动态视角下的三种连锁组织形成机理分析——基于种群生态模型的解释，本文主要内容关键词为：种群论文,三种论文,机理论文,视角论文,模型论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
直营连锁又称正规连锁(Regular Chain)，是由同一个资本所有者拥有其资产并直接管理多家店铺，经营同类商品和服务的商业企业组织形式。特许连锁(Franchise Chain)是主导企业（通常为拥有知名的自主商品品牌和良好商誉的连锁公司或厂商）以订立合同的方式，把自主开发的商品、商标、商号、服务技术或营业设施，在一定区域范围内的营销权授予加盟店铺，允许它们按合同规定开展营销活动，由此而形成的商业组织。自愿连锁又称自由连锁(Voluntary Chain)，是由不同资本的独立商店自发组织成总部，实行共同进货、共同开发商品、共同配送的连锁组织形式。
直营连锁、特许连锁和自愿连锁从产生到今天，一直保持着旺盛的生命力。世界100强零售企业中，80%为直营连锁，10%为特许连锁，10%为自愿连锁。截止2005年9月30日，7-11便利店已在全球18个国家经营29081个分店，其中70%以上采取加盟方式。总部位于荷兰的思播公司(SPAR)是当今世界最大和最成功的超级市场自愿连锁体系，2003年已在欧洲、南美、非洲和亚洲的34个国家拥有16800余家门店，年营业额340亿美元。[1]三种连锁组织在零售业各据一方，在文献中被学者们分割开来进行研究，本文试图把三种连锁组织综合起来从种群生态学的角度进行动态分析。
一、种群生态学理论阐释
种群生态学理论(Population Ecology Theory)主要是从生物学的自然淘汰学说演变而来，生物进化理论是要解释为什么某些生命形式诞生并且生存下来，这些理论提出能够生存的形式是最适合当前环境的形式。种群(Population)是指进行类似活动的一系列组织，它们为了获得类似的资源或争夺相近的顾客而展开竞争，而组织生态系统是由组织共同体与其环境相互作用而形成的系统。种群生态学的研究对象是所有组织的生存和适应性问题，重点不在于个别组织如何改变，而是整个种群组织的变化。它强调组织种群的创造、成长及消亡的过程及其与环境转变的关系。同时探讨在同一行业内的不同组织形式如何在长期的环境竞争压力下作出反应。这个宏观的组织理论特别强调环境的影响力，焦点是在环境中社会力量如何决定某一特定种群的兴起和衰落。基本出发点是假定社会有无比巨大的力量，现有的个别组织因种种限制（如成本、人事等）只能缓慢转变，但始终敌不过大气候的压力。若社会力量对于某种社群的产生有利，则该种新型组织就会涌现，假如社会不再需要该类组织，则该组织必被淘汰。[2]
二、三种连锁组织形成机理的动态分析
虽然今天的连锁组织广泛存在于零售业、餐饮业和众多服务业中，但三种连锁组织的最初形成都发生在零售业，所以本文主要是从零售业角度来阐述三种连锁组织的动态形成机理。
连锁经营最初采取直营连锁的组织形式。1859年美国大西洋和太平洋茶叶公司开设第一家直营连锁分店，即商业企业直接投资设立分店铺，并对分店铺拥有资产所有权，实行统一核算和管理。特许连锁的产生是由于连锁总部想迅速扩大规模而自身有形资本又不充足。1865年美国胜家缝纫机公司开特许连锁经营之先河，采用特许加盟方式，在全美各地增设了多家经营缝纫机的加盟店铺。利用直营连锁和特许连锁发展起来的连锁公司规模越来越大，挤压了中小企业的生存空间，为了摆脱困境，中小企业以共同契约为准则和纽带，结成购销一体化的自愿连锁经营组织。近代世界上第一家自愿连锁商业组织是1887年由美国130多家食品零售商加盟并共同出资创办的以批发企业为轴心的联购分销联合体。三种连锁组织的动态形成过程如图1所示，其共同点都是为了降低交易费用、获取利润。不同点则表现在：首先是环境的竞争加剧，企业为了获取“竞争优势”而创新出直营连锁组织形式，然后是连锁公司总部为了“无有形资本扩张”和创业者为了“提高创业成功率”而共同创新出特许连锁组织形式，最后是在大型连锁公司的挤压下，不愿失去“独立性”的中小企业为了“生存”而创新出自愿连锁组织形式。[3]
图1 三种连锁组织形成的动态过程
（一）直营连锁组织形成的内在机理分析
1.直营连锁形成的环境分析
首先，产业革命促使经济迅速发展，居民收入提高。历史表明，人均年收入达到250-600美元就可产生连锁经营。另一方面，产业革命带来现代工业加工生产水平的提高，形成买方市场，价格竞争逐渐成为很多制造企业和流通企业的通用手段。其次，超级市场和便利店的出现，加剧了市场竞争，企业生存压力加大，要求提高效率。同时，超级市场和便利店自选销售的简单化、标准化和专业化，又为连锁经营提供了实现形式。再次，现代交通运输的发展促使城市向外延扩展，这对靠地理位置扩张的连锁经营提供了更大的空间。同时现代化电子信息管理技术的出现，便于掌握瞬息万变的市场信息、按时配送商品、标准化管理连锁分店。[4]
2.企业为获取“竞争优势”而选择直营连锁组织
(1)直营连锁公司组织结构的“竞争优势”分析。流通企业专职于交易，谋求交易的专业化利益，降低交易成本，提高交易效率，推动交换经济发展和社会福利提高是流通企业的主要经济功能。罗纳德·科斯(Ronald H.Coase)认为企业和市场可以互相替代，只要替代所节约的交易费用或管理费用收益大于替代所增加的费用支出。组建一家直营连锁公司，就相当于把若干零售店铺与批发企业之间原来的市场购销关系，内部化为连锁公司总部与直营店铺之间的配送货物和统一管理关系。其所节约的零售店铺与批发企业间因签订和履行购销合同而发生的交易费用，明显大于连锁公司内部因配送货物和对店铺实行统一管理而产生的管理费用。
(2)直营连锁公司运营管理的“竞争优势”分析。维纳(N.Wiener)、申农(C.Shannon)和贝塔朗菲(L.Bertalanffy)创立的控制论、信息论和系统论大幅度提升了企业管理工作的科学性和计划性。流通企业单店扩张由于受到消费需求的约束而不易进行，专业分工也限制流通企业的一体化扩张，最终分店扩张成为流通企业规模扩张的最有效方式。[5]连锁公司总是先开发一家“标准店”，从店址选择、顾客定位、店面装饰、商品陈列到业务操作和管理对它全面进行简化和规范，再按“标准店”复制分店。这种统一经营模式使得同一个公司同一业态的店铺，具有相同的店名、店貌和服务内容，不但为公司内部节约成本，还能从视觉和理念上对顾客产生整体冲击效果，提升公司形象，扩大影响力。
(3)直营连锁公司的“规模经济优势”分析。曼昆(N.Gregory Mankiw)定义规模经济为：“长期平均总成本随产量增加而减少的特征”。[6]连锁公司的规模经济就是依靠分店数量的增加，使单位商品或服务的经营成本降低、收益增加的现象。具体表现为：在某一区域建设配送中心和信息管理系统，这些构成连锁公司长期总成本的主要部分，然后围绕着配送中心建立分店，通过多个分店的建立，增加采购批量和加大销售量，单位产品的平均成本随着销量的增加而降低，可以较快弥补建立配送中心和信息系统的固定成本。当一个区域的分店扩张达到饱和，总部又会选择第二个区域建立配送中心和信息系统，围绕着配送中心建立分店以分摊成本。通过这种方式，连锁公司在每个区域都实现了规模经济，并最终实现跨区域甚至跨国销售。
（二）特许连锁组织形成的内在机理分析
规模经济已让连锁公司享受到竞争优势，但是当许多公司都采用直营连锁形式后，这种竞争优势带来的超额利润就变成了平均利润，竞争变得更加激烈。如何迅速扩大规模，让这种“竞争优势”发挥到极致是连锁公司迫切想要解决的问题。
1.特许连锁组织进一步加强了连锁公司的“竞争优势”
威廉姆森(Williamson)和张五常认为企业的出现并不意味着市场失灵，不能说厂商制度取代了价格制度，其实质是一种较完善合同取代了另一种较不完善合同。[7]根据交易费用最小化的原则，不同性质的交易或契约对应于市场、混合形式或科层三种不同的治理结构。特许连锁作为一种中间组织，是介于纯粹的企业和市场之间的组织形式，同时兼有企业和市场的优点，依靠价格机制和科层机制两种控制手段来共同完成资源的配置活动。这有利于企业获取生产所需的资源；通过与其他企业的资源联合，有利于企业提升自身所拥有的资源的利用效率；有利于企业保持战略柔性以应对市场的不确定性。
2.特许连锁实现了特许方“无有形资本扩张”的目标
核心竞争力是企业所独有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。连锁公司的核心竞争力表现为品牌和统一经营、“内部化”批发环节及由此带来的规模经济。品牌和标准化管理则表现为一套知识体系，知识的特点是生产成本高、复制成本低，连锁公司总部可以通过向加盟商出售知识的方式降低单位知识的生产成本。知识复制的规模越大，单位知识的平均成本递减就越多。[8]成本的降低让特许方总是具有增加知识复制和发行数量的积极性。由此，连锁公司总部不需付出有形资本就能达到迅速扩张的目的，这种“无有形资本扩张”的方式极大地节约了特许方的成本。
3.特许连锁实现了受许方“提高创业成功率”的目标
斯蒂格勒(J.Stigler)认为进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，进入壁垒的大小既反映了市场内已有企业的优势大小，也反映了潜在进入企业所面临的劣势程度。[9]作为一个试图进入流通行业的创业者来说，不仅资金短缺，而且缺乏管理技能和行业经验，创业风险极大。而通过加盟的方式，创业者能降低行业进入壁垒、提高创业成功率：(1)降低规模经济壁垒，特许方由于“内部化”批发环节，先开展直营连锁，所以享有一定的规模经济，受许方的加盟增加了连锁总部的采购批量，使得规模经济更加显著。(2)绝对优势壁垒，标准化管理及市场信息系统都是连锁公司长期积累的知识体系，由于知识的生产成本远远大于复制成本，对于一个新进企业来说，与其花费大量资金开发标准化管理不如花费少量资金购买和学习已有的管理知识体系。(3)差异化壁垒，连锁公司基于商业品牌的差异化，所提供的优质产品和服务越多，消费者对在位企业的商业品牌就会越忠诚。相反，对新进入企业来说，消费者不可能马上形成偏好，而通过复制品牌，新进入企业可以轻松获得具有忠诚度的消费者。
（三）自愿连锁组织形成的内在机理分析
1.自愿连锁是不愿失去“独立性”的中小企业的有效选择模式
威廉姆森(Williamson)和张五常关于交易费用经济学的相关理论同样可以解释自愿连锁，自愿连锁是连锁总部与各加盟店之间的责、权、利关系通过民主协商，以合同的形式来制约和维系各方行为的经济关系，其同时兼具市场和科层调节机制的优势。另外，加盟店的独立产权也提高了组织的管理效率。[10]有效率的组织的产生需要在制度上作出安排和确立产权以便对人的经济活动造成一种激励效应，这正是自愿连锁加盟店主不愿失去独立性的原因所在。自愿连锁的各加盟店拥有独立所有权、经营权、人事权和财务核算权，与连锁总部没有隶属关系，只是保持经营活动上的协商和服务关系。这种产权安排除了让加盟店能同样享受共同进货的规模优势和协助管理之外，还保持了在独立产权下的经营机制的灵活性、转换性和发展潜力。
2.中小企业为“生存”而选择自愿连锁
当环境变得对企业极为不利导致企业出现生存危机时，企业最基本目标就是适应环境从而生存下来，企业总是会想尽一切办法改变自己，利用一切可以利用的资源来渡过难关。自愿连锁产生的背景是其外部环境发生了改变，即大型连锁公司对渠道的垄断和超强的竞争实力，挤压了中小企业的生存空间，中小企业尤其是缺乏品牌优势的中小企业为了“生存”而选择了自愿连锁。
(1)自愿连锁组织的规模经济效应让中小企业渡过难关。采用直营连锁和特许连锁进行成功规模扩张的大型连锁企业，在渠道权力结构中越来越占据主动位置，最终形成了对渠道的垄断，并通过垄断低价来采购商品，从而可以在市场上以较低价格出售商品。而对于理性的消费者来说，在同等质量商品条件下，总是会选择价格较为便宜的商品。中小企业由于采购量较小，与供应商未结成长期稳定的合作关系，无法形成规模经济，商品降价的空间很小，在市场上的竞争力自然较弱，无法获得具有忠诚度的消费者，销售量自然下滑，利润减少，长此以往企业无力支撑，面临倒闭的危险。当中小企业选择自愿连锁后，总部由于把众多企业的采购量合并起来，这就会产生规模经济效应，构筑一条能与大型连锁公司抗衡的联购分销渠道，使原先分散弱小的众多独立店铺能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，生存下来。
(2)自愿连锁组织的管理优势让中小企业渡过难关。大型连锁公司不但享有规模经济，还在长期的经营中积累了丰富的从业经验。同时，由于资金雄厚，大型连锁公司可以随时引进先进的信息和管理技术，进行市场调查，了解消费者的消费偏好，并且根据市场变化研发更适应市场的交易方式。而中小企业由于没有过多的复制分店，对标准化管理的开发总是稍逊一筹。同时，由于资金薄弱，不能保证随时引进先进信息系统，也没有实力随时监控市场的变化，这使得中小企业面临失去消费者的局面，这就加重了中小企业的生存危机。当中小企业选择自愿连锁后，向总部缴纳一定的费用，总部利用这些费用进行技术开发，或者进行市场调查，向加盟店提供管理协助和市场信息，这样就可以弥补原本分散的中小企业在管理上的不足和对市场的不了解，从而帮助中小企业走出危机，生存下来。
三、基于种群生态模型的解释
根据种群的定义，零售业虽然有不同业态，但可以视之为一个大种群内的不同的小种群，因为这些企业在经营中利用资源的方式类似，其经营结果类似。三种连锁组织的形成正是零售企业这一种群内所有组织（大、中、小企业）的生存和发展问题。种群生态学理论探讨在同一行业内的不同组织形式如何在长期的竞争环境压力下作出反应，这个宏观的组织理论特别强调环境的影响力，针对环境情况的转变，现有的个别组织因种种强大的压力（如成本、人事等），而只能缓慢转变，于是新的组织种群或整体必然出现，且更能适应新的环境。从三种连锁组织形成的历史来看，正好验证了种群生态学理论的核心内容，如图2所示，可以用种群生态模型的三阶段论来进行解释。
图2 种群生态模型解释图
第一阶段：变种(Variation)。为了符合外部环境的预期需要，种群中出现新的组织形式的过程，产生组织变种的基本动机是企业对利润的追求。直营连锁组织就是在外部环境竞争加剧的情况下为了获取降低交易费用、提高交易效率的“竞争优势”而产生的变种。通过直营连锁方式进一步扩展经营规模和分店数量，对连锁公司总部财力、物力和人力的承受能力是严峻的挑战，为了避免因此而背上沉重的债务包袱，连锁公司总部又变革出特许连锁。靠直营连锁和特许连锁发展起来的大型连锁公司由于具有超强的渠道垄断能力和竞争优势，从而挤压了中小企业的生存空间，中小企业意识到靠单店的力量难以维持生计，于是通过契约联合起来组成自愿连锁渡过难关。可见，三种连锁组织的变种都是适应环境的变化而产生的。
第二阶段：选择(Choice)，当变种被证实是有益的，能够找到自己的领地或缝隙，并且能从生存环境中获得资源时，就能够长期生存下来。直营连锁帮助单店企业获取了“竞争优势”，特许连锁满足特许方“无有形资本扩张”和受许方“提高创业成功率”的目的，自愿连锁帮助不愿失去“独立性”的中小企业走出“生存”危机。三种连锁组织通过构建联购分销系统，整合批零一体化，进行标准化管理，实现了规模经济，从而找到自己的领地，得到长足发展。
第三阶段：保留(Retention)。保留是对被选中组织的保存和形式化或制度化。环境很看重特定的技术、产品和服务，生存下来的组织形式或许会成为环境的主要部分。三种连锁组织由于适应环境而发展壮大并固化为一种制度。青木昌彦把制度定义为共有理念的自我维系系统。[11]显然，无论直营连锁、特许连锁还是自愿连锁，它们都有自己的组织结构和一整套管理制度，以及表征它们的章程和规定，连锁公司内部及连锁公司与供应商及广大顾客之间都有文字或口头的契约，所有这些都表现出连锁公司是共有理念的自我维系系统。