基于企业文化角度的员工忠诚培养，本文主要内容关键词为：企业文化论文,忠诚论文,角度论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业文化、员工忠诚之所以被企业家、学者热衷。是因为人们发现一些优秀的成功企业都有一套独特的企业文化和一些忠于企业的员工，而这种特有的企业文化反过来又会促进企业持久地发展和维系员工的忠诚。现实中，研究企业文化促进企业发展的案例很多，但研究企业文化影响员工忠诚的文献资料却较少，基于这种目的，本文从企业文化角度探析什么样的企业文化可以提高员工忠诚，以及通过什么手段来实现这种企业文化，以求在管理实践中对企业有所帮助。
一、以人为本的企业文化是实现员工忠诚的基础
企业文化是企业在长期经营过程中逐步沉积下来的本企业独有的企业精神、企业价值观并以此为主导的企业制度、行为规范、工作氛围，得到员工共同认可且不断适应企业内外环境变化的一种内聚力。
它由企业的物质文化（企业生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等物质形态），行为文化（企业家行为、企业模范人物行为、一般员工行为），制度文化（企业领导制度、企业组织结构、企业管理制度）和精神文化（企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观、企业风貌等企业意识形态的总和）组成。
以人为本的企业文化是建立在制度管理基础上的人文关怀。它在没有抛弃制度管理的同时，真正以员工为导向，为员工提供全面的发展舞台，所以它不仅能提高企业知识生产力，更能为员工提供忠诚（忠诚是既从员工的工作投入又从企业工作年限来考虑的，它是员工呆在企业的态度与行为的综合状态）的平台，主要体现在尊重人、信任人、关心人、凝聚人等方面。
尊重人 在物本管理的阶段，“人”排在其他生产要素之后，在人本管理的阶段，“人”作为重要生产要素被排到最重要的地位，这里的工作没有贵贱等级之分，没有特权，每个员工都受到尊重，每个员工都有平等竞争的权力，企业崇尚“能者上、平者让、庸者下”的理念，员工在被尊重、肯定的同时充分释放着自主性、个性、积极性与创造性，他们不再是随着企业的发展被动地被推着前进，而是主动地成为企业发展的重要推动力，所有的员工都处在公平、公正、公开的企业环境中。这种相互尊重的氛围为员工忠诚的萌芽创造了环境。
信任人 在古典管理理论阶段，它排斥或者不重视人的感情，认为情感妨碍人们客观地处理问题，所以采取非人情味的理性管理来保证工作效率。行为科学管理理论阶段，它主要研究的是个体的心理，很少或根本就没有谈到群体信念、群体价值观之类的文化因数的主导作用。管理丛林发展阶段，它重视物的因数，忽略人的因数。过分强调理性因数，忽略感情因数。而以人为本的企业文化阶段，它认为人是一个错综复杂的综合体，既有自然属性，又有社会属性。它不仅重视个体，更注重个体组成的群体，强调相互间信任。并且将这种信任融入到企业文化中，从而为企业的稳定与延续奠定了基础。这种相互信任的氛围为员工忠诚的生存创造了环境。
关心人 由于人的社会属性，决定了企业的员工既要为工作考虑，又要为生活打算。如果两者协调不好就会出现矛盾，从而影响工作。人本管理补充了制度管理的僵化，完善了传统的工作方式，如采取更加灵活的上班时间、上班地点、上班方式解决员工工作与生活的冲突，把关心员工本人扩展到关心员工的家庭，把关心员工现阶段的发展扩展到关注员工的职业规划发展，真正把人当第一资源来看待了。同时更加注重再教育、再培训的投入，即使对离职的员工，也给予理解与支持，打消了传统的好马不吃回头草的观念，使员工有了家庭般的感受。这种相互理解的氛围为员工忠诚的发展创造了环境。
凝聚人 在物本管理的阶段，制度规范是一种管理手段，目的是让员工去完成企业的目标，而不在乎员工的目标与企业的目标是否一致，员工之间的目标是否一致。在人本管理的阶段，企业更加注重员工个人目标同化于企业目标，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，通过开发、激励等手段来引导、同化、规范、融合员工，这种规范不同于制度的规范，他不是冰冷的奖惩，而是态度、习惯上的改变，信念、思想上的认同，没有制度强制的那种不适感，反而有种归属感和自豪感。这种台力在组织就显现出凝聚力和向心力。这种相互凝聚的企业氛围为员工忠诚的稳固创造了环境。
所以这种以人为本的企业文化不仅从制度上规范了人的自然属性，更重要的是从人的社会属性提升了员工的满意度，从人本管理的角度凝聚了员工的忠诚。如何进行人本管理呢？我们认为可以采用内部营销的手段来实现。
二、通过内部营销实现人本管理，提升员工忠诚
内部营销首次被Berry(1976)用来作为传递高服务质量的解决办法，他认为用以吸引外部顾客的营销工具也同样可以用来吸收和留住被看做是“内部顾客”的员工(Berry,1981)。应用内部营销将创造更多满意的一线员工，从而可获得更多的顾客满意。就如(Berry & Parasuraman,1991)对内部营销的定义：“内部营销是通过满足员工需要的工作产品来吸引、发展、激励和保持高素质的员工，内部营销是把员工当做顾客的哲学……它是设计工作产品来满足人的需要的战略”。
内部营销作为一种管理理论，它起源于营销观念：因为营销观念强调顾客需要什么，企业就生产供应什么。它以顾客为主导，发现顾客需求并满足这种需求。最大限度地追求顾客满意度，从而争取他们较长期地忠诚于公司或产品。内部营销正是这种思想在人力资源管理中的体现：充分关注员工的需求，从员工的满意着手，最终实现顾客满意。这种对企业与员工关系的重新定位充分地体现了以为人本的企业文化，充分诠释了以人为本的企业文化内涵。所以说内部营销是实现人本管理的最好途径，是提升员工忠诚的有效方法。
内部营销调研是实现人本管理的前提 市场营销调研是为了了解市场、了解顾客，发现经营与管理中存在的问题，为企业制定科学的营销规划提供有价值的信息。同理内部营销调研的目的在于了解员工的真正需求、欲望、目标、价值观等，发现内部管理上的不足，为企业制定有效的可持续的人力资源发展规划奠定基础。传统管理很少、甚至根本就没有真心关心过员工，管理者仅以主观判断或假定来猜测员工的需求、情感与价值。而忽略了人是自然属性与社会属性相统一的综合的复杂体。带来的结果是表面和谐、实际松散的局面，严重者连表面的和谐都没有。而人本管理注重的是人，其前提是了解人，所以运用问卷调查、集体座谈、面对面交流、书函邮件等方式去了解员工，真正把握他们的动机、目标、需求和价值观，可为管理者完善制度管理，实施人本管理提供重要依据。
内部市场细分是实现人本管理的基础 市场细分是以顾客需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。它有利于发现市场机会，掌握目标市场特点，制定营销策略，提高企业竞争力。同理，内部市场细分是根据企业内部员工的差异性为依据，区分具有不同需求的员工群体的过程。它有利于根据不同员工的特点，制定目标管理，完善管理机制，提高员工忠诚度。传统管理中，管理者根据二八原则，将员工简单地分成好员工、一般员工、差员工三部分，采取“抓两头放中间”的简单粗放式传统管理模式，忽略了企业员工中的大多数，这种忽略的最终结果就是企业为实现企业目标而不顾大众目标，致使大部份员工感受不到重视，觉得在组织中没有前途从而频繁流动。而人本管理根据内部营销调研结果，将员工分得更细：核心员工（指在企业中发挥着重要作用的核心员工）、骨干员工（指工作经验丰富具有很强的学习能力，但还不能担当起企业大梁的员工）、工作模范员工（指工作经验丰富但再学习能力弱的员工）、储备人才（指学习能力很强但缺乏工作经验的员工）、一般员工（指经验与学习能力都一般的员工）、待淘汰员工（指那些经过两次再上岗都未达到工作要求的员工）。针对人的差异性和可变性，人本管理注重对核心员工、骨干员工、工作模范员工、储备人才、一般员工、待淘汰员工分类培训、沟通、激励、管理，让每位员工都有一个清晰可达到的目标，让每位员工都感受到受重视，觉得在组织中有自己的前途。这种不同于传统管理的管理模式最大限度地满足了员工的需求、欲望与目标，真正体现了人文关怀。
内部4P营销组合策略是实现人本管理的保障 4P营销组合策略是指企业在进行市场营销活动时，利用产品、价格、渠道、促销这些可控因素的组合和运用来实现企业营销目标。内部4P营销组合是指管理者有效地利用营销策略的4因素对不同类型员工进行精细化管理。传统管理中，对员工主要是通过工作加制度的方式进行粗放管理。而在人本管理中则发生了很大变化。在产品（企业提供给员工的工作）方面：重新对工作进行了定义，工作不仅指工作岗位本身还包括与之直接接触的企业管理制度、工作环境、人际关系、沟通同时还包括外层的企业形象、员工培训、发展机会等因素，同时还通过岗位轮换来丰富工作，避免长期地单调地干同一件事带来的枯燥感。在价格（企业提供给员工的薪酬）方面：除重视物质的保健因素外，如提供有竞争力的薪酬，给予员工股份、期权等。更强调非物质的激励因素，如职位的升迁，工作的挑战性等，从而形成一种持续的、良性的长效机制。在渠道（企业与员工的沟通）方面：既保持了原有的文件传达、会议交流、上下级沟通等方式，还通过随意走动、午餐时间、非正式员工聚会、集体活动、三百六十度考评等方式来丰富沟通方式、沟通层次，有效地建立了互信机制。在促销（企业的相关制度、政策的实施）方面：改变了传统管理的强行推行，以说服、诱导的方式让员工认识到推行的重要性与必要性，以全新的学习型组织促进制度、政策的实施，以柔性方式进行变革。
三、结论
企业文化是影响企业发展的重要因素，也是影响员工忠诚的一个重要方面。在现代管理阶段，特别是在知识经济年代，企业的管理者可以建立以人为本的企业文化来促进和提高员工的忠诚度，并运用内部营销的理念：对企业的员工进行内部营销调研，内部市场细分，运用内部产品、价格、渠道、促销的营销组合手段来实现以人为本的企业文化，最终实现从企业文化的角度来提高员工的忠诚度。由于人性的复杂性，人本管理的企业文化对员工的影响是不同的，这在文中没有深入研究，是本文的欠缺，也是后续研究的方向。