代工者的电商逆袭，本文主要内容关键词为：代工论文,电商逆袭论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当第三次工业革命、3D打印、创客等热词蜂拥而至时，中国制造似乎将迎来新的辉煌时代，但对很多代工制造商而言，那些多年沉疴的旧疾并未走远。
这里有产业迁移之殇，像阿迪达斯这样的国际品牌已经关闭了在中国的最后一代工厂，将其向成本更低的地方转移，而高端制造已成回迁欧美本土的趋势；这里还有利润之殇，一个标价3000元的COACH包，代工者仅能赚到20元，类似的数据已屡见不鲜；更致命的问题在于品牌之殇，没有自有品牌即无溢价能力，也无法真正掌控话语权。
就在几个月前，著名经济评论人叶檀发出了这样的慨叹：富士康危机是中国所有代工企业的危机。
富士康乃是全球最大、效率最高的代工制造商，但相比2007年辉煌时107.32亿美元的营业额，其2012年的营收仅为52.398亿美元，亏损3.164亿美元，败退之快令人唏嘘。
危局之时，越来越多的代工者将目光转向电商，有些先行者借势推出自有电商品牌，并在淘宝、京东等电商平台上，不断上演着黑马崛起的好戏。
实际上，它们的电商逆袭还处在发轫初期，有些企业甚至走得艰难曲折。比如，它们并不太擅长纯互联网电商的营销炒作与融资狂奔之术，也难以吸引到高价的电商人才，它们多数甚至都没有自己的电商官网，更多依赖于电商平台的提携扶植。
无可否认的是，一股新的电商势力正在形成。
一家木制玩具代工厂，在电商领域里辗转求索，走出了一条与众不同的品牌之路。
木玩世家：曲折重生
“6年前问电商是什么，3年前问谁在做电商，现在问谁不做电商。”普华永道中国零售及消费品行业合伙人汪颖说，特别是到了2013年，她的传统企业客户更是对电商热情异常，“只是，现在它们大都还在‘试水’，并没有十分明确的思路”。
然而，在浙江木玩世家玩具有限公司董事长何彬看来，只要肯尝试，传统企业终究能走出一条合适自己的电商之路。木玩世家就是这样一步步走过来的。
从做木制玩具代工起步，到借助阿里巴巴B2B平台繁荣，再到专注线下拓展内贸品牌，直至现在又将品牌电商做得风生水起，木玩世家挺过了上世纪90年代末的金融风暴，经历了直营与经销的痛苦选择，感受着木制玩具市场由蓝海转为红海的艰难……在电商之路上“辗转反侧”。
如今，木玩世家已经逐步破除了“代工依赖症”，在国内市场打出自己的一片天地。按照何彬的预计，未来两年，木玩世家的品牌电商比例还将大幅提高。只是“路漫漫其修远”，他还须“上下求索”。
代工者的反击
“或许这种求索精神是来自于遗传。”何彬说道。
在上世纪70年代后期，何彬的爷爷何寿祯以响板、陀螺这样的传统木制玩具开辟市场，逐渐积攒下的4000元，在家乡浙江云和县建起了玩具厂。那时，还是计划经济时代，何寿祯为了能接到国有大厂的代工订单，经常坐3天3夜的火车往来于上海和云和。好在，这样的辛苦没有白费，玩具厂的生意越来越红火。
5000万元
2012年，木玩世家的销售额超3亿元，代工占比下降至四成。自有品牌B2C全网销售超过5000万元。
上世纪80年代以后，何彬的父亲何尚清接手玩具厂，随着外贸出口的逐步放开，通过各种线下展会，何尚清与外贸中间商搭上线，没过多久，出口代工便成为玩具厂的主营业务。
转折发生在1998年。是时，亚洲金融风暴肆虐，因为终端品牌商“跳票”，外贸中间商收不到货款，各种违约，导致产业链末端——代工者的坏账大幅上升。
何尚清的玩具厂也没能幸免，资金链越来越紧绷，最紧张时，工厂食堂连买米的钱都得辗转腾挪，更可怕的是，仓库中做好的存货也不敢再轻易发出，此时，他必须避免企业深陷“钱货两空”的泥潭。
当时，何彬已经成为父亲的左右手，在两人看来，只有把仓库里的存货迅速变现，才能度过眼前的危机。恰巧，这段时间，环球资源网、中国制造网、阿里巴巴等B2B外贸平台都刚刚上线，且大多对国内供应商免费，何彬觉得这是一个跳过中间商，直接接触国外品牌商的好机会，远比“广交会”几十万元一个的摊位靠谱。
于是，何彬将自家的工厂信息、代工案例、产品图片纷纷搬上网，结果出人意料的好，国外的品牌商主动上门寻求合作，存货得以迅速清仓。此外，更重要的是，何家父子可以亲自把控品牌商的“质地”，之前“跳票”的风险也因此大大降低。
何彬告诉记者：那时，一个在美国生活的法国小伙通过网上询盘，找到何彬，希望将自己获奖的设计交给何代工，再返销美国市场。结果，双方一拍即合，合作一直持续了20多年，直到今天，每年还有超过1000万元的交易。
就这样，借助与欧美、日本优质品牌商的合作，何家的玩具厂升级为玩具公司，销售额从百万级迅速跳至千万级。何彬也因此继承父亲衣钵，开始执掌家族的玩具事业。
时至2004年，这家名为“和信”的玩具公司获得阿里巴巴首届“十大网商”称号，完成绝地反击，从一家小小的代工厂变身为B2B电商的先锋。
但这样的成功并没有让何彬高枕无忧，他一直对鲍勃·迪伦（Bob Dylan）那句名言心有戚戚焉：“一个人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”在他眼中，这句话同样适用于自家企业。
何彬心里十分清楚，代工仍然处于产业链的末端，竞争者只会越来越多，最终结局便是成为最易被压榨利润的环节。“和信”当下的繁荣，只是因为跳过了中间商的层层盘剥，未来当大家都学会用B2B电商平台时，这种繁荣会迅速消失。因此，只有坚定自有品牌之路，才能保证更光明的未来。
巧合的是，在阿里巴巴“十大网商”的会上，何彬结识了同期获奖的丁楠，他是淘宝上海联盟的盟主，两人一拍即合。一个月后，何彬注册线上品牌“木玩世家”，而丁楠负责其线上的品牌运营。按马云的当时的评价：“这是将B2B和C2C串联起来。”
彼时，丁楠的主要运营方式还是在淘宝上授权，通过第三方加盟，打造线上的品牌连锁店。这样的做法可以很快帮助木玩世家拓展销量，树立品牌知名度。没过多久，这个新品牌就拿下线上母婴类第五名。
但在硬币的另一面，如此加盟，缺乏规范的分销体系和严格的价格管控。比如，加盟商私自改作低价销售，跨区域窜货严重，加之网上假货横行，防不胜防……木玩世家的品牌因此受到伤害，利润也变得越来越薄。
到了2007年，何彬不得不找到丁楠，告诉他“木玩世家”必须放弃加盟，走直销道路，才能剪除上述负面影响。但是直营涉及太多服务细节——客服、仓储、物流等等，丁楠难以承受如此复杂的商业运营，因此，何彬不得不与他分道扬镳。
为了品牌利益，何彬选择停掉了所有线上业务，为此，当年损失了约600万元的销售额。面对同事的不解，他解释道：“做品牌不仅要考虑眼前的得失，更要着眼于未来的发展。”
在那段时间，国内线下的木制玩具市场方兴未艾，一片蓝海，市场上几乎找不到木玩世家的竞争对手。因此，何彬决定集中所有力量走线下，通过传统渠道，为木玩世家塑造品牌。
接下来，木玩世家先在深圳、杭州设立专柜，其后又在广州、北京等12座城市开起了品牌店，以经销和代理加盟的方式拓展线下渠道。很快，木玩世家在全国已拥有1500多家经销及代理网络和22家直营店。
可是，随着时间的推移，木玩世家遇到的“搅局者”越来越多。一方面，国内“群雄并起”；另一方面，国外大牌纷纷杀入中国，线下业务的上升空间变得越来越小。何彬意识到，木玩世家需要再辟蹊径了。
重振电商旗鼓
2011年年初，一场线上活动让何彬决定加速回归电商。
因为木玩世家的某位经销商在天猫商城做了一次“聚划算”团购，当时报了3000桶的积木，开团不到15分钟便全部售罄。一开始何彬还以为是后台出了问题，毕竟，之前对“聚划算”平台了解不多，这样数量的商品至少需要一个线下专柜消化半个月以上。但在情况核实后，何彬被电商的高效震撼，决定加速重振电商旗鼓。
“好在，我们提前有准备。”何彬说道，4年时间，虽然业务上离开了电商，但是电商圈的人脉都还在——凭着2届“十大网商”的名头，何彬参加了不少电商活动，也意识到电商环境正日臻成熟。只是，电商业态变化极大，“聚划算”、“直通车”、“钻展”这些新的营销工具怎么玩，何彬完全不懂，他只能找朋友拼命学习，同时，四处求贤，在2010年开始搭建自己的电商团队，2011年将木玩世家直营店重新搬回线上。
当然，何彬的“学费”也没少交。那时，很多“牛人”跑来木玩世家面试，动不动就是待过各大电商公司，熟悉不同部门的“玩法”，每月数万工资能扛事儿……何彬被忽悠得“云里雾里”，但真把他们招入旗下，却发现大多是“绣花枕头”。在几次试错之后，何彬终于明白，电商的核心人才还得内部培养，因此，他从线下团队抽调精英，与自己一起恶补电商知识，没过多久，这群人便成为电商团队的“关键螺丝钉”。
闯过了人才关，更严峻的考验来自于线上与线下利益的平衡。众所周知，网货一般走薄利多销的路子，定价很低，倘若与线下同款同型，难免会伤害到分销商和加盟商的利益。因此，一开始，何彬通过改变玩具的材质和设计，大铺“网销特供”，与线下产品区隔开来，避免线上、线下渠道的矛盾。
可惜的是，这样的做法并没有取得多好的效果。那时，特供品的定价低、利润薄，但在京东等平台上并没有带来销量的大涨，反而让原来很高的客单价被拉低，影响了毛利和品牌的调性，得不偿失。
为此，何彬开始收缩特供品战线，将其集中于自己的直销渠道，专注于打造“爆款”吸引流量。而大量同款同型的产品，则是线下原价，线上9折。“这一比例是我们一点点试出来的。”何彬告诉记者，从最初的线上7折上升到后来的8折，直到现在的9折，如此，才平息了线下玩家们对网销的“敌意”。
不过，在何彬看来，未来对木玩世家而言，线上线下可能不必再做这样的划分，O2O会是一个融合的出口。毕竟木质玩具还是需要体验，特别是一些亲子类玩具，更需要孩子与家长在线下店一起试玩，做一些幼教体验，感觉不错，客人直接扫描二维码付款，木玩世家送货上门。由此，线下、线上都展现了价值，利益也容易分派。
按照何彬的预测，未来两年，木玩世家的电商比例将达到总业务量的30%以上，而代工则成为真正的“副业”。现在他正在观察微信支付和微博淘宝的“新花招”，揣测它们可能带来怎样的新玩法。在何彬眼中，做品牌电商就得这样不断追赶新潮，才能保持高速发展，因为这个行业有自己的铁则——不狂奔就死。
除了懂男装、有生产能力、货品好，其他均为空白，亚狮龙如何上演代工者的电商黑马秀?
亚狮龙：男裤黑马崛起之谜
2013年7月29日晚上，在从京东商城副总裁蒉莺春手里接过奖牌时，杨滔多少有些忐忑。台下满满坐着近千人，都是京东特地挑选出来的供应商，不少人操盘的销售额远在杨滔之上。
几天后，广州番禺区的一所写字楼内，杨滔指了指放在办公桌上的奖牌，笑着说：“那就是珠峰奖，现在想想还是有压力，五家获奖企业都是精选出来的，同台的中国黄金年销售额都过400亿元了。”
单从增速而言，广东省中山市亚狮龙电子商务有限公司（下简称亚狮龙）是这两年迅速崛起的一匹黑马。在很多开放平台的招商小二眼中，它是稀缺资源，也能带来神奇表现。
亚狮龙是在2012年年初入驻京东开放平台，短短16天就突破100万元销售额，8个月做到了2000万元销售额。由于亚狮龙男裤的品质颇佳，京东的很多VP都逐渐成为忠实用户。
在成为亚狮龙公司的董事兼总经理之前，杨滔与吴仲桂结识已久，后者是金莱制衣厂的创始人。金莱是一家很低调的男裤ODM企业，曾为BOSS、阿玛尼等国际品牌代工，也是七匹狼、雅戈尔等国内品牌高端产品的主要供应商。双方是一种珠联璧合却各自独立运营的合作模式，而亚狮龙的四位联合创始人中就有两位来自金莱。
对于如何在传统代工母体中催生出一个独立的电商品牌，杨滔觉得亚狮龙只是走得早，运气好，且享受了一些平台红利而已。事情真的如此简单么？亚狮龙的快速崛起究竟有什么秘诀？
“磨”出来的电商公司
为一个做电商的念头，杨滔一年内找吴仲桂谈了六、七次。
吴仲桂，金莱制衣厂董事长，做了20多年的男裤，他与陆元艺一起在2003年创立了金莱制衣厂。整个金莱有员工1000多人，年销售额接近3亿元，加之其拥有设计和生产高端男裤的能力，每年的生产订单几乎都是饱和的。
放着平稳随性的日子不过，有必要去折腾电商么？在杨滔第一次找他谈做电商时，吴仲桂并不想急于做出判断。
在2009年之前，杨滔对电商也是一无所知，他萌生这一念头的初衷多少带有一点戏剧性。当时他参加了咨询机构斯巴达的培训课程，同期学员多为广东当地的企业家，杨滔就想组织一次慈善义卖，用成本价加十元的方式将金莱的男裤卖给学员，然后将售卖所得捐赠出去的，但吴仲桂没有同意。
此后，杨滔偶然间结识了李蠡，恰巧李蠡已投资了一个电商项目，看到杨滔对义卖如此上心，他就提醒了一句：为何不用电商的方式卖货呢？
杨滔马上研究起了电商，他的想法也很朴实：金莱生产的是国际品质的男裤产品，用较低的价格在网上销售，一定是有前景的，为什么不做呢？
此时，中山市已经有一些小代工厂在开始尝试做电商，每天一两百单的业绩也引起了吴仲桂的注意，加上杨滔锲而不舍的请求，吴仲桂决定放手一试。
按照亚狮龙公司董事兼总经理杨滔的总结，亚狮龙能从传统的代工母体中孕育而生，只是因为走得早、运气好，且享受了一些平台红利。
2011年6月，亚狮龙电商公司成立，吴仲桂、陆元艺、杨滔和李蠡出任联合创始人，公司办公地点设在了金莱制衣厂的厂房里。三个月后，亚狮龙天猫旗舰店正式上线运行。
不过，这家由杨滔软磨硬泡“磨”出来的电商公司，除了懂男装、有生产能力、货品好，其他基本都是空白。
首要难题就是如何在线上打响品牌，并积累会员。杨滔和李蠡盯上了淘宝平台的团购频道聚划算，两人在2011年10月份就提交了申请，备了2000条男士牛仔裤，2011年11月上线当天，两个小时内即告售罄。此后的12月份，亚狮龙再次参团聚划算，备货4000条男裤，半个小时销售一空。
除了找准引爆能力强的的流量聚集地，亚狮龙找到的另一个诀窍是狠抓视觉设计——通过不断研究淘宝广告体的玩法，将自身拥有与国内外大牌同样品质的亮点聚焦放大，以此来吸引用户购买。
亚狮龙天猫旗舰店的访问量由此也不断攀升，峰值时每日能达到2万～3万的PV。而为将这些流量转化为忠实用户，亚狮龙在电商圈内亮出了60天无条件退换货的服务牌。同时，亚狮龙还给予客服团队很大的权力——只要能解决客户的问题，他们可以先斩后奏，比如给一些客户免单、提供个性化的礼物等。直到现在，天猫旗舰店的DSR评分都保持在4.8～4.9的高区间。
到2012年3月时，亚狮龙在天猫的业绩已小有所成，总计销售约300万元。
此时，亚狮龙的团队规模也上来了，几乎占满了厂房的剩余工位。杨滔也做出了两个决定，一是将公司从中山搬到广州市区，独立运作，二是入驻京东开放平台。
平台的红利生意
2012年3月的某天，杨滔接到了一个来自北京的电话，是京东POP大型招商项目的一个活动。当时的京东刚刚宣布其开发平台战略，这位负责人第一时间就想到了亚狮龙，原因很简单，亚狮龙的货好、爆发力强。
4000条
金莱制衣给了亚狮龙足够的优先权，比如一旦亚狮龙又着急的单子，它会调整排期、优先照顾，目前能达到的出货速度是4天交付4000条男裤。
整个2012年结束时，亚狮龙在京东卖了2000万元，而天猫仅卖1500万元，这是一个令很多电商人颠覆三观的结果——近年来，服装电商在大淘宝平台和京东的销售占比一般是在9︰1，入驻京东多是为了减弱过度依赖单一平台的风险。
一个月后，入驻京东的亚狮龙再次上演黑马好戏。同样还是以团购的方式切入，亚狮龙的男裤当月卖出了120万元的销售额，这一举刷新了此前京东团购频道的所有记录。这让亚狮龙在京东一炮走红，京东几乎所有类目的VP都记住了这家有着代工背景的电商公司。
对熟悉淘宝运作的亚狮龙来说，京东平台是另外一番天地。例如，当时的京东开放平台不允许商家客服带有“亲”之类的淘宝体用语，为了适应该规则，亚狮龙的客服团队每天分成两组对练，互相监督，直到将“亲”字戒掉。
此外，视觉团队还发现京东用户的网页流量行为也与淘宝存在不同，又长又碎的淘宝广告体效果不佳。一番摸索后，他们研发了适应京东平台的“亚狮龙体”，强调视觉质感、一击即中，导购时更注重静默成交，而非淘宝式的咨询成交，这也引来很多京东商家的模仿。
整个2012年结束时，亚狮龙在京东卖了2000万元，而天猫仅卖1500万元，这是一个令很多电商人颠覆三观的结果——近年来，服装电商在大淘宝平台和京东的销售占比一般是在9︰1，入驻京东多是为了减弱过度依赖单一平台的风险。
在平台开放初期入驻，亚狮龙可以低成本获得更多的资源支持，而它的快速成长表现，又会增强平台的信任感。亚狮龙京东对接负责人曾开玩笑说，自己都可算是亚狮龙的员工了。一年多的时间里，他与亚狮龙建立了一种紧密的无缝对接，任何一些细小的不足，他都会及时知会。
截至目前，亚狮龙已经入驻了天猫、京东、当当、亚马逊、一号商城、好乐买、苏宁易购等九大开放平台，多平台销售格局渐稳。不过，杨滔却说要心存危机感，“我们在圈里的名声已经起来了，甚至超过了我们自身的势力，现在要静下来，要低调”。
杨滔将更多精力放在了管理后端供应链上，加快响应速度，又要控制库存。金莱制衣厂每天能够生产约6000条裤子，它也给了亚狮龙足够的优先权，比如一旦亚狮龙有着急的单子，它会调整排期、优先照顾，目前能达到的出货速度是4天交付4000条男裤。
亚狮龙的营销思路也在发生变化，参加大促的次数比也从90%降到50%，它不再依靠波峰式的流量冲击来做大销售额，而是将电商运营做细做专。
杨滔称，亚狮龙并不擅长去策划类似凡客体的营销事件，更多是依赖口碑传播，尤其是现在多平台的布局下，更需要的是做好各种运营规划，任何一个环节出现问题，前期的努力可能都会白费。
杨滔称，今年很多服装电商的销售增速从200%下滑到60%左右，有些甚至都难以保持正增长。
另类的内生增长
2012年时，杨滔将公司从中山搬迁到广州市区，是要解决一个根本性问题。
在他眼里，亚狮龙是一家创业公司，与处在稳定期的金莱制衣厂相比，思维方式和管理机制截然不同，一旦做大，必然会存在各种碰撞冲击。举个例子，亚狮龙以冲销售为主，讲求灵活多变，不能过于规范化，而金莱更重财务安全，强调系统稳定性，双方在绩效、上下班时间、做事方式等方面差异巨大。
“金莱现在已不需要业务员去拉单子，谁走谁留并没有太大影响，但电商公司则不同。”杨滔说，公司刚搬到广州时，原先负责对接天猫的团队出现流失，亚狮龙天猫店的运营也受到了影响，他花了很大力气才重新组建团队。
杨滔由此也强化了一个念头：亚狮龙的发展不能模仿纯互联网电商，走“融资—扩大规模—再融资”路线，也不能依赖招徕职业经理人，一切只能靠内生增长，及时自我调整。
很多本地同行前来亚狮龙参观的时候，他们都会询问亚狮龙的组织架构图，而杨滔往往回复他们一句：“什么阶段做什么样的事情，不要盲目追求人多。”
亚狮龙入驻天猫初期，只有前端运营与后端发货两个团队，在天猫店月销售稳定在百万级别时，才将客服团队独立，而每逢大促，几乎要全员发货。此后，随着多平台分销的格局建立，才成立了视觉与设计团队。最终，亚狮龙形成了商品运营、品牌设计、客服中心与仓储发货等四个业务部门，员工共70多人。
亚狮龙曾经要来一些世界五百强公司的绩效考核明细，本想取经，却发现一切还得靠自己。在2012年9月，公司改变了固定工资的考核体系，不同部门根据不同的KPI考核指标，再根据整体的销售额增长，实施抽成奖励制度。
“想从外部找到合适的电商人才是很痛苦的，幸运的是我们自主研发能力强，给员工一两个月的时间，他们基本就能掌握不同领域的运营方法。”杨滔还有一个绝招，就是成立亚狮龙学院，对外招聘学员。杨滔让一些资深员工担任讲师，促使他们平时多做自我总结，同时，也可以对外输出影响力，并招聘到合适的新人。目前为止，已经完成四期培训。
这种内生增长的个性，使得亚狮龙形成了“以我为主”的电商打法。比如，它极少用做流量广告，而是将钱省下来做服务，其选定的物流配送方是国内最好的顺丰和EMS。它的产品设计也更强调自我研发为主，拒绝抄袭爆款。此外，它也不参与流血大促，一旦平台方要求的折扣过低，它就拒绝参加。
“亚狮龙要做的是品牌，追求品牌溢价，而不是拼价格战。”杨滔说。
他的下一步设想是开设线下店，摸索O2O一体化模式。从去年开始，已有大批的服装经销商来访，希望能够在线下代理其品牌，“任何一个平台的销售超过50%是不健康的，O2O是我们必须要走的一步”。
杨滔称，今年很多服装电商的销售增速从200%下滑到60%左右，有些甚至都难以保持正增长，而亚狮龙也调整了业绩目标，但基本能保持200%～300%的增速，预计今年营收将达7000万～1亿元。
因为有代工的经历，至今，奥朵的DNA中，都有对产品品质严苛的要求，这为奥朵在电商上重生打下了坚实的基础。
奥朵变形记
从珠三角一家为欧美灯饰企业OEM的代工厂到淘宝家饰销售的“隐形冠军”，上海奥朵灯饰的“变形”只用了四年的时间。创始人Caro和David说：“品质是奥朵转型做电商后引以为豪的核心竞争力。”
少为人知的是，奥朵对品质的重视竟来源于代工的经历。在欧美，灯饰属于设计师品牌，使用者为一些社会名流，因此，在生产时需要的量并不大，但对质量的要求却相当苛刻，到今天，这种苛刻深入到奥朵的骨髓，为了监控生产质量，两位创始人甚至常驻广东的工厂。
正是凭借质量带来的口碑，为奥朵赢得了电商之路上的第一次机会。2009年的淘宝正在扶持一批淘品牌，这包括后来的韩都衣舍、裂帛、阿芙精油等，在灯饰行业，淘宝起先意在支持另一品牌，最终因该品牌质量太差而不了了之，奥朵的意外出现填补了这一缺口，更出人意料的是奥朵灯饰居然能在网上做到上亿规模的销量。
以后的两年，奥朵以每年翻番的销量驰骋淘宝天猫。然而，与高调的销量相比，低调的他们拿到的这份冠军却显得相对安静，既没有刻意去造品牌，也没有花钱去搞营销，这导致除了装修的人，行业外或者不做装修的人很少有人知道有奥朵这个品牌。
尽管这样，奥朵毫不掩饰其对于淘宝天猫给予的转型机会，其运营总监潘智慧坦承：“奥朵遇淘宝天猫而重生。”
遇电商重生
2009年，Caro和David从德国留学归来，David进了德国汉高工作，学习金融的Caro选择把家里的灯饰代工厂打理起来。时值国际金融危机，Caro家的灯饰代工厂深受影响，一些外贸企业在此背景下纷纷从出口转向内销，Caro也想通过内销拯救家族企业。奥朵灯饰的品牌由此创立，她起初寄望于实体渠道，可却发现，实体店里一个成本200元的灯具，售价却到4000元，这种不太健康的行业现象让Caro最终将奥朵定位为“品质好、服务好、性价比高”的品牌，渠道则大胆尝试了淘宝。
产品质量为奥朵赢得了电商第一战。当时淘宝扶持的另一灯饰品牌因为质量问题正好退出，奥朵转而成了淘宝扶持的重点，让人意想不到的是，到了第二年，奥朵的销售便到了上亿元规模，奥朵后来总结，之所以能取得这样的成绩，质量是一个重要因素，另一个因素是奥朵无意间触及到另一个“蓝海”。潘智慧说：“奥朵是淘宝线上品牌中唯一供不应求的，目前，它的销量领先第二名一倍多，而去年，在另一国际灯饰品牌欧普未入驻淘宝前，奥朵日销量60万元，第二名可能不到10万元。”
“中国的建材行业是个几万亿元的大盘子，灯饰是一个‘蓝海’，从线下来讲，除了国际化的飞利浦和松下，国内的家用灯饰几乎没有能叫得出来的品牌；另外，除了淘宝已有的体量，天猫正处于快速发展阶段，我们预估，在未来两年内，天猫的大盘还会翻两番，奥朵在天猫上的红利还有两年。”潘智慧分析。
一个供不应求的例子是2012年双十一，奥朵的货在早上十点不到便全部卖空，2013年，奥朵把产能问题提到重要地位，一旦解决，销量规模到年底将实现翻番。“不够卖”的状态让奥朵在电商上的营销投入微乎其微，既没有大肆向外造品牌，也没有大量砸钱引流量。潘智慧说：“营销分两类，一类是效果类，需要产生消费；另一类是品牌类，要达到提升知名度和美誉度的效果。没货卖自然也不急于去大肆搞品牌传播，而在引流方面也不需要奥朵做太多的事情，目前足够。”
供不应求的市场状态让奥朵的库存显得很“轻”，库存占有的现金流也呈健康态势，这让奥朵在引领技术潮流上占据优势。在灯具行业的技术更替上，第一代为白炽灯，第二代是节能灯，第三代则是LED灯，一个趋势是，LED照明在未来三年内会完全取代传统灯具，白炽灯的消失时间也为2015年。
奥朵则从2012年起已逐步实现了将LED灯全部替换传统灯，而受制于库存，传统的老牌灯饰不会有这么快的速度完成这种转变，这有点类似柯达最早取得了数码相机的专利技术，而最终却死于数码相机。潘智慧说：“对于飞利浦、松下这样的老牌企业来说，工业化大生产让他们取得规模优势，同时，也意味着他们有一个庞大的库存，所以，这场LED革命，对飞利浦和松下来说，是要卖掉先前的库存后才能开始。”
至今，奥朵并没有单独设立独立的B2C电商网站，几亿元规模的销售和几乎每年都在翻番的销售额都在淘宝和天猫上完成，潘智慧认为：“马云设计的淘宝天猫解决了做电商最难的两个问题，一是技术，二是流量，试想如果没有淘宝天猫，传统企业做电商需自己搭建网站，还要花钱去引流量……马云搭建一个平台，把生态建设好，可以说，奥朵遇淘宝天猫而重生。”
至今，奥朵并没有单独设立独立的B2C电商网站，几亿元规模的销售和几乎每年都在翻番的销售额都在淘宝和天猫上完成。
由代工厂转变为淘宝卖家，成为灯饰领域的淘品牌，奥朵却并不像裂帛、麦包包那样为大多数人所熟知，潘智慧说：“家庭装修是一种刚性需求，只要想上网买灯饰，奥朵一定在搜索排名前几位，而且近两年，奥朵一直按自己的节奏走，更多地做一些‘炼内功’的事。”
在代工阶段向欧美学习到的对品质的严要求，被两位创始人Caro和David视为今天奥朵重要的核心竞争力，并且没有丝毫松懈，“过去两三年，让奥朵一直引以为豪的是产品质量”，两位创始人这样总结。
当时，奥朵的OEM之路无非是在做“为别人做嫁衣”的工作，仅仅是国际灯饰流水线中的一个环节。在此过程中，奥朵尽可能地接触到了全球主流产品的款式，拥有了相对完整的生产体系，同时在欧美严苛的质量监控下完成代工生产，因此，不论是产品的款式还是品质，可以说拥有了国际视野，这给奥朵创品牌以一个高起点。
奥朵还发现，对于灯饰来说，好品质的起点在于好材质的把控，一个例子让奥朵记忆犹新，欧美企业在生产水晶灯时选用的原材料为水晶条，这是一种耐性极好的材料，但同时价位高，而国内一些灯饰企业为了降低成本，往往使用的是水晶条的“边角料”。类似的经历给奥朵今天的生产留下了“后遗症”：决策层从不会有“今年的采购成本要比去年下降多少的指导思想，而是鼓励从技术革新上降低成本”，潘智慧说：“奥朵对于品质的投入，消费者无法理解。”
例如，奥朵要生产一个3W的LED灯泡，本来只需36μ规格的芯片即可，但它最终选择则了40μ的芯片。原因在于40μ的芯片只需发挥80%功效，就可让灯泡达到3W的照明，而留有20%的余量则能延长灯泡的寿命。
在生产过程中，因为一直找不到更多适合的代工厂，奥朵除了把台灯产品外包，其余约有80%以上产能由自己解决，近两三年，两位创始人一直常驻广东的工厂监控生产过程，他们对于代工厂的考察又极其挑剔，因此，目前跟奥朵合作的OEM也不过四五家。
此外，销售中消费者的意见也直接反馈到工厂，起到优化生产的作用。奥朵很看重淘宝天猫上消费者的评价内容，曾经有消费者因为灯饰的配件有问题反馈，奥朵360度无条件妥协的售后服务，不仅很快补齐了消费者的配件，而且这一信息还到达工厂，使其在生产过程中得到改进。潘智慧说：“灯饰是一个供不应求的市场，竞争相对良性，淘宝上职业差评师还没有在这个领域出现，这样也保证了消费者信息反馈的真实性。”
除了沉淀产品质量，服务的沉淀也是奥朵在花力气做的事。
目前奥朵的服务体系中，有70个销售，35个售后，售前和售后的配备比例为2：1，在电商领域，售后服务的成本相当高，因此，常常会看到这样的现象，某些品牌的电商部门，销售相对“庞大”，售后却只有两三个人。现在，奥朵对于售后纠纷的处理态度是“360度无条件妥协”，也即是，哪怕奥朵没问题，也要向消费者妥协，售后退换货的物流成本也由奥朵承担，潘智慧坦承：“这的确增加了我们的成本，但有利于口碑的沉淀，尤其是奥朵还没有对外做过广告的情况下，消费者的口碑更为重要。”
为了提高销售的专业性，奥朵于2012年底启动了每周对销售人员的培训，其培训的内容从产品知识、淘宝规则、销售技巧推广到家庭装修的基本知识，例如装修有哪些环节、每个环节需要注意什么，有什么技巧，电视机跟吊灯的距离多少更合适，餐桌灯吊灯的摆放等，潘智慧说：“导购专业化是我们的方向，装修是件相对专业的事，如果我们的销售人员是让消费者感觉是‘门外汉’，在信任度上就会打折扣。”
从2013年四月起，奥朵对于销售的培训从传统的讲授式改为体验式，例如，一个销售团队分为许多小组，在同一组中有ABCDE几个销售，这周是A向大家主讲，下周轮到B来主持，依次类推，角色互换，有利于提升员工的业务技巧。体验式培训所起到的效果体现在每个客服的人均产值的提升上。
所谓客服的人均产值，就是在理想状态下，如果有1000个买家咨询，产生1000万元的销售，这个人均产值就是1万元钱。2013年三月份，奥朵的人均产值是240元，四月份，开始体验式培训后，上升到280元，而五月份为320元，六月份达370元。潘智慧说：“人均产值的提升，是流量效率的提升，体验式培训会让大家有一种紧迫感，能有效地留住询单的客户。”
此外，激励机制也是销售积极去学习的动力，奥朵销售的人均产值在电商平台上的业绩一目了然，如果销售的人均产值高于平均值，就会在提成上乘以一个数值，人均产值越高，数值越大。“这是一种‘一箭三雕’的尝试，提高了流量效率，提升了公司的营收，增加了销售的个人收入。”潘智慧总结。
终结十六载代工生涯，一群代工者脱离宜家，自创品牌“嘉宜美”，借道电商叫板老东家。
嘉宜美：逆袭宜家
宜家，北欧知名家居品牌，携环保与个性的头衔进入中国，受到诸多年轻白领的追捧。由此也出现了“宜家控”一族，从家居用品大到沙发、衣柜，小到汤匙、盘子，但凡能在宜家买到的，他们绝无二选。
就在“宜家风”席卷之时，曾为宜家代工16载的耐力木业决心带头“出走”，它联合了数十家曾为宜家代工的OEM企业，与宜家决裂，并吸引了一批商业地产开发商，联合创立了一个新的家居品牌“嘉宜美”。
一番曲折摸索之后，嘉宜美找到了“叫板”老东家的杀手锏——进军电商。2012年10月，嘉宜美正式入驻天猫商城，在“双11”当日的销售额一举突破200万元，在天猫所有家具电商中排名36位，而在淘宝的排名则是上升到了第15位。2013年上半年，其销售业绩突破3000万元，5月份的销售成绩使其当月跻身全行业第三。
短短一年不到的时间，这些昔日的代工大户是如何从传统的家具OEM工厂转型为电子商务公司，并打造出“嘉宜美”这一全新的互联网品牌？
林海耐力木业位于黑龙江省牡丹江市，创立于1995年，主要从事地板等木制品生产加工，产品远销至欧美、日本等国。1997年，成立刚两年的耐力木业便被宜家选中，成为其在中国的代工厂之一。
对于当时年轻的耐力木业而言，能够为国际大企业代工，就意味着能在短期能赚取可观的利润，这简直是个千载难逢的美差。当然，中国廉价资源与成品高昂售价间的巨大差额，亦绝能令那些国际企业荷包鼓鼓。
从1997年到2011年四年间，耐力木业几乎包揽了宜家出售的所有实木家具的取材，其生产能力也从最初的区区12万平方米的木质百叶窗订单到十几年后一跃达到200万平方米，彼时耐力木业董事局主席曹跃伟也凭借出众的领导力和决策能力担负起宜家供应商联盟会长的职务。
回忆起16年的代工史，他依然情绪有些激动，“我们从宜家身上学到了不少东西，一定程度上讲是宜家成就了我们”。
然而，从2008年开始，外贸形势逐渐变差，随着各种成本轰然上涨，中国“世界代工厂”的时代即将终结。
各种矛盾瞬时爆发，代工厂常常面临着是一个玩具从中国进口价为2美元，却仅获35美分的劳务费；499美元iPad组装费也只有区区11美元……中国外贸OEM企业生存愈来愈艰难，订单量逐年萎缩，本就利润微薄的“代工”变得越来越不堪。国际企业们却并未罢休，仍在继续盘算着如何更大限度压低采购价格、摊薄代工厂的利润；抑或绞尽脑汁的想法儿彻底“甩掉”中国代工厂，以肃清其“榨取”更多利益道上的这些“包袱”，并一边将其代工厂转向孟加拉等人力成本更低的国家。
双方资金、实力的巨大悬殊，注定了中小代工企业不得不面对那些零售巨头的压制。形势倒逼下，众代工厂已然步入绝境边缘。
要么继续忍辱负重，要么彻底决裂。中国OEM代工企业第一次站在了命运的十字路口。
为尽早脱身，一些代工厂开始主动放弃这份曾经的“肥差”。而面对愈来愈险恶的生存罅隙，作为宜家供应商联盟会前会长的曹跃伟毅然主动与宜家解除代工合同。对于这个大胆的决定，他如是解释：“家具原材料成本、人力成本和运输费翻倍增长，宜家采购价却一降再降，企业每年亏损500万元左右。”辛苦为别人做嫁衣换得的却只是杯水车薪，或许悬崖勒马方可羊补牢，耐力木业自此成为了“出走”队伍中的又一支生力军。
一面是深陷苦海却敢怒不敢言的众生相，一面则是抛开过往投身自救的“天下先”，眼前的景象使身陷泥沼的代工厂深切意识到要想生存就得另辟蹊径，自我救赎。于是，陆续的有代工厂选择与宜家决裂。
求变突围变得迫在眉睫，众代工厂开始试图“抱团取暖”。在经过多番商讨和研究之后，由曹跃伟牵头并与其余11家前宜家代工厂相关负责人最终达成一致，共同组建了家具销售公司，并创立自有品牌嘉宜美。
曹跃伟解释说，此举出于两方面的考虑：一方面，他认为这种模式下可以最大限度的发挥工厂自身提供的供应链优势。另一方面，工厂多年的代加工经历让曹跃伟深感企业没有的自己品牌所受到的诸多制约。
从实体店经营向网络销售转型，嘉宜美遇到了新的考验。
多年宜家代工练就的高效生产水平加上团队成员曾经中国家具销售商联合会的背景，曹跃伟和他“战友们”一心要比拼“宜家”，走实体店经营路线，这依然在延续传统的销售模式。
与宜家PK，除了过硬的生产技术外，笼络大量的供应商并掌握足够的第一手货源，才可能保证生产出质优价廉的产品，这对于曹跃伟和他的团队而言似乎问题不是很大。
平日里有交情供应商不在少数，然而谈到合作时，很多人还是心生顾虑：嘉宜美能否保证足够的订单？是否会影响自己与宜家的关系？即便嘉宜美愿意以高于宜家5%的采购价合作，不少供应商依然面露难色。
两年多时间，曹跃伟和他的合伙人李俊明接触的家居产品制造商多达好几千家，而最终谈拢的仅有280家。
由耐力木业董事局主席、宜家供应商联盟会前会长曹跃伟牵头，包括耐力在内的12家前宜家代工厂一起“抱团取暖”，共同创建了自有品牌“嘉宜美”。
2012年9月，嘉宜美第一家实体店落地牡丹江市。按照曹跃伟们最初的想法，这种门店将在几年内复制至全国各大城市，而数量要达到300家。
然而，高投入、低回报加之高风险等问题在实体店发展过程中逐渐凸显。与此同时网络零售家居市场却是另一番景象。借着新兴电子商务平台的东风，以及其低成本、高流量的特点，一批做网络家居家装生意的弄潮儿迅速窜红。而这一切对于仍旧苦苦坚守在实体店生意中的嘉宜美而言，除了尴尬还有说不尽的艳羡。
正当曹跃伟们为此事惆怅时，来自天猫商城负责人的一个意外邀约点燃了嘉宜美向电商进发的灯。长期形成的传统圈子的传统、求稳思想，曹跃伟和他的“战友们”赴约前并未打算押宝，顶多算增加一个销售渠道而已。
计划永远赶不上变化，谁知交谈之后双方想法出奇的契合。天猫看中的就是嘉宜美宜家代工的丰富经验以及其背后庞大的关系支持链条。此外，在成本、品控及环保达标方面嘉宜美的经验也令天猫颇为看好。而来自淘宝和天猫家居电商较高的成交数据以及低成本、高流量的线上环境也早使曹跃伟信服并跃跃欲试。
自然的双方合作进程十分顺利，最终确定了以电商为主，线下体验店为辅，线上实现所有交易的O2O新模式，并将其作为重要的战略发展方向。
经过一个月的筹备后，嘉宜美天猫旗舰店于2012年10月顺利上线。上线仅十几天后便交出了第一份答卷：双11当天销售额突破200万元。这个成绩着实给了曹跃伟和他的团队一个偌大的惊喜，同时也标志着嘉宜美正式打响电商路上的第一枪。
2013年3月6日，“嘉宜美”品牌与阿里巴巴集团在杭州签署战略合作协议，召开了新闻发布会，阿里将投入3500万元支持以嘉宜美为代表的家居电商的发展。
与一般快消品不同，家居电商首先要打破消费者对于线上购买家居的疑虑。因此体验环节就显得尤为必要，只有体验好了才能真正的连通线上（on line）线下（off line）这两个“O”。
因此，2013年3月28日嘉宜美的第一家线下体验店在北京城外城开业了。而此体验店的设计装修以及家居产品的陈列和摆放方位都较之前有了很大改观，显然是经过了精心策划。整个体验店按照功能被划分为情景样板房、家具开放式展区和家居用品超市区3个大板块，这与宜家店面布局几乎无差。此外，在商品的陈列外观方面也与宜家风格极其相近。在嘉宜美“体验馆”里，消费者可以真切的触摸和感受到每一样产品从材质到款式，从尺寸到颜色的真实的参数，从而打消线上购买的顾虑。
然而，与宜家店面不同的是，嘉宜美的体验店仅仅设置了体验的功能而并不涉及成交环节，其所有的交易都将在线上进行。正是这种全新的O2O模式帮助嘉宜美更好的将线上线下打通，从而实现“网上购物”、“线下体验”和“一站式送货安装服务”的无缝对接与整合，最终形成线上到线下再到线上的真正闭环。
在曹跃伟看来，这种全新的O2O模式是促进嘉宜美线下商业机会与互联网进一步结合的关键点。至于为何会选择北京开设第一家体验店，曹跃伟表示，网上购物的客户主要来自于一二线的大城市，嘉宜美由此也对建店选址的思路进行了调整，未来会不排除在宜家已经进驻的一线城市开店。
节奏把控力
“一样的产品，不一样的价格”，这是嘉宜美与宜家的最大区别。嘉宜美现在的商品有80%与宜家的完全相同，然而却有着比宜家低很多的价格，有的产品单价甚至能比宜家低出近千元。为何会产生如此大差价？
实际上或许跟嘉宜美母公司代工厂的身份相关，众供应商很长一段时期内受到国外品牌的低价策略影响，往往将利润压制的很低，淘汰意识极强。而接轨电商后，消费者与工厂之间的距离大大缩短了，按理说利润可以一定程度的提升。可嘉宜美为何依然坚持低价，仅仅因为代工后遗症的“怕出局”意识？看起来并非如此简单。
以时间成本做筹码换取更加优惠的价格，大部分消费者是乐意接受的。嘉宜美在天猫上举办的一个预售活动证实了曹跃伟的判断和对于低价策略的坚持。
嘉宜美在成立之初，恰逢天猫崛起，由此促使其确定了以电商为主、线下体验店为辅、线上实现所有交易的020新模式，并将该模式作为重要的战略发展方向。
同一张阶梯凳，宜家的售价为99元，而嘉宜美仅售59元，这个价格比线下类似产品低了近30%。在嘉宜美设定的销售期内，消费者只需事先支付货品价格的10%～20%，嘉宜美就会在承诺期内直接发货。通过天猫店铺10天时间的售卖统计，嘉宜美收到的订单数是3000个，而这可能是宜家整个单店一年的销量之和。
抓住了消费者这一心理，并在预售过程中尝到甜头的嘉宜美开始了C2B预售模式。
实际上这种反向供应链生产的方式，能够帮助企业在短时间内快速聚集单个分散的消费需求信息，得出集采大定单，随后根据订单信息进行采购、生产，不仅降低了采购、生产和流通成本，更重要的是省去了库存和仓储环节。此外，采取C2B预售模式的企业还能够根据长期积累起来的消费者定单信息对供应链的后端、中端或前端进行优化，进而更加精准地锁定消费者需求、更有效地管理上下游供应链，从而更大程度的保障商家利润。
这不仅颠覆了宜家传统的零售模式和线下普遍采取的买手制，更让嘉宜美找到了消除库存之忧的解药，规避了因退换货或跑单等不确定因素带来的经营风险。
然而，毕竟网络零售渠道与传统管理方式尚有太多不兼容的东西。因此，嘉宜美还有很长的路要走。
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