大数据揭秘“管理幅度怪圈”，本文主要内容关键词为：怪圈论文,幅度论文,数据论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从传统管理学的视角来看，组织管理无论在理论上还是实践上，都会遭遇一个技术上的桎梏，即管理幅度。这是指任何一个管理者能够直接管理的下属人数都是有限的。因此，当组织壮大后，就不得不通过授权、分权来组建管理团队，实施间接管理。但这又会带来与信任、效率相关的新问题：一方面，为了管理效率，领导者不得不放权；另一方面，领导者又要担心权力被滥用。控制与反控制的斗争、相互猜忌带来的内耗、不负责任的推诿等都会极大地削弱组织的竞争力。在两难纠结下，组织的整体状况往往日趋消极。 寻找红气球的200万大军 我们不妨先来看一个例子。2009年，美国国防部高级研究计划署（DARPA）为了纪念互联网诞生40周年，举办了一场“红气球挑战赛”。他们在全美各地布设了10个红气球，能用最短时间找到全部气球坐标的个人或组织，将获得4万美元的高额奖金。这是一项极具挑战性的任务，美国国家地理空间情报局（NGA）的一位高级分析员将之称为“传统的情报收集方法无法解决”的难题。 全美共有4000多个团队参与了这场角逐。最终，正是《智慧社会》的作者阿莱克斯·彭特兰的团队率先完成了任务，他们仅用了8小时52分41秒就将10个红气球的坐标全部标示完毕。实际上，彭特兰的团队投入角逐十分匆忙，他们在气球被放置前几天才获悉这一消息。更令人咋舌的是，彭特兰在短短数小时内便动态组建了一支成员多达5000人的团队，这5000名队员中的每个人平均通知了400名朋友。换言之，总计大约有200万人在帮彭特兰团队完成红气球挑战！ 那么，彭特兰团队到底是用什么方法调动了200万人这样一个规模巨大的群体呢？显然，传统组织管理方法万万难以驾驭，彭特兰使用的是社会网络激励策略。其具体做法是，不仅奖励正确告知气球地点的人，还奖励那些把找到气球的人成功介绍给团队的人。彭特兰将4万美元按10个气球平均分为10份（每个气球对应奖励4000美元），并承诺第一个告知气球地点的人可以获得2000美元，而把这个人介绍给团队的人则可获得500美元，再前面的一个介绍者可以获得250美元，以此类推。 与彭特兰的社会网络激励策略相比，其他团队采取的直接奖励气球发现者的做法显然没那么有效：首先，直接奖励可能会阻止人们扩散团队的信息，因为任何新加入搜寻的人都是奖金的竞争者；其次，直接奖励的办法将所有居住在美国大陆之外的人排除在外，因为这些人不可能直接找到气球。 正是这两个区别，对彭特兰团队的获胜起到了至关重要的作用。在其团队中，寻获某一只气球的最长人员沟通链达到了15人！另外，助推团队信息扩散的推特记录竟然有1/3来自美国本土之外。那些不居住在美国大陆的人固然不能直接找到气球，但却完全有可能用各种方式来传播团队的信息。 那么，彭特兰是怎么发现社会网络激励奥秘的呢？ 什么在影响集体智能 这里不得不提到彭特兰精擅的大数据技术。在大数据技术出现之前，人们绝无可能对组织内团队成员之间的沟通交流方式和过程（包括语调、身体语言、与谁谈话以及谈话时长等信息）进行实时数据采集。彭特兰的天才之处在于，他研发出了一种叫做“社会计量标牌”的设备。该设备包括一个位置传感器、一个记录身体语言的加速计、一个确定附近有谁的接近度传感器和一个记录是否有人说话的麦克风（为了避免侵犯隐私，该设备并不记录语音内容或视频）。 彭特兰利用社会计量标牌对一些创新团队、医院的术后监护病房、银行的客服团队、后台支持以及呼叫中心团队等开展了研究，由此揭开了这些大数据背后隐藏的组织内部人际交往以及集体智能的奥秘。研究发现，被普遍认为会影响群体表现的因素（如聚合度、动机和满足感）并不会影响到集体智能。对于集体智能而言，最重要的因素竟然是话轮转换的平等性。换言之，通过测量一个团队的互动模式，就能精确地预测这个团队的生产率。话轮转换分布更为均衡的群体，比由少数权威个体主导对话的群体拥有更高的集体智能。传统管理手段中常见的集权模式、控制模式、防范模式，都扼杀了集体智能的潜力及管理的整体有效性。这也是传统“管理幅度怪圈”背后的秘密。彭特兰正是因为窥破了这一秘密，才得以在“红气球挑战赛”中充分调动了200万人的集体智能，并将之发挥到极致。 彭特兰将自己的研究成果以古老的“社会物理学”命名，并给予了这个概念以全新的内涵：社会物理学是一门研究想法的交换如何驱动人类行为——人们如何相互合作以发现、选择和学习策略并协调行动的学科。事实上，彭特兰的研究给传统管理学的基本理念与运作模式带来了一次颠覆性的革命。他的成果可以用于提升传统组织的管理效率。 彭特兰曾对一家拥有3000多名员工的呼叫中心进行研究。他的研究小组关注了4个20人左右的团队，在6周的时间里通过社会计量标牌收集了几十GB的行为数据。通过分析他们发现，该呼叫中心每次只安排一名员工轮休，员工之间很少交流。之所以制定这一休息模式，是因为管理者觉得呼叫中心的工作没有太多技术含量，无需通过与他人交流进行社会学习，但正是这一模式使呼叫中心效率低下。 彭特兰建议，将单个员工休息改为一组员工休息，以增加员工之间非正式面对面交流的机会。结果，这一简单的改变大大促进了积极经验的社会学习，进而有效减少了平均通话时间这个决定呼叫中心运营成本的关键因素，只此一项便有望为该呼叫中心节省1 500万美元的运营成本。这个案例生动地说明，让好的想法在组织中自由流动是何等重要；一旦找对症结，让好的想法在组织中自由流动又是何等容易！ 基于其研究发现，彭特兰指出，要想从使用组织结构图的管理中解放出来，就需要放弃依靠个体才能管理组织的方法，转而通过塑造互动模式来获得更好的集体智能。在互联网冲击下的众声喧哗中，这一观点也许算得上是革命性的真知灼见，值得所有面临转型的领导者、管理者借鉴参照。