家族企业的制度缺陷及其完善，本文主要内容关键词为：缺陷论文,家族企业论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题的提出
关于家族企业，国内外学者有不同的定义。潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全为一个家族掌握；(2)掌握着不完全的所有权，却仍能掌握主要的经营权；(3)掌握着部分所有权而基本不掌握经营权。钱德勒对家族企业下的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人一致掌握着大部分股权，他们与经理人员维持亲密的私人关系且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策自愿分配和高阶人员的选择方面。”
世界经济发展的历史，从一定意义上说就是一部家族企业群体的演变并协同进化的历史。在美国和欧洲的早期工业化生产中，基本上都是家族企业，如福特、杜邦等。在亚洲，无论是东亚的中国、日本，还是东南亚的新加坡、印尼等国家，其代表性企业都具有家族性。中国的家族企业并非舶来品，在中国近代史上，家族企业就曾经大量存在，并且经历过长期的发展成长与兴衰。20世纪80年代的夫妻店、乡镇企业以及90年代的小业主都有着家族企业的影子。在经济全球化高度发展的今天，家族企业正在与其他企业逐渐融合，以现代企业制度对家族企业制度进行改造，已经成为一种世界潮流，因此，对于中国家族企业制度变迁的研究，不仅对于民族企业的发展具有重要意义，而且对于增强国内企业的核心竞争力也有着很大的促进作用。
可以预见，随着我国经济的发展和社会制度的完善，我国家族企业正在显示出由家族治理向公众化治理演进的趋势。本文旨在弄清家族企业内部治理模式的种类，寻找和分析家族企业内部治理的影响因素，研究各种因素对内部治理的影响方式、影响方向和影响程度，为我国家族企业在日益激烈的竞争环境中选择适合于自身的治理模式提供参考。
二、家族制企业的优势与劣势及其制度约束
（一）家族制企业的优势与劣势分析
从家族企业发展史来看，可以概括为“成也家族，败也家族”。家族经营管理模式是既推动又制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。与现代企业相比，我国家族企业既有优势也有劣势，这对家族企业的现代化发展有着根本性的影响。
1.家族制企业的优势主要表现在三个方面：
(1)有效的所有权激励机制。经营权与所有权两权合一是家族企业天然的优势。家族企业由于血缘、亲缘而形成的家族观念对每一个家族企业成员都有极强的激励和约束作用，这在很大程度上调节了家庭成员之间的关系，对经营者也形成了有效的激励。
(2)高度灵活的管理和经营机制。家庭具有与生俱来的“适者生存”的生物本能。血缘、亲缘和共同的家族伦理观念把他们凝聚成利益高度统一的组织，生存法则和家族利益是他们最高的原则，只要有利于企业发展的制度、方法和手段都能被企业吸纳。
(3)容易形成有效的企业文化。家族企业的创始人由于其传奇经历和个人魅力而被企业成员所效仿，从而形成有效和优秀的企业文化。随着企业的发展而发展，形成强大的凝聚力。许多家族企业领导人的创业史，为家族企业的发展壮大提供了可贵的成功经验，当这些经验作为企业文化深入人心时，就成为其企业核心竞争力的重要组成部分，成为企业在竞争中取胜的法宝。
2.家族制企业的劣势主要表现在以下几个方面：
(1)“个人独裁”。家长式管理在家族企业中比较普遍，而且主要是采取集权式的组织模式，恩威并用。这种高度集中的决策机制，在创业初期效率是很高的，能够推动企业快速发展。然而当企业规模越来越大、个人综合素质不够全面时，由于企业的股权过于集中在一个家族甚至一个家长手里，缺乏集体的决策机制，尤其是缺乏约束经验者行为的有效监督，决策失败的可能性就会增大。
(2)“任人唯亲”。大多数的家族企业在用人方面偏重于使用近亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。然而，每个家庭的能力和智力毕竟有限，如果不从社会上进行人力资源的优化配置，没有一批优秀人才充实到家族企业，那么企业的发展就要受到限制。
(3)“小富即安”。当代社会市场竞争的规律是“不进则退”，企业必须进行“二次创业”才能获得可持续发展。不少家族企业在“小富即安”思想的支配下，缺乏长远规划和发展战略，在完成原始积累后停滞不前，最后走向衰落，“富不过三代”。“小富即安”思想严重阻碍了企业的二次创业。中国的许多家族企业往往是“一两个产品打天下”，生产工艺和产品性能可以在很长的时期保持不变，后续开发能力比较薄弱，严重制约了企业发展的后劲。
因此，我们在看到家族企业模式存在许多优势的同时，也必须清醒地认识到它的局限性。特别是在企业规模不断扩大时，这种局限性就更加明显。
（二）家族企业的制度约束分析
上述在家族企业成长与发展进程中所出现的问题，大多与其制度特性紧密相关。为此，我们应以现代企业制度为参照系，从不同的侧面分析家族制企业的制度约束问题。
1.决策机制方面
决策是管理的核心，是决定企业生产经营活动成败的关键，决策机制是现代企业经营机制的重要内容。如果把家族企业比作一个大家庭，那么企业的创办者就是企业的“家长”，他在企业中有着至高无上的权利。
这种集权式的领导体制所导致的结果是：一方面，使得家族企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，企业对外部环境的适应能力较强；另一方面，随着企业的不断成长与壮大，家族企业的领导人自身的素质、能力不足等问题也逐渐显现。但由于问题出现的通常是渐进性的，许多企业家在经济上得到满足后便忽视了提高自身素质的重要性。结果规模扩张后的家族制企业总是比一般企业更容易产生重大决策失误。
2.用人机制方面
家族企业的用人往往都具有家族企业的特色，其中一个最为突出的特点就是内外有别。而形成内外有别的状况有着深刻的原因，主要有如下几点： (1)家族企业形成群体是以血缘关系为基础的。家庭是大多数人的第一个社会组织归属，而在所有人的思想上，家庭内外都是存在差别的。因此，许多家族企业在用人时遵循的一个基本原则就是在同样的条件下选择自己熟悉的人。(2)设立家族企业的目的使然。因为相当一部分家族企业的家长创立企业的目的，除了实现自己的人生价值之外，就是为了子女的考虑，包括经济的与非经济的原因。这样，家族企业在用人中，内外有别就十分自然。(3)家族企业成员的忠诚心的影响。虽然在一个家族企业中也存在着家族成员对企业不忠诚的现象，但从总体上来看，家族企业中家族成员对于企业不忠诚的比率大大低于非家族成员员工，这是一个不争的事实。因此，在家族企业用人时，出于家族企业财产安全考虑，首先任用家族成员自然就是十分正常的现象。尽管家族企业内外有别的用人做法对于家族企业的发展并非完全不利，但对于家族企业的长远发展来说是十分不利的。
3.组织结构方面
组织是为了实现某种目的而组成的人和技术的系统安排。组织除了具有人、财、物三个基本要素之外，还应该具备目的性、实体性、系统性、职能性和社会性几个特征。企业管理中的组织职能是指通过人物和权利结构的设计，协调企业成员实现共同的目标的活动。组织职能是企业管理者的一种管理行为，主要包括五个方面的内容：(1)建立合理的组织结构。(2)确定职责和职权范围。(3)形成信息的传递渠道。(4)合理分配企业自愿。(5)科学地配备人员和建立合理的激励机制。组织职能作为企业管理的基本职能之一，主要有四个方面的功能，即目标功能、权力功能、约束功能、协调功能。在市场经济长期的实践中，企业内部的管理组织结构也是随着生产技术水平和管理复杂程度的提高不断改进的。家族企业在起步阶段一般并不过多地考虑企业的组织形式问题，只是从生存的动机出发，或凭经验，或凭自然分工实行经营管理。当企业发展到一定规模后，原有的企业组织形式逐渐显示出不适应，企业组织形式的规范化才提上议事日程。
从目前国内众多的企业组织形态来看，“金字塔型”组织形态（又称为科层制管理）是比较受家族企业青睐的。大部分家族企业开办之初都采用“金字塔型”组织结构，并且一部分家族企业至今仍在实施这种组织形态。“金字塔型”组织形态的好处是可以通过权威的严厉命令贯彻企业的发展规划，实现企业的成长目标。但是，它的缺点也是明显的。因为这种权威是分层的，从而导致协调的不力；同时，层层的权威化容易在管理中造成逆反心理，容易造成欺上瞒下的现象，使得更高层次的管理者无法获得足够的管理信息，从而导致管理效率低下的结果。从现代化企业发展的进程和要求来看，家族企业的这种“金字塔”组织形态将逐渐趋于扁平化。
4.产权结构方面
家族企业产权制度的一个显著特点是股权高度集中在家族或企业主个人手中。这样的产权结构显然是不合理的。首先，在产权结构单一的家族企业中，往往会导致家族及其成员对企业的干预，将产权关系与亲缘关系混淆。其次，单一的产权结构限制了家族企业的融资途径，阻碍企业规模的扩大。大多数家族企业是由家族内部出资创办的，当企业发展到一定程度的时候往往无力提供企业进一步所需的巨额资金。而其他融资方式又可能会稀释某些成员股权，所以家族企业再融资过程难度大，时间成本高，这会影响企业规模的扩大。再次，高度集中的产权结构无法产生对管理者的制约及监督机制。因此，尽管在家庭企业初建或规模较小时，单一的产权结构促进了企业的发展，但是家族企业要想走向现代企业管理，开放产权则是一条必经之路。
三、完善家族企业制度的对策措施
（一）决策机制由独裁集权型向制度管理型转变
家族企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须建立新型的决策机制。首先，企业领导人在作出重大决策时，应集思广益，听取专业人士的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉的做法，减少决策失误的风险；其次，提倡员工参与，鼓励员工对企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性；再次，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立完成工作，领导者只给予必要的指导和监督而不是像过去那样事必躬亲。
家族企业的所有者会逐渐明白：运用统一、透明的制度（规则）来管理企业要比用主观、盲目的个人意志有效得多，既不伤害员工感情，也不影响领导者的权威。
（二）用人机制实行内部培养与外部选择相结合
家族企业要走向现代化管理之路，取得更好的发展，就必须改变内外有别的用人模式，应树立“用人唯贤”的原则。要改变过去只信赖自己人的用人指导思想，对人才的招聘、选拔、任用和晋升应强调能力而非忠诚。在科学技术日新月异的今天，随着人类社会逐渐步入知识经济的时代，面对着经济全球化，管理信息化、知识化的挑战，员工具有的专业知识、创造性和团队协作等能力对企业而言显得更为重要。
企业创造价值的能力来源于劳动者体内的人力资本，而不局限于这个人力资本是在家族成员身上还是外来成员身上。家族成员往往是精于创业的实干家，只要他们虚心学习现代管理知识，他们中的大部分同样可以成为胜任管理现代企业的职业经理人。因此，家族企业要实现持续发展，既要高度重视家族成员的培训和教育，开发家族自身的人力资本，又要善于运用社会上的人力资源，大力选拔和招聘企业亟需并适用的外来专业化管理人员，给他们以锻炼和发展的平台，提高家族企业的竞争力。
（三）组织结构由金字塔型向扁平型过渡
扁平化的组织形态顾名思义是一种尽可能减少管理环节和层次而扩大企业管理的跨度的一种管理方式。由于管理环节和层次的减少，管理的效率必将大大提高，管理层次之间的矛盾也可以减少到较小的程度。员工的意见可以直接传达到决策层，决策层的思想也很容易传达到操作层。因此，构建扁平化组织结构，有利于构建与现代管理接轨的平台。
传统的家族职能型金字塔组织结构中，创业者凭借经验总揽一切，下属人员很少得到锻炼，而且创业者难以从日常事务中摆脱出来，专门从事企业战略性决策。若家族企业进行适当分权，让组织结构变得扁平些，比如实行事业部或矩阵型的组织结构，增大下层人员的自主权力，让企业主专门从事长期战略决策，这样既提高管理效率又培养了人才。
（四）产权结构由一元向多元转化
产权是企业决策权和经营管理权的最终来源。目前家族企业的单一产权模式必然导致单一决策权和经营管理权，并促使外来人员的流动性增大。现代家族企业可以在保持控股地位的同时尝试股份制改造，吸纳外来员工的部分股权，扩大融资渠道，改善激励机制以提高企业整体的管理效率。