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台湾国际化的代价
台湾由于资源规模太小，企业难以依赖内需市场而发展壮大，所以台湾推动全球化、国际化的时间历程就相当早。台湾非常依赖美国，但美国经济从去年下半年开始下滑，再加上遇到9·11事件，台湾的出口立刻就产生20%以上的衰退。所以在这种情况下，台湾的厂商非常灵敏（这跟国内的厂商有点差异），他们很早就会看外部的市场，一有变化拔腿就走，所以台湾外移的速度非常快。虽然内部投资不断紧缩，可是到海外投资是不断扩大的。你可以在世界各地甚至在非洲、南美都可以看到台湾的投资。
质疑全球化
全球化的背后确实需要付出相当程度的代价。先引述英国一位很有名的社会学家Ralf在1988年对全球化的叙述：当二十世纪走向尽头，一个看来不可抗拒的力量已经开始支配人类的生命，带来希望也带来恐惧。
另外一位韩国学者Sammuel Kim 的话：全球化加快了全世界各层面的人类关系和接触的相关联性，这包括经济的、社会的、文化的、环境的、政治的、外交的和安全的各个层面，这种变化过程使得在世界某处的事、决策和行动对世界上另一处的个人、团体和国家都会产生立即的影响和后果。
一个最典型的例子，美国9·11事件，如果说你投资了股市，你也是这个事件的受害者。如果你常搭飞机的话可以看到，前两天香港到北京的飞机上只有不到三分之一的人。全球的经济也受到重创，包括中国大陆，经济增长本来是全世界最好，绝对可以达到8%这样的目标，但是这样的事件也难以不受到影响。美国纵然对9·11事件有它的主张和想法，但是它也不得不顾全大局，顾全大局是一件非常重要的事情。
有人讲全球化浩浩荡荡，顺者昌逆者亡，可是全球化都是好的吗？当然我们可以看到好的一面：可以使得生产力提高、资源被更有效地运用、知识扩散加速、技术创新速度加快、市场范围扩大、市场利益增加、就业机会增加、生活水准提升。但是它也有要付出代价的一面：竞争更为激烈、赢家通吃现象明显、资源使用不公、贫富差距扩大、民族工业衰弱、地方中小企业受到排挤、本土政府控制力量被削弱、结构性失业问题增加、主流文化的侵蚀……
所以纵然是今天，在台湾内部其实有很多的呼声：我们是不是适合在这个时候加入WTO？这是不是一件正确的事情？入世很关键的因素就是关税降低，虽然它有三至五年的缓冲期。台湾跟大陆一样，也是有汽车关税的保护，但是你要入世就要付出代价，会有大量的工业产品进入市场，甚至带来产业的外移，如果说产业全部外移，台湾的劳工做什么？
台湾的对策
虽然全球化有这些或那些的问题，但我们在做重大决定、重大转折时背后都有风险。所有的问题都是有对策的、可以克服的。所有的先进国家都是克服了一关关转型过程的挑战，并透过这个挑战不断地提升自己的实力。
排除一切流动限制：台湾已经有相当的国际化的经验，进行国际交流人人都非常熟悉，出国频率也非常之高，但面对WTO时，还是感受到了巨大的挑战、压力，更何况中国市场是全世界所有企业家、所有企业瞩目的焦点，大家就等着那个门打开。今天我们在台湾最热门的议题就是怎么去进军中国大陆市场，台湾的企业只是全球企业中间的一小部分，都把最主要的心思放在大陆市场上了！因为台湾是一个小岛，所以他将来的出路必须要走向全盘的国际化，我想国际化的程度甚至要超过香港。台湾会排除一切的流动限制鼓励所有的企业走向国际化。实际上新加坡吴作栋总理最近几次在新加坡演讲，提的也是非常类似的战略，过去新加坡是以吸引跨国公司到新加坡来投资，现在不是，他希望新加坡的企业能够到全世界舞台上去发展。
进行产业结构调整：面对WTO的到来，台湾的战略是转型成为以知识产业为主体的经济发展模式，已有一个十年的经济发展方案，希望将来知识密集型的产业占到所有企业比例的70%。台湾还要发展成为一个高附加价值的制造服务业跟运筹中心。制造做得不多，做的是关键、核心部分，是不可或缺的。产业的重点是以电子、通讯、生物科技、信息服务、纳米技术为主要核心发展产业。
面对新市场，寻找新模式
今天在台湾大家最常问的问题：何时恢复景气？
我的答案是：这是不可能的事情。景气将来回来，但是来的时候整个面貌会不一样，因为整个经济市场已经完全改变。所以对你来讲，最关键的是要怎么转型来应对新环境的来临。实际上我相信所有优秀的企业、优秀的机构都会面临这个挑战，你在发展中会碰到一个瓶颈。
美国最近流行两本书，一本是《谁拿了我的奶酪》。另外一本我在二十分钟翻完了，而《谁拿了我的奶酪》要回家读一个礼拜好好地琢磨，因为它强调：我们要去改革，要去转型，要找到一个新的商业模式、新的经营模式。
入世绝对是一个很大的挑战，过去我们都非常努力，但是过去很努力的都是在品质里面提升，做更好的顾客群，但是这个东西有一天会生锈。在台湾讲经营之神王永庆，其实他基本上也要过时了，他那套都对，但是过时了，因为已经用尽了。新一代的企业家都是最近十年才出现的，淘汰的速度非常快，所以这个时候最关键的是要找出新的商业模式。
观念转型带动产业转型
一、企业重新定位
未来的市场、顾客、供应体系、竞争模式、核心能力可能都完全不同于从前，因此企业必须重新思考使命与经营目标、产品与市场定位、形成差异化的基础等有关企业下一阶段生存发展的关键议题。过去从事代工生产的，未来可能要转型为流通销售；过去从事内需市场销售的，未来可能加盟于国际连锁体系；过去在保护下从事专卖，未来可能要进行多元化投资与开发新事业。
比如蓝色巨人IBM辉煌过，也曾经在九十年代由于微软的崛起而遭受过挫折，不过最近IBM又起来了。IBM过去是电脑的零部件制造者，它现在重新把自己定位为一个“企业解决方案提供者”，它是一个服务型产业。
二、研究全球战略布局
进入WTO之后企业的竞争门槛必然会提高，国内的市场必然会变成国际竞争舞台的一角，企业必须要以全球化布局的新思维，来思考未来的顾客与市场结构、资源配置方案、竞争优势来源。现在台湾的企业都在思考是否转型，传统型的企业不用讲。比如说芯片制造的厂商，它依赖人工成本非常低，它在什么地方做好像都没有关系。但是台湾的芯片厂也要到上海浦东去投资，在美国设厂。虽然它在台南已经有了十多个厂，投资也都有十八亿台币以上，眼前并没有面临危机，可是它在做全球的布局。海尔也是在国内做得非常好，可是听说它在海外也是投资了50几个厂。台湾一些比较成熟的工厂，不仅仅在国内投资，也到南美投资、非洲投资，只要那里有市场就去做全球的配套巩固。
三、发展新的核心能力
企业重新定位后，必然需要发展新的核心能力，你需要建立那些可以创造高附加价值的核心流程。我举一个大家很熟悉的例子，比如说PC这个产业，在九十年代市场异军突起的是戴尔，戴尔知道如果今天做电脑，他没有这个能力做，他做的是直销，他只做销售系统。戴尔最成功的是销售系统，当然现在大部分是透过网络直销，早期是电话直销，他也是现在CRM的始祖。再比如，台湾过去凭借的产业群聚体系，当下游业者逐渐移往海外后，中上游企业也面临解体。
四、采取竞合的战略联盟
未来企业都必须要凭借专有的核心能力并以战略联盟方式，参与一个全球性的分工网络。未来的竞争将是网络体系间的竞争，而各企业要发挥在网络中的贡献、获取利润。因此积极参与全球性网络，增进网络体系的竞争力，发展自己在网络体系中的优势价值，将是未来企业需要重视的战略手段。
我们看到，在企业间很明显的有竞争也有合作的现象同时存在发生。竞合的背后关键还是看你的核心能力，惠普和康柏合并之后，这两家公司每年给台湾的订单要超过250亿美金，我们的厂商有一些是跟着康柏走，这两家一并，这些厂商就非常紧张。并了之后惠普是老大。有人说我过去走惠普路线就好了，股价就上涨了。美国这些企业也是非常聪明的，我合并之后，面对你们这些供应商我要重新审视，你们彼此竞争，看看你们现在谁对我的利益最大。
台湾企业应对全球化的案例
企业不能等到进入WTO以后才开始设想全球化竞争的战略，事实上台湾许多企业多年前就已积极思考如何应对这一严峻挑战，并发展出一些有效的对策。
案例一：灿坤公司。对策：以全球化布局应对，在美、日、大陆设置据点。
灿坤1978年成立，主要从事小家电的生产，它在1988之后开始投资在中国大陆发展，陆续将基地都移到中国大陆。1990年购并美国设计公司，成立美国灿坤。1994年以日本为设计研发中心，台湾本部的业务转型为以销售为本的3C流通专业公司。同时在台湾、大陆、美国三地挂牌上市，它的运作就是全世界筹资，在世界不同的地方设中心。它能够在国际化的过程中不断地学习，把自己定位为亚洲地区小家电的供应商，所以今天他其实是以兴奋的心情等待入关，他已等了很久。
案例二：正新轮胎公司。对策：与日商战略联盟进军中国市场。
这家轮胎公司跟康师傅一样，原来在台湾也是不知名的小厂，是靠投资大陆而发家。它的产品有相当比率需要外销，并为国际知名品牌进行代工，因此，技术能力对于正新扩张为世界级公司非常重要。它的成功关键是跟日本东洋轮胎合资。东洋一直想进入大陆，但基于日商在大陆经营普遍亏损的现象，东洋一直不敢进入大陆。而台湾与大陆同文同种，与台湾合作就成为日本厂商的重要策略。东洋找上正新，并主动转移技术，使正新如虎添翼。
案例三：声宝公司。对策：改变定位为资讯家电服务的提供者。
声宝是台湾早期的内需型家电大厂。因为全球化竞争与开放进口的趋势，渐渐在台湾放弃生产制造，转型为资讯家电服务的提供者，并以大陆为制造与采购中心，台湾本部专注于投资与销售服务。它投资过房地产、汽车，后来它把所有的非核心企业都放弃掉了，因为最后搞不好都会亏损。它就保留最核心的东西，撒网络关系，把主要精力放在销售和服务上了。
案例四：乔山健康科技公司。对策：转型为国际研发与制造的运筹中心。
乔山是成立于1975年的家族企业，从事跑步器、健康器等产品的生产代工。创业的老板是一个小学老师，台湾企业很大的特征就是它的老板拿着包到处跑，这样不会有很大的发展。1995年的时候它开始到美国购并行销公司。在美国设置产品设计中心，美国人喜欢设计、台湾的设计师想都想不出来。台湾总部则专注投入于关键零件开发，组建国际研发团队。由于全球布局正确，现在已是世界第六大健身器材公司。它有一个非常明确的目标就是到2003年时候达到世界第三大，2006年做到全球第一，我看它的规划，以我专业立场来看，它的成功几率可以达到70%。乔山运用全球布局战略，由OEM/ODM扩大至以自有品牌销售全球，台湾本部则转型为“国际研发与制造的运筹中心”。
我把台湾企业转型经验做一个总结，很明显看到“早起的鸟有虫吃”。这些都是“起来”很早的企业，所以成功的企业都要做好入世的准备，入世是企业再度向上跃进的契机。只要时时更新经营战略与经营模式，就没有所谓的夕阳企业。本土企业如果不能在全球市场竞争，那跨国公司必然赢得你的本土市场。有人说中国市场够大，我就做这儿，错了！因为本土市场已经国际化，如果你没有本领到海外竞争的话，你就会被人吃掉。
结语
怎么去应对入世，在台湾是最热门的话题。台湾大学里面每个人做的课题都是“我怎么面对入世”。不要为国内市场一时的景气所迷惑，如果你感觉不到入世会给你的企业带来危机，或者你看不出来入世后你市场将有何种大的变化，或者你只有能力竞逐国内市场，我告诉你们，企业正潜藏危机，你入世后会面临大的麻烦。作为一位企业家，你必须将中国市场放在全球市场中来看，你有责任来洞察未来全球市场环境发展与竞争的趋势，并且尽快为你的企业设计一套崭新的竞争模式。