“不信任管理层”现象剖析，本文主要内容关键词为：管理层论文,不信任论文,现象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
笔者在企业咨询工作中发现，不论何种性质和何种规模的企业，对管理层的不信任问题已成为影响组织发展和人力资源管理顺利开展的一个突出问题。与此同时，中人网2005年发布的《2004年度中国企业信任危机指数调查报告》（以下简称“《信任报告》”）结果为笔者的定性认识提供了有力的定量支持。《信任报告》显示，分别有39.1%、50.9%的被调查者对高层管理人员和其直接上级表示不信任，这种状况笔者将其称为“不信任管理层”现象。产生“不信任管理层”现象的原因概括起来主要有八个。
一、管理者不守信用
中国的管理者不守信用分为四种情况，第一种是外部环境的变动导致承诺不能兑现；第二种是计划不周密导致失约；第三种是欺骗承诺或不真诚承诺导致恶意毁约；第四种是个性特征中缺乏责任感所致。
曾经有一家家族企业的老总在大会小会上宣布年底要给大家普调工资，但到年底时发现公司开始进入偿债高峰期，由于无力承担新上涨的工资成本，就改口说该涨的一定涨，不该涨的就不能涨，员工们为此生出了不少抱怨。这种不守信用典型的表现为预算不周密。引入计划管理和目标管理，该类失信是完全可以控制的。欺骗性许诺和不真诚许诺在我国企业中是比较常见的。欺骗性许诺指高层管理者根本不打算兑现承诺；不真诚许诺是指没有既定的奖金分配比例或方案相支持，如果公司效益好，就给大家分一些；如果利润没有达到预期目标，高层就会随时取消奖金。此外，有些公司对销售人员也有明确的提成比例规定，当销售人员没有完成定额销售目标时，公司会下调提成比例，但这种下调行为在提成制度中并没有体现，销售人员也不知道相关方面的规定，公司违约成为事实。
此外，管理者不守信用与其所固有的责任感人格特征有很大关系。责任感大小受遗传影响较大，有些人生来就有责任感较差的人格特征。具有责任感较差人格特征的人，在没有相应的约束机制的监控下，行为上表现为言行不一致。
二、管理者多疑
在管理实践中，缘于管理者不信任下属而导致下属不信任管理者的现象也是非常普遍的。管理者不信任下属主要有以下原因：管理者个性多疑、管理者自身的不良经历和下属专业知识和技能局限。
某家族企业的一名员工为了抓住销售旺季的时机，希望帮助这家公司在快速发展的基础上进一步扩大社会知名度。在取得总经理同意但并未签订合同和预付定金的情况下，通过在电视台工作的一位朋友为这家公司进行了公司形象专题宣传。宣传片播出后，总经理告知该公司的财务部经理——总经理的堂兄付款，但财务部经理再三盘问这件事的经过，并问了两个问题，令这位员工发誓以后再也不管公司“闲事”，第一个问题是：“你跟这个制片人什么关系？”，第二个问题是：“你拿了多少回扣？”
还有一位做过销售工作的老总，在为新招聘的销售员做上岗培训时宣称，他总结了32种销售人员票据、费用作假的方法，如果哪位员工还能说出不同的方法，每种方法奖励1000元，他的这番讲话引起在座的员工一片哗然。这位老总的“32条作假总结”，就是缘于其自身和其他销售人员不良经历的认识。
对于管理者多疑产生的不信任可以采取改变管理人员的人性假设、了解员工差异、完善管理制度、提高自我认知和改变心智模式等措施予以避免。目前有许多人格测试软件可以帮助管理者提高自我认知的能力，当管理者确认在自己的人格特征中多疑性比较突出时，应当从引入集体决策、增加信息来源、加强无偏见沟通、权衡公司利益和完善管理制度等方面弥补多疑性；其次，随着员工整体素质的提高，只是把员工当成完成工作的手段的人性假设阻碍了管理者管理思想的进步和管理方法的改进，管理大师德鲁克说过，态度决定一切，因此管理者应当认识到员工在人性上有愿意积极工作并希望被认可的积极的一面，管理者应当承认并保护和激励这种积极性，相信员工在为公司投入地工作。第三，从员工的安全性需要来看，每个员工都希望他（她）所在的公司长期存续和繁荣发展，公司是他们生存和发展的平台，没有了这个平台，员工们还要面临着新的选择，这对他们的持续发展是不利的，因此员工关心公司的成长是完全可以理解的；第四，管理者还必须了解，不同年龄、不同性别、不同教育背景以及不同婚姻状况的员工的价值观和需要是不同的，有的员工可能对金钱、权力等利益看得很重，而有的员工是将成就和上级的认可放在首要地位，因此对于员工的全面了解对于管理者实现信赖员工非常有利；第五，当遇到下属缺乏某项工作的专业知识和能力时，首先应考虑给予员工相应的培训，并应具有一定的耐心，使员工充分了解管理者帮助其成长的真诚。
三、管理者不良的职业道德
职业道德作为一种职业规范，可能是公司的正式规范也可能是一种非正式规范。美国《哈佛商业评论》评出了9条职业人应该遵循的职业道德：诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越和承担责任。而这9条职业道德与美国领导力研究专家詹姆斯·库泽斯等人关于“受人尊敬的领导者品质”研究结果中总结的20个品质中的7个相吻合，可见，职业道德不仅是从事职业的行为标准，而且是塑造个人领导魅力的源泉。在我国，管理者不遵守职业道德是导致员工不信任的主要原因之一。仅从中人网的调查结果来看，56.7%的被调查者认为他们的高层领导是不真诚的，而67.3%的被调查者认为他们的直接上级不能对所有员工一视同仁，将近5成的被调查者认为他们的直接上级会占他们的便宜。曾经有一家IT公司的销售人员告诉笔者，他们老总总是“抄销售人员的后路”。公司销售人员在谈判的最后阶段往往需要老总的加入，而老总在谈判时会在不经他们同意的情况下把价格降低并将该笔业务记在自己名下，自己领取提成。这种他们称之“恶习”的行为，导致公司销售人员陆续离开，到目前为止公司只剩下他和老总两个人，公司几近垮掉。
加强个人修养，严格遵守职业道德，管理者不仅可以提高个人的领导魅力，而且可以凭借领导魅力增强员工的信任感和影响力，从而为打造高凝聚力的团队奠定基础。管理者应当认识到，一支高凝聚力的团队，为管理者工作职责是否能够出色完成、管理者是否被上级认可以及管理者在组织中的地位确立都将产生直接影响。
四、管理者的专业知识和管理技能的局限性
由于管理者专业知识和管理技能的局限性导致管理者不支持专业技术人员的工作，致使专业技术人员不信任管理者的现象在管理实践中尤为突出。这个事实也可以从中人网的调查结果中得到支持，分别有近5成的高级专业技术人员和中级专业技术人员表示不信任他们的高层，57.3%的高级专业技术人员和56.5%的中级专业技术人员表示不信任他们的直接上级。除了专业技术人员，其他专业人员也会遇到管理者不支持其工作的情况。曾经有一家乡镇造纸企业，由于遭遇市场开发瓶颈而寻求一家猎头公司的帮助，费尽了周折终于寻找到了一位愿意跳槽到该企业的营销专家，当这位营销专家向老总提交经过周密市场调研后开发的营销方案时，老总因为不了解相关的市场营销知识，不能判断该方案的科学性和可行性，对方案的执行一拖再拖。三个月后营销专家辞职，因为他确认该企业对他的不信任将使其在该企业永远不可能有施展才华的机会。
知识经济条件下的市场竞争更加激烈和不确定，没有哪一个管理者会对所有的知识和快速变化的信息完全、充分地了解和把握，所以管理者应尽快树立“让专家说话”的意识和掌握“让专家说话”的技能。“让专家说话”，首先需要管理者的角色定位进行相应的改变，应更多地充当领导者角色而非管理者角色。所谓领导者是指依赖信任通过授权并影响员工取得目标的人。领导者更注重通过服务、支持、引导、传授知识与能力，使下属自己选择工作方法努力达成工作目标；其次，管理者还应当训练和提高授权能力、培育下属能力、360度沟通能力、目标管理能力、激励下属能力等管理能力。管理者通过管理意识的转变和管理能力的培养和提高，对其自身成为一个可信赖的领导者是非常关键的。
五、资源支持不力
只希望员工努力地工作并超出管理者的期望工作，但忽略了相应资源的支持，也是员工对管理层产生不信任的主要原因。例如有些公司实施目标管理，要销售部门完成一定目标销售任务，但不予相应的广告宣传费用的支持或给予与销售任务不匹配的广告宣传费，销售部门经理们就产生了是否高层在故意让他完不成任务的疑虑；还有一家公司的员工看到公司的电话费没有交，怕欠费停机影响公司业务，就提醒老总交费，老总让他先垫支，他很痛快地答应了，谁知等到报销时，老总拖了三个月，这位员工表示以后再也不会为公司垫支任何费用。
管理者必须意识到“巧妇难为无米之炊”。组织资源（包括资本资源、信息资源、权力资源和人力资源）的合理匹配是员工更好、更有效地完成相应工作的保证。具体来讲，管理者应在货币资源在部门和岗位之间协调、劳动和工作工具的岗位配置、合理授权、信息的分级管理、员工培训等方面给予关注。
六、管理制度不公平、合理
《信任报告》显示，64.5%的被调查者表示不信任公司的管理制度和政策。组织中管理制度和政策的制定是为了规范员工的行为，保证各项工作的有序开展。因此，管理制度作为管理者进行管理的凭借手段和管理者的化身，当出现不人性化、未差异化、硬化以及不公平时，将导致员工对管理层的不信任。
有一家纺织公司，在2001年至2003年间企业都实现了利润的超额完成，在这三年间，奖金的分配几乎完全倾斜到了企业的机关各部门，工人的工资水平几乎没有任何变化，这种薪酬制度的不公平导致了员工的严重不满。另外，这家公司考勤制度规定，工人迟到一次公司扣50元、班组扣100元、车间扣150元，逐层加倍惩罚的原因是工人迟到将影响到班组和车间其他项目的评比和年终的考核，目的是为了杜绝迟到现象。同样是考勤制度，大连三洋制冷规定，公司严格执行工作时间作息制度……如果员工因某种原因不能按时到岗，请拨打电话＊＊＊＊＊＊及时通知公司，之所以在考勤制度中有这样的规定，是因为大连三洋认为考勤制度最根本的目的是为了保证生产、经营的顺利进行，并非是为了惩罚员工而设立。前面提到的那家纺织公司的考勤制度体现的是非人性化和制度硬化，而大连三洋制冷的考勤制度体现了人性化和制度软化。制度硬化强调制度的控制性，而制度软化则强调的是制度的引导性。
管理制度的差异化是指制度应依据不同人群（比如营销人员、专业技术人员、工人、财务人员等）的特点而制定。例如营销人员的考勤制度应与行政后勤人员的考勤制度不同、营销人员的薪酬构成应不同于专业技术人员、行政后勤人员的薪酬等。根据组织中不同群体的特点制定不同的管理制度，开展员工的差异化管理，会使员工感到管理者和组织对他们特别的关注和关心，这种关注和关心能够拉近员工与管理者和组织的感情距离。北京大学彭泗清教授的研究发现，人际信任的大小与情感关系密切程度成正相关，感情距离的缩短是提高管理者信任水平的重要因素。
七、沟通不畅
所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达络另一个人，逐渐广泛传播的过程。在工作现场管理者沟通不畅的表现为：不善于表述自己。不善于倾听、不善于与下，属打交道、不善于处理内部的各种关系、对员工意见和建议的处理结果不理想等。沟通不畅的结果导致管理者无法更快地理解下属并赢得下属的信任和尊重，就难以得到他人更多的协作与帮助，也就无法取得更好的业绩。
在组织管理中，由于管理者和普通员工所在的层次不同，造成两者所关心利益的差异性。员工最关心的是与个人相关的物质利益和与个人相关的职业发展机会，而管理者更多地肩负促进组织可持续性发展的重大责任。因此，管理者需要既充分了解和倾听不同员工个人的意见和想法，同时又要将组织的发展目标和组织的价值观传播给员工。通过表述和倾听使员工充分理解，组织是员工个人利益实现的一个可信赖的支持平台，同时促使员工将个人目标和利益与组织目标和利益有机地结合起来，达到与组织共同发展的目的。
此外，在管理实践中，虽然许多组织采取了开设总经理信箱、工会信箱、员工建议信箱，甚至采取了公开总经理电子信箱地址和手机等措施，鼓励下属开诚布公地发表自己的意见和参与组织管理，但下属依然参与程度很低，究其原因无外平管理层并没有认真对待各种渠道中提出的建议和意见。笔者所接触到公司中，10%的公司对员工意见和建议有反馈，90%的公司的反馈率为0；在10%有反馈的公司中，只有30%的员工建议和意见得到反馈，另外的70%石沉大海。这种反馈结果，使员工感到由下向上的沟通渠道不过是摆设而已，管理层没有诚意。
八、不是“自己人”
中国传统文化作为一种典型的关系文化，信任程度与人际关系的密切度成正比，关系越亲密就越值得信任。组织中的每一个人都在有意无意地编织一个属于自己的关系网，网中的人被看成是“自己人”而信赖他们。当下属不把管理者看成“自己人”时，不同程度的不信任就产生了。
由于关系是可以运作的，为了提高管理者被信任的程度以有效地开展组织和部门的各项工作、增强员工行为的可预见性，管理者有责任主动采取寻找共同话题、既有关系（如同学、老乡、老同事、战友等关系）。发现相似性格与共同兴趣以及增加相处和沟通的时间、增加互惠机会、关心下属、帮助下属解决问题，支持下属工作等措施成为下属的“自己人”。