建设项目履约的本质是承建商对业主心里诉求的实质性满足，业主的心理诉求一般通过招标文件来体现，而招标文件对“业主心里诉求完整性的表达”受“工程设计深度、市场行情及编制人水平”等影响，两者多多少少存在一定的差别，所以除了研究招标文件，还必须认真做好实地调查以研究业主的深层心理诉求，知己知彼，方能百战不殆。
对于项目履约，承建商总公司和新组建的项目部应统一认识，做好自身定位和分工：总公司履约定位应该是根据对业主的综合了解（不局限于招标文件的表达）和项目盈利的诉求进行综合分析，制定项目部的履约基本点和KPI考核点，对出现的特殊情况给予指导和建议；项目部履约定位应该是执行总公司的KPI指标，监控履约成本，坚守履约底线。
项目履约的基本点一般包括“范围、进度、质量、造价、安全文明施工、移交指标、长周期安全稳定运行（全寿命成本）”等七个方面，不同业主企业文化的差异、合同双方履约团队的价值取向，政府、监理等监管主体关注点的不同，均能影响上述项目履约基本点的主次排序；承建商总公司或其项目部受到的各种资源限制，也易造成项目履约效果的差异。
怎样在各种因素的综合作用下，统筹兼顾履约基本点，综合把握履约的重点和深度，采取合适方法和措施以解决履约管理中的常见问题是项目履约的关键工作。为此，笔者总结了项目履约过程中常见的五个主要问题，并对此给出了相应的解决措施。
一、项目履约过程中常见的主要问题
1、承建商对项目履约的整体思路研究过少
在项目预中标或开工初期既需要对项目整体履约的基本点进行“专项的讨论和筹划”，以统一认识、明确工作重点，系统安排整体工作。如团队内部无统一的认识，则很难做到整体思路和基调的一致，不能聚沙成团，经常事倍功半。
2、基层员工的认可度较差
项目履约需要基层员工作为具体执行人，广大基层员工对项目整体履约的认知、对项目履约赋予给自己的职责如果不清晰，就易产生麻痹或凑合心态，造成“领导天天会上喊，实际情况无改观”的局面；只有让履约的具体执行人员明白和认同，才能将履约落实到位。
3、履约资源缺失的应变能力不足
项目履约过程中，由于各种情况的限制，经常出现一定时间或范围内的“资源”的暂时缺失，这种情况下，就要凸显出项目部履约的应变能力，而这种应变能力往往成为项目履约失败的关键要素之一。
4、合同双方不能有效沟通、缺乏互相谅解
基于行业习惯，业主招标文件经常有“过多、过宽、过虚”的泛泛要求，为了中标，投标人对此则常做出模棱两可的相应，对于小问题则罢，如果在履约中出现重大偏差，合同双方的有效沟通就尤为重要，如果双方不能取得谅解，则要么承建商损失惨重，要么合同双方两败俱伤。
笔者曾见到一招标文件对清水混凝土的质量标准要求为“外观平整光滑，表面平整度偏差小于0.01mm，……”；对于这种0.01mm的苛刻要求，履约过程中如遇到固执或不讲理的业主，难免会影响到项目的履约口碑。
5、无条件的妥协或让步
业主和承建商的地位优劣之分，对项目履约中的个别具体问题，承建商不可避免地会做出让步，此时承建商必须有条件的让步，要用让步换回业主的某些承诺；而对于让步的条件需要提前考虑，最好在让步的同时得到业主书面确认，否则，承建商要么被逼的处处退让，要么换回的承诺无法兑现。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
二、对于项目履约的难点和常见的问，可以采取如下的应对措施
1、提炼项目履约通行做法和常见问题、建立数据库
可在公司层面提炼项目履约的通行做法，并对异常问题进行汇总、建立数据库，集公司智慧以给出项目履约的一般性原则。
如笔者见过一个公司的内部小册子，将项目的“履约思路、项目大事记及其他重大问题的处理得失”进行梳理、提炼，整理出项目履约和常见问题处理案例集，小册子分“10年前经典案例、5年前特殊案例和近年常见履约问题”三部分，在公司内部建立了项目履约和运行的数据库，通过分级授权查询，给后续项目履约提供切实的参考。
2、员工系统培训、提升中高层管理者格局
受生活阅历、工作经验、个性习惯等多方因素限制，每个人的视野和格局不可能一致或大同，项目中高层管理者对涉及自己的工作职责和岗位要求有无整体认识，能否得体处理日常事务，都对项目履约影响甚大。
公司虽然普遍性的整理出了各个岗位的职责划分，但对员工的具体素质要求则鲜有量化，各级员工随着职位的提升，个人素质是否达到新岗位的标准要求，具体差距有多少等问题经常被忽略，所以一个公司的培训必须是系统的培训，特别是对员工晋升后的培训尤为重要，必须从公司层面保证中高层管理员工的素质和格局与其岗位相一致，减少项目履约短板。
3、抓主要矛盾、提高应变能力
项目履约的基本点虽然包括“范围、进度、质量、造价”等多个方面，但必须具体项目具体分析，根据特定项目的具体特点，抓主要矛盾。
如对于工期较紧的项目，首要矛盾就是施工图纸，在项目履约中施工图纸即相当于各方参建人员的共同工作目标。设计工期虽占项目履约总工期比例的较小，但对于项目履约的影响却是至关重要，只有尽早、及时的将项目施工图完成并通过审批，才能从容的对项目履约做出更加合理的安排，易避免“甲乙丙丁事项的不协调、避免人材机资源调配的不及时、进而避免施工团队和设计团队相互指责，各执一词，无人得利。
4、建立有效沟通、培养互信机制
矛盾具有对立和统一性，合同双方虽立场不同，但扔能求大同，存小异。就项目履约，除了常讲的沟通技巧外，必须坚持履约基调的连贯性和注重沟通对象的差异性。
（1）坚持履约基调的连贯性
具体基调有：承建商的投标承诺，履约执行人的服务意识，项目团队对待“工期、成本、质量、性能指标”等管理要素的严谨程度和责任心等，现代化管理方式和措施的落实等，决不能虎头蛇尾，失信于人，陷自己于被动局面。
（2）注重沟通对象的差异性
分析业主、监理工程师等不同监管人员的具体个性，根据不同沟通对象的个性差异，尽量选派“性格类型、个人素养、兴趣爱好”等相近的人员分别做好不同人员的沟通工作，不能凭遐想或乐观行事。
5、有理有据，敢于说不
在与业主、监理等监管主体的交往中，特别是项目前期阶段，履约方必须在施工方案、材料品质、机械配置、工作作风等方面保持严谨的态度，减少和规避差错发生，良好的开端和过硬素质是保证项目履约顺利的关键要素之一。
同时仔细研究招标文件、承包合同、施工标准、设计图纸等项目管理文件，对于业主或监理各方人员的合理要求，积极做好支持和配合工作，对于业主或监理方人员的失误或差错尽量包容和弥补，如果通过努力让对方理解和认可项目履约人员的工作态度和人格品质，则在面对业主或监管方人员的不合理要求时自然有底气坚持原则，维护几方合理利益。
综上，项目履约虽然存在极大的不确定性、面对来自各方面的风险，但只要承建商重视项目管理、研究履约策略和方式、加强自身素质和修养，严控项目风险，要取得良好的项目履约效果并非难事。
作者简介
穆利国，1980.09.15，男，汉族，天津市，中级经济师（建筑），研究方向：商务管理、海外EPC总承包（商务/经营）管理。中国能源建设集团天津电力建设有限公司。
论文作者:穆利国
论文发表刊物:《电力设备》2017年第24期
论文发表时间:2017/12/30
标签：项目论文; 业主论文; 基本点论文; 承建商论文; 人员论文; 员工论文; 招标文件论文; 《电力设备》2017年第24期论文;