90年代日本企业工资制度改革初探，本文主要内容关键词为：日本论文,制度改革论文,工资论文,年代论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
90年代中期，日本经济结构调整进入了更深层次。其中，尤为引人注目的是长期以来一直被人们津津乐道的以终身雇佣制和年功序列制为核心内容的日本企业人事管理制度正在受到前所未有的冲击。随着“泡沫经济”的崩溃，日本经济已连续几年陷入严重衰退状态，目前虽有回升迹象，但何时能真正走上稳定发展之路还尚难预料。在严峻的经济形势面前，一些企业已被迫放弃或正在考虑放弃终身雇佣的承诺，作为日本企业工资制度的核心——与终身雇佣制相配套的年功序列制也因此面临着重大调整。本文拟就围绕日本企业工资制度改革的现状、原因、前景等诸问题做一粗浅探讨。
一
终身雇佣制和年功序列制不仅是日本企业人事管理制度的核心，也一直被公认为是推动日本企业发展的两大法宝。在终身雇佣制下，职工一旦被企业录用，如果没有特殊原因，一般不会在退休以前被解雇，即使在经济萧条时期也是如此。为巩固终身雇佣制，日本企业在工资制度上大都采用年功序列制。年功序列制的特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定工资级别，实行定期增薪，随企业工龄的增长，每年增薪一次，普遍实行一年两次发放奖金。职工的基本工资由资历工资（年龄+工龄+学历）和能力工资（职务+职能）构成，在年功序列制下，决定职工基本工资的主要因素不是职务和贡献，而是企业工龄，资历工资是基本工资的主体，能力工资只占次要地位。职工为避免在经济收入和社会地位上蒙受损失，一般不会轻易离开企业，这就在客观上提高了企业内部职工的稳定性。但是，年功序列制本身具有一定的缺陷，如容易形成对企业的依赖；在一定程度上抑制了个人尤其是年轻人才智的充分发挥，等等。在经济高速增长和稳定增长时期，由于劳动力需求旺盛，这些缺陷相对于其优点来说显得微不足道，因而被掩饰了。但是，“泡沫经济”崩溃后，日本产业界进入了战后最长的“平成不景气”时期，企业为了生存和发展，不得不在人事管理制度方面进行大幅度的改革与调整。在工资制度方面，早在80年代中期，一些企业就开始有意识地减少年功序列制的成份，90年代以后，以年薪制为主体的欧美国家的能力主义工资制度被更多、更广泛地运用到日本的各行各业。
汽车制造业是日本的主导产业，也是较早实行工资制度改革的产业之一。从1990年4月开始到1995年7月，日本前五大汽车制造厂家丰田、日产、三菱、本田、马自达均相继放弃了年功序列工资制，而采用了注重个人能力的工资制度。丰田汽车公司是汽车制造业中最早实行工资改革的企业。过去，丰田的工资结构是：资历工资占92%，资历津贴占4%，职务津贴占4%。1990年4月，丰田实行了工资制度改革，把资历工资抑制在40%，而把能代表个人业绩的能力工资扩大到60%。这种工资比例也反映到每年两次的奖金发放中，因此，职工之间的年收入差距一下子被拉大了。三菱汽车公司的工资改革是从1991年4月开始的，改革前，其工资结构为，资历工资占55%，能力工资占45%；改革后，资历工资下降到40%，能力工资则升到60%。本田汽车公司是汽车制造业中最先实行年薪制的企业，1992年6月，本田将资历工资占47%、能力工资占47%、各种津贴占6%的工资结构改为年薪制，其中，资历年薪占65%，能力年薪占35%。为进一步强化能力主义，本田还从1994年6月开始实行管理人员任期制，部长级任期为8～9年，课长级任期为10～12年，如果被调离岗位，年收入将减少10～30%。日产汽车公司的工资结构原为资历工资占40%、能力工资占60%，1994年7月取消了资历工资，将工资分为职能工资占60%，职务工资占30%，职务津贴占10%，奖金则完全按照职务工资和职能工资的标准进行发放。与其它同行业厂家相比，马自达汽车公司在工资改革方面显得有些落后，但从1995年7月起，也开始实行了年薪制。过去，马自达的工资结构一直是由资历工资、资历津贴和家庭补助、交通费等津贴构成，工资改革后，废除了家庭补助、交通费等各种津贴，而将工资分为资历工资和能力工资两大部分，其中，能力工资每半年按照个人的业绩在20%上下浮动。
不仅是汽车制造业，实行工资制度改革的举措见诸于日本的各个产业。松下电器公司一直被认为是最注重年功序列制的企业，90年代中期以后，也开始向能力主义的工资制度转换，从1994年6月开始，松下对11000名课长以上的干部实行了按业绩发放奖金的做法，奖金与基本工资完全脱钩，只以个人业绩作为发放奖金的唯一标准。奖金分5个档次，最高档与最低档之间半年相差金额分别为：课长级100万日元，部长级150万日元。虽然从整体来看，松下还没有完全放弃年功序列工资制，在月工资中还保留了年功序列制的成份，但是，由于在干部阶层中奖金在其年收入中约占40～50%的比重，所以，松下的干部阶层实际上已进入了年薪制。住友不动产公司是不动产业最先全面实行能力主义工资制度改革的企业。改革前，职工的月工资由资历工资、资历津贴、职务津贴构成，其比例为2∶4∶4，改革后的月工资由资历工资、职务津贴、业绩津贴构成，其比例为3∶1∶6。在奖金发放上，也更注重个人能力和业绩，即使是同期进入公司的职员，由于业绩不同，最高与最低之间要相差1倍以上。在住友不动产公司中，奖金占职工年收入的30%，因此，仅由于奖金的不同，就使职工之间的年收入有了很大差距。日本最大的制药厂武田制药和最大的百货公司西友百货等大企业也已开始全面实施能力主义工资制度。
二
尽管仍有相当一部分日本企业还在固守着年功序列这块阵地，但实行新工资制度的企业正在大幅度增加，企业工资制度改革已成为不可逆转的趋势。促使日本企业实行工资制度改革的原因是多方面的，我们试从以下几方面加以分析。
（1）经济衰退
“泡沫经济”崩溃以后，日本经济一直处于低谷中，尽管政府采取了许多对策，但仍迟迟难以回升。从经济增长率来看，1992年为0.4%，1993年为0.2%，1994年为0.5%，1995年为0.4%；[①]从失业率来看，1992年为2.2%，1993年为2.6%，1994年为2.9%，1995年为3.2%，[②]创战后最高纪录；从企业销售额来看，据日本银行《主要企业经营分析》统计，1993年度主要企业的销售额与上一年度相比减少了5.3%，1994年度又比1993年度减少了0.8%；从企业利润来看，1992年度为－25.6%，1993年度为－22.2%，1994年度才转为13.5%。终身雇佣制和年功序列工资制的存在是以经济发展为前提的，在长期的经济萧条中，这种日本式的人事管理制度已经进入了它的不适应期。中小企业是经济发展中的薄弱环节，因此，这种人事管理制度的变革首先是从中小企业开始的。众多的中小企业率先放弃了终身雇佣的承诺，仅在1991年至1994年的3年中，中小企业就裁员近200万人，在迟迟看不到回升迹象的形势下，一些大企业也开始承受不了经济衰退所带来的压力，开始把削减员工、削减工资作为降低生产成本的一个途径。新日铁在1994年3月制定的第三次中期经营计划中，提出了削减7000人的计划，仅1994年度1年里，就削减了5500人；日产汽车公司3年里削减了4000人；马自达汽车公司4年里削减了1000人；铃木公司也计划从1995年起在5年内将公司管理人员由1000名削减到650名。
70年代初，日本企业为应付石油危机所带来的压力，曾采取过减少加班和临时工，以及实行临时退休等方式，并借此渡过了经济衰退期。但是，在这次危机中，仅靠上述手段已无济于事，严峻的经济形势迫使一些企业不得不从根本上考虑雇佣问题。年功序列工资制原是与终身雇佣相配套的工资制度，在终身雇佣制面临崩溃的形势下，工资制度改革也就成为必然了。
（2）高龄化、高学历化引起的高成本化
今天的日本已成为高龄化、高学历化社会。由于出生率和死亡率的大幅度降低，到1991年，日本65岁以上老龄人口已占总人口的12.8%，预计到2000年将达15.5%。为解决日益膨胀的人口老龄化问题，日本政府一再延长公司职员的法定退休年限，从战后的50岁延长到70年代的60岁，1986年实施的“稳定老年职工就业法”再次把职工的法定退休年龄延长到65岁。在年功序列工资制下，职工的工资主要由工龄工资和学历工资决定，经过多年的积累，中老年职工成为高薪阶层。尽管政府为解决老龄人口的就业问题，对企业雇佣老年职工给予一定的补贴，但企业得为这些高薪的老年职工支付更多的工资。在企业的职工人员构成中，青年职工比重大、中老年职工比重小是年功序列制能够合理存在下去的条件。但目前，作为高龄化社会的一个反映，日本大多数企业的职工人员构成表现出年轻人少、老年人多的特点。这种人员构成，无疑使企业的劳动力成本加大，加重了企业负担，并进而影响到企业产品在国际市场上的竞争能力。
职工的高学历化也是企业成本增加的一个原因。日本是一个学历社会，企业在录用人员时非常注重学历。在终身雇佣制下，职工的工资待遇也与学历密不可分。不容置疑，大学生、研究生、博士生等高学历年轻人的增加，对社会对企业的发展与繁荣起着巨大的推动作用。但另一方面，对企业来说，也相应地增加了劳动力成本。在经济连续几年不景气的形势下，一些企业开始减少录用新毕业的大学生。
针对高龄化、高学历化引起的高成本问题，企业屏弃年功序列工资制，选择更注重个人能力开发的新工资制度也是自身生存与发展的需要，通过抑制高工资水平，缩小因工龄、学历等造成的青年职工与老年职工之间的工资差距来削减平均的工资成本倾向在企业中已日益明显。
（3）产业空洞化引起的企业内剩余劳动力增加
从80年代中期起，随着日元的不断升值，越来越多的日本企业开始将生产大规模地向国外转移，其中，尤以彩色电视机、录相机、照像机和汽车等制造企业为主。以彩电为例，据统计，1994年日本企业在国外生产的彩色电视机台数在日本企业生产的电视机总台数中占78%的比例，日本也成为彩电入超国；从1994年开始，录相机的生产也出现国外生产数量超过国内生产数量的情况；电话机更是如此，到1995年止，日本电话机生产的近90%已被转移到国外；照像机一直是日本制造业的拳头产品，主要在国内生产，1994年在国外生产的比例也已上升到50%；汽车工业是日本的主导产业，1990年度日本国内生产台数为1349万辆，但1995年度已下降到1020万辆。与此同时，企业在国外的生产数量却直线上升，据统计，丰田、日产、三菱、本田、马自达五大汽车制造厂家1995年度的国外生产比例已突破50%，且呈继续增长趋势。由于越来越多的制造业企业向国外转移生产和企业的国外生产比例日益提高，导致日本国内一些重要产业、产品及销路相应走向衰退，因此，在日本，产业空洞化问题已不再仅仅是一种议论，而开始变为现实。产业空洞化的出现，减少了日本国内的就业机会，由于不少企业关闭了国内的一些工厂，使企业出现了大批剩余劳动力。作为一种对策，各企业除了纷纷采取削减老年职工、缩短退休年限，以及实行临时退休等方法，以求职工队伍更加精干外，也开始重新考虑在岗职工的工资问题，以适应严峻的经济环境。
（4）价值观的变化
集团意识一直是日本企业文化的核心，它使企业的所有成员——从最高决策者到普通职工结成一个命运共同体，共同体成员拥有相同的价值观、相同的思维方式甚至相同的生活方式。在这一大前提下，企业成员的社会地位不是以能力而是以等级秩序来判断的。这种集团意识是战后日本经济得以迅速发展的动力。但是，在今天的日本企业中，集团意识已开始消失，代之而起的是个人主义。这种个人主义的一个具体表现就是职工不再把一个企业当作自己终身就职的场所，一旦发现工作不适合自己，便随时转换职业。据日本现代信息交流中心的调查结果表明：现在的日本男性新职工中，有一半左右的人不打算在同一公司工作到退休，其中考虑要适时调动工作的人占30%，打算在适当时候自立门户的占21%。许多企业也广泛录用合同制职工、定时制职工及中途转职人员，为不再依恋终身雇佣制的人们提供了再就业的机会。前面谈到，年功序列工资制是与终身雇佣制相配套的，从某种意义上说，年工序列制体现了企业与职工的一种借贷关系：40岁以下职工的工资增长幅度要低于劳动生产率的增长幅度，可以说是企业欠职工的；50岁以上职工的工资增长幅度高于劳动生产率的增长幅度，可以说是企业还职工的，这种年轻时储蓄，年老时支付利息的做法只有在终身雇佣制下才有其存在的合理性。随着雇佣形式的多样化发展，人们越来越感觉到未来是难以预测的，只有现在才是最重要的，因此，要求企业根据现在的能力来确定其工资水平的呼声也越来越高，不拘泥于学历、资历，而以人的能力为标准的工资制度开始成为企业经营的核心。
三
随着日本企业工资制度改革的进一步发展，开始和准备实行年薪制的企业日益增多，可以预见，年薪制将是日本企业工资制度改革的方向。对企业来说，实行年薪制具有以下优点：
（1）有利于提高工作效率
年薪制是以年度为单位确定和支付职工工薪的工资制度。在年薪制下，职工的薪金与成果直接挂钩，多劳多得，提高了职工的自主意识，调动了广大职工的工作热情。一些企业已把实行年薪制作为提高管理人员和白领阶层的工作效率和企业的竞争能力的一个手段。
（2）有利于抑制人件费增大所带来的高成本化
为人数众多的中老年职工支付高额工资，已使许多企业有不堪重负之感，实行年薪制可以在一定程度上解决由于年功序列工资制所造成的中老年职工工资过高问题，减少企业的劳动力生产成本。
（3）有利于采用和发掘人才
年薪制打破了论资排辈的习俗，不考虑年龄、工龄等年功因素，而以工作业绩作为评价职工年薪高低的标准，给大批优秀的年轻人创造了发挥其才智的机会。
年薪制虽有种种优点，但要真正实行起来仍有许多困难。年功序列制下，决定职工工资的方式比较简单明了，客观性较强，而年薪制的决定方式则比较复杂，为了能够比较客观地进行评定，需要制定目标管理、评价基准、报酬基准、职务能力基准等诸项制度。如图所示，实行年薪制时，企业与职工双方必须在事前就以何种方式完成什么样的成果达成协议，这就是目标管理制度；在对职工取得的成果进行评价时，主要采用企业与职工双方面对面的评价制度，以免有失偏颇；作为等价报酬，必须明确报酬基准，即工资的哪一部分是与年薪有关的，是与成果相连动的；将上述三方面综合起来，最后形成职务能力基准。
上述几项制度都不同程度地存在着一些问题，如：在目标管理上，职工为尽快完成目标成果，往往会设立在短期内容易实现的目标，对有益于企业发展的长远目标则不愿问津。在评价成果时，个别地、面对面地进行需要花费很多时间，而且，由于直接面对企业方面派来的人，使职工较难吐露心声。在报酬基准方面，究竟应将工资的哪一部分作为与成果相连动的年薪？如果全额实行年薪制，虽然能够较彻底地反映出个人能力，但基准比较难以设定，而且也会遭到一部分职工的反对，如果部分地实行年薪制，虽然基准比较容易设定，职工的异议也小，但年薪制的优点就要打折扣了。在职务能力基准方面存在的最大问题是职务能力的基准究竟应根据什么来确定，是修改现有的职能资格制度，还是实行新的职务等级制度。现在已实行年薪制的企业，主要还是以过去的职能资格制度为能力基准，还残留着许多年功的成份，严格说来，他们的年薪制还不能充分体现出能力主义，有些企业的年薪制只不过是过去年收入的翻版。
作为一种工资制度，年薪制在欧美企业中早已广为利用，但在日本，它还是一种新生事物，在实行过程中出现问题也是难免的。日本的企业家们正在试图创立一种既符合本国国情，又能给企业带来活力的日本式年薪制度。从日本企业实行年薪制的情况来看，在人员的构成上，最初只限于部长级，后来才逐渐扩大到课长级；在薪金构成上，大多数企业是以奖金部分和新增加的工资部分为对象，而保留了原来的基本工资部分。所以，尽管日本企业的年薪制是以欧美企业的年薪制为蓝本进行的，但与欧美式的全额年薪制相比，却不失日本式特点。部分地实行年薪制，使企业既为自身的发展寻找到了一条出路，也兼顾了全体职工的承受能力，在目前的经济形势下，可谓是一个万全之策。
注释：
[①][②]引自〔日〕《经营者》1996年第3期第63页。