一汽—大众：站在ERP的肩膀上，本文主要内容关键词为：站在论文,大众论文,肩膀上论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
能在企业中成功运行ＥＲＰ系统，就如同站在巨人的肩膀上，必然———腾飞
如今，一走进一气—大众的办公环境，你就会立刻发现这里的办公方式有些异样。众多员工都在面对微机苦苦思索，一会儿，敲一阵键盘；一会儿，又动动鼠标。当你看到他紧锁的眉头得以舒展，伸伸胳膊又伸伸腿时，那肯定是做完了一项重要的工作。这工作有可能是对同屋同事一个数字的认可；也可能是表达了自己对一份方案的不同意见；也可能是在查看了当时的生产状况；也可能是在评估本月销售的薄弱区域；也可能是与德国大众洽谈着某个项目……总而言之，员工们是在紧张地工作着。
经过六年多的努力，一汽—大众公司与生产密切相关的业务都已经“驰骋”在计算机系统上了。从产品技术文件的生成与更改管理、ＢＯＭ表的生成与维护、签订供货合同、物资的仓储管理、销售的需求计划、排产计划及分解、生产信息控制与准时化供货、整车与备件销售、财务核算与账务处理、投资项目管理、产品质量分析系统，一直到员工看病的健康中心管理，全部都纳入到计算机的管理信息系统之中。这是一种高效率的工作方式。它不受上下班时间的限制，也不必等商讨问题的对方一定在现场；所查看的信息又都是实时的，不必担心有些书面报告中的数据可能有时间差的影响。全体员工都是按同一个规则来游戏，各不同部门的多层次员工的权利，也被系统规定得清清楚楚……
如此有效的系统，不是上帝的恩赐，而是六年来实实在在实施ＥＲＰ的结果。回想走过的六个春秋，虽然充满了艰辛，但也颇有值得共享的经验体会……
ＩＴ项目实施需要管理者的参与
人们往往认为，计算机技术是一门科学，计算机项目的开发自然是个技术问题。于是，从立项开始，将各种相关的权利和责任一股脑儿强行推给了计算机部门，而不是让管理部门牵头。这样做的结果，往往是企业管理者不介入管理的变革，项目领导者没有足够的力度推动管理革命，协调不得力，系统运行不起来，长时间的拖、磨，使得员工斗志全无。企业信息化的航船搁浅。一汽—大众的决策机构和管理职能部门对这个问题的认识，始终处于正确的位置。他们强调，不同层次人员应发挥不同的作用：
·决策层高度重视ＥＲＰ的实施并行使着领导权，把握关键点，保证资金到位，监控全过程。
·管理服务部组织项目实施。上报实施计划，推荐项目组领导者及其成员，掌握实施进度表，为各部门布置实施过程中的角色任务，为各部门培训人员，协调各项目组和各部门间的步调。不间断地总结经验，评价各项目小组实施中的优、缺点，以优秀项目组带动其他项目组的方式推动企业信息化的进程。
·部门负责人直接领导ＥＲＰ的实施，保证实施后的系统可用性。通过向部门领导灌输ＥＲＰ思想；诱导他们理解实施ＥＲＰ过程中和使用ＥＲＰ系统后，领导人员的责任和权利；尽快让各部门领导认识到计算机辅助管理是工作方法的创新，是管理上不能少的一条腿，使部门领导能尽快进入角色。在部门负责人直接领导下的ＥＲＰ的实施，速度是最快的，质量是最高的，员工对系统的理解也最透的。此时，部门领导急切希望在自己的部门尽快采用科学的方法进行管理，让科学管理创造效益。
·理顺企业业务流程是实施ＥＲＰ的基本条件之一。如果企业管理本身的随意性太大，长官意志太浓，都不利于推行计算机管理。计算机管理软件越来越多地被某种管理思想所约束，而绝不像计算机管理软件出现初期那样，仅仅机械地模仿手工。流程再造是一项艰巨的流程优化工作，管理服务部与各业务部门共同研讨确定最终流程，管理服务部确定各部门在流程中的权利和责任。按同一标准描述企业的业务流程。
·ＩＴ人员应尽快成长为企业内部咨询人员。项目实施过程是培训ＩＴ人员技术能力的阶段。ＩＴ人员的技术水平与工作能力直接影响到项目开发速度和质量。他们的主要工作任务，是承担后期的系统实施与维护。ＩＴ人员都渴望迅速增长才干，以实现社会对自身价值的认可。ＩＴ人员的价值基本上由企业选择的软件水平来确定。若企业不能选择较高水平的软件使ＩＴ人员达到目标，他们会凭借自身的洞察力与机遇而重新选择未来。这也是ＩＴ人员频繁跳槽的主要原因。所以，企业在选择软件时，务必要考虑到如何稳定ＩＴ队伍。
·广大员工对ＩＴ技术在企业的推广要有高度热情。因为企业管理方法的这一重大改变，是靠广大员工去实施。如果广大员工不接受这一方法，项目实施过程中会充满坎坷，甚至夭折。而员工的积极配合，很可能大大加速实施的过程。必须特别注意对员工的培训，让他们兴趣盎然，能达到争先恐后的程度，是再好不过的。
项目实施需要有严密的组织机构
一汽—大众在组织这项工作时，设置了一个阶段性的临时机构———ＩＴ项目实施小组，还设置了一个永久性的机构———ＭＩＳ（管理信息系统）执行委员会。
ＩＴ项目实施小组的作用是，诱导、推动、协调ＩＴ项目实施工作，让全体员工对ＩＴ技术在企业中的应用从被动接受变为主动需要。
ＭＩＳ执委会的作用是，控制公司对ＩＴ的投资预算，推进ＩＴ项目实施向ＭＩＳ、ＥＲＰ的规范化转化。
一汽—大众在项目实施初期，方案审批由中、德双方总经理代表经管会把关。在成立了以中、德双方总经理为最高领导的项目组之后，由项目组把关，再报经管会批准。项目组组成是：
组长：中、德双方总经理执行组长：管理服务部的中、德双方部长
财务组组长：财务管理部中、德双方部长
采购组组长：采购供应部中、德双方部长
物料组组长：生产管理部中、德双方部长
……
ＩＴ人员向咨询公司专家学习客户化技术和ＡＢＡＰ／４编程语言的能力。初期，他们在各个组里做协调员的工作；后期，他们直接做技术支持工作。项目实施机构的最高领导除了经常过问项目实施进度外，还要定期听取项目执行小组在管理信息系统执行委员会上的工作报告。ＭＩＳ执委会是在第一期实施项目结束并转向系统运行后设立的。机构组成和职能为：
主任委员：总经理（中）
副主任委员：副总经理（德）
常务委员：管理服务部部长（中、德）
委员：规划部部长（中、德）
控制部部长（中、德）
财务管理部部长（中、德）
常设机构：管理服务部组织系统室
机构职能：监督项目实施进度
检查系统运行情况
执行小组做工作报告
讨论并通过新项目实施方案
通过信息系统方面的规定
……
这种方法有效地推动了企业信息化的进程。各部门领导将项目工作列入部门工作计划并检查工作进展情况。随着完成项目数量的增加，部门领导尝到了甜头，扩大ＩＴ技术在本部门的应用已成为部门领导的主动需求。随着运行系统的不断增多，ＭＩＳ执委会很快意识到计算机机房安全的重要性。在２０００年顺利通过了修建一汽—大众信息大楼的方案。
一把手工程是成功实施的关键
ＩＴ技术在企业中的应用推广是一把手工程。企业信息化工作不列入企业高层领导的工作议程是不可能完成的。
企业一把手的管理思想指导着企业的运作，企业的投资方向要由一把手引导整个领导层来确定。只有一把手认识到某项工作是必须的，他才能领导中层管理人员和广大员工为之奋斗。这是企业中任何其他人所不能代替的。
企业一把手对这一工作能够高度重视，仍降低不了这项工作的艰巨性。企业老板必须能科学地将这项工程分解给相应的部门，还能经常去向部门领导者描绘诱人的前景，能在实施过程出现问题时指定责任人去解决问题，能在实施过程中推出样板起到示范引路的作用。这样分系统去开发运行诸如ＭＩＳ、ＥＲＰ、ＣＲＭ、ＳＣＭ、ｅ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ等等。一把手还应在保证资金、提供必要的工作条件方面开绿灯，还应亲自参加项目验收并奖励项目实施中的有功人员。
部门领导在项目实施中至关重要
因为他们领导着一个“方面军”在独立作战。他们必须既能深刻理解此项工作的目标并能分解出各重要环节所在，又能协调部下同时完成常规工作与创新工作两大任务。他们必须学会集中优势兵力攻克堡垒，又会在关键时刻两路出击，保证正常业务与ＩＴ项目实施两不误。员工每天都在做着领导认为是最重要的工作，如果领导对员工无故未完成的工作没有任何反应，员工自然不会把这种工作摆在重要的位置。员工有时掐领导的脉搏很准，领导是否能同样将本部门工作的脉搏也掐得丝毫不错呢？部门领导的理解力要强，骨干力量调配得当，随时关注项目进展并解决实施中出现的问题。这就是部门领导的责任。
部门领导应为本部门系统确定功能要求，协调归并优化后的业务流程，与ＩＴ人员共同确定项目实施时间表，按时间表组织协调好项目实施工作与部门的正常业务工作，确认系统验收报告，检查、修改并保证系统运行的正确性，审核所属员工在系统中的工作权限并重新确定工作分工。
业务骨干是项目实施中的生力军
业务骨干应对现行系统进行最详尽描述，对系统功能提出明确要求，对本部门与其他部门的业务接口提出明确要求，编写报表格式，编写编码规则，进而提出流程优化建议。
业务骨干组织业务人员做系统测试方案，核对测试结果并对系统提出修改建议。通过多种测试方案，检查系统的正确性，并审核验收报告。
业务骨干应成为部门领导的得力助手，确保项目实施时间表的准确运行。
激励员工的氛围是成功实施的重要环境
如果你问一汽—大众的员工，你们
公司采用什么系统工作，他们肯定会回答：Ｒ／３。他们是如此熟悉该系统，以至于人人都觉得离不开它，这就叫“氛围”。
这种氛围的形成，大大推动着管理上的飞越。ＩＴ的项目实施，不再是ＩＴ人员的孤军奋战，业务人员整理管理思想，ＩＴ人员做技术支持，实施进入了良性循环。这种氛围有一种无形的力量，后浪推前浪般地推着企业前进。
业务人员在项目实施过程中，要理解优化后的业务流程，制订多种系统测试方案供选择，准备足够的测试数据并录入系统，检查测试结果与系统试运行的正确性，填写验收报告，掌握工作新方法并编写操作指导书。员工向系统录入的每一个数据都是系统能得到正确结果的关键要素。
近在眼前的精益生产
通过一汽—大众全体员工六年多的努力，现在一汽—大众已经拥有了全国一流的ＥＲＰ系统。仅以一汽—大众本市供货商的准时化（ＪＩＴ）供货为例，就足以说明供应链雏形已经在一汽—大众形成，其水准与国外汽车制造厂商完全相同。
在长春，捷达与奥迪都有保险杠与电线束的供应厂商。在准时化供货系统建成之前，供应厂商为确保一汽—大众装车计划的完成，不得不以大库存做保证。以保险杠供货厂为例，保险杠是轿车装配较大配套件之一。捷达车有十多种颜色，保险杠自然也要有十多种颜色。该厂以每种颜色２００份保险杠库存作为保证，就迫使该厂厂区内满山遍野全是保险杠，同时使资金占用膨胀，库存面积不够，产品合格率下降。企业生产与摆脱不掉的头疼病日夜相伴。也正是这种局面促使ＪＩＴ技术的出现。一汽—大众根据ＪＩＴ技术原理，编写了自己的具有准时化技术的生产信息控制系统，它为供货商带来的是柳暗花明又一村。
在保险杠、电线束供应商的生产计划部门，分别放置着一汽—大众生产信息控制系统的终端。这样，供应商可以及时看到一汽—大众的生产计划及总装车间的装车顺序。看到装车顺序，就意味着供应商已经知道应该为一汽—大众提供什么颜色的保险杠。供应商的计划部门，根据一汽—大众装车顺序安排生产，再根据供应商到一汽—大众的距离，计算出何时向一汽—大众发货为准时，这样就形成了一条完美的供应链。这种方式不再需要一汽—大众有存放保险杠和电线束的仓库，装配线上仅有极少量的成品储备，作为正常供件磕、碰、伤的替代品，满眼的库存品消失了，企业经营走上了正轨。
这种生产“供应链”自然将供应商与整机厂串成一个整体。这也就是为什么有人称整车生产厂之间的竞争，将逐步变成供应链与供应链之间的竞争。
当企业建立起ＥＲＰ系统之后，公司的运转将不再依赖长官意志，而主要靠融有管理模式及管理规则的计算机系统来规范。系统不仅仅指导着员工们的工作，还可以代替管理者监督着员工们工作的有效性。
它减少了管理层次，使公司机构更加扁平化，有利于高层管理者对基层工作人员的工作质量、工作能力及工作效率的了解，人力资源可以得到最大程度的开发。
它增大了工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，大大提高工作效率。它明确了员工工作的权利和责任，增强了员工的工作主动性与责任心。
人们常说，若想迅速成为先进的企业，最好的办法就是站在巨人的肩膀上再向前。能在企业中成功运行ＥＲＰ系统，那就如同站在巨人的肩膀上，再不断创新，因此必然腾飞。