
3.5 重视绩效沟通，发挥有效沟通作用
人力部门在实施绩效管理时，可以学习美国泰科公司建立的信息反馈机制，注重企业内部各层次员工的信息交流，实施‘工作留言卡’方法，让员工有表达意见的渠道，这对整个组织发展都是有积极意义的。
结束语
综上所述，国有企业转型过程中面临着复杂的问题，这意味着人力资源绩效管理工作也将面对同样的问题。针对国有企业绩效管理中存在的问题，需要充分考虑国有企业实际情况，在转变企业根本性质的基础上，转变企业运行管理模式，优化人事安排与薪酬制度，激发员工工作积极性，为企业创造更多的效率。
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论文作者:霍海舟
论文发表刊物:《防护工程》2017年第33期
论文发表时间:2018/3/21
标签：绩效管理论文; 国有企业论文; 绩效论文; 员工论文; 绩效考核论文; 企业论文; 工作论文; 《防护工程》2017年第33期论文;